國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策研究

曹輝軍

摘要 我國很多國有企業(yè)都在加大力度推動(dòng)自身的改革，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，為國家創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。國企引入全面預(yù)算，可以實(shí)現(xiàn)對各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的把控，控制業(yè)務(wù)運(yùn)行資金，從而降低國企內(nèi)部的運(yùn)營費(fèi)用。全面預(yù)算已經(jīng)成為我國國企改革的一個(gè)重要突破口，需要在預(yù)算方案的編制和執(zhí)行中加大監(jiān)管力度，這樣才能使全面預(yù)算切實(shí)得到貫徹落實(shí)，助推國企穩(wěn)步發(fā)展。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算;國有企業(yè);問題;對策

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義分析

全面預(yù)算主要是通過國企應(yīng)用預(yù)算方案來協(xié)調(diào)各個(gè)部門的經(jīng)營活動(dòng)，它包含了單位內(nèi)部資金、各類設(shè)備、人員的分配，還包含了對各部門執(zhí)行預(yù)算的考核和評估。全面預(yù)算的引入有助于推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部全員參與、全過程管控、全方位控制，來實(shí)現(xiàn)方案的落實(shí)，包括預(yù)算計(jì)劃的編制、預(yù)算控制以及激勵(lì)評價(jià)等各環(huán)節(jié)。全面預(yù)算貫穿國企經(jīng)營工作的始終，在確定全面預(yù)算指標(biāo)期間，要將國企制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基準(zhǔn)，來科學(xué)地配備單位的人財(cái)物等各類資源。通過應(yīng)用考核機(jī)制，促使預(yù)算指標(biāo)貫徹落實(shí)，進(jìn)而保證國企能夠?qū)崿F(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算會涉及國企的各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)，此時(shí)就要根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各部門的實(shí)際運(yùn)營狀況，對公司內(nèi)部的資源進(jìn)行科學(xué)的分配，使資源得到優(yōu)化配置，由過去粗放式的管理逐步向精益化的方向轉(zhuǎn)變，提高整個(gè)公司的經(jīng)營效益[1]。

二、國企全面預(yù)算管理的問題分析

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不深入、不全面

全面預(yù)算管理內(nèi)容內(nèi)部涉及全員參與、全過程管理、全業(yè)務(wù)工作內(nèi)容的覆蓋，但是有些國企領(lǐng)導(dǎo)對當(dāng)前的全面預(yù)算認(rèn)識不夠深入，很多經(jīng)營管理人員認(rèn)為預(yù)算僅僅是財(cái)務(wù)部的工作事項(xiàng)，經(jīng)常忽略了其他部門參與預(yù)算工作的重要性，認(rèn)為其他部門只需要為財(cái)務(wù)部提供相應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)，未能對全面預(yù)算的落實(shí)執(zhí)行提供支持。有些集團(tuán)性的國企會以整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展為導(dǎo)向來編制方案，經(jīng)過層層分解，然后由各個(gè)子公司來執(zhí)行全面預(yù)算。在集團(tuán)層面，全面預(yù)算管理得到了很大的重視，但是子公司卻對預(yù)算工作不太重視，使國企的預(yù)算不能深入運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算的數(shù)據(jù)與實(shí)際的運(yùn)營狀況嚴(yán)重不符。此外，國企上級部門下發(fā)的各類預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)子公司，導(dǎo)致部分子公司不能完成相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，影響到未來子公司的整體經(jīng)營。

（二）預(yù)算方案編制不夠科學(xué)

國企在編制預(yù)算方案時(shí)，經(jīng)常會用靜態(tài)法或者增量預(yù)算法，而未能應(yīng)用當(dāng)前最先進(jìn)的滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算，導(dǎo)致公司編制出來的預(yù)算方案與實(shí)際經(jīng)營狀況不太匹配。使用增量預(yù)算過度依賴歷史數(shù)據(jù)，但是國企的經(jīng)營環(huán)境經(jīng)常會出現(xiàn)較大的變化，會使制定出來的預(yù)算方案不太可行。部分預(yù)算人員對過去的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的增減，根據(jù)自身的工作經(jīng)驗(yàn)來編制方案，但是編制過程缺乏科學(xué)的依據(jù)，而造成預(yù)算計(jì)劃和方案不太可行[2]。

（三）全面預(yù)算的考核機(jī)制不夠完善

當(dāng)前國企制定出來的預(yù)算考核辦法，仍然是沿用原先的財(cái)務(wù)性考核，主要是對各部門的收入、利潤、費(fèi)用進(jìn)行考核，單位內(nèi)部的非財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)很少，這就會造成制定出來的預(yù)算考核范圍不夠全面。在國企的日常經(jīng)營中，經(jīng)常會存在預(yù)算考核比較松懈。雖然給部分企業(yè)的管理人員減輕了壓力，但是容易造成整個(gè)公司的經(jīng)營效益不高，影響到企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。預(yù)算考核不能與員工的薪酬激勵(lì)相聯(lián)系，給員工的激勵(lì)方式過于單一，激勵(lì)效果會受到很大影響，這不利于全體職工自覺參與預(yù)算方案，也不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

三、增強(qiáng)國企全面預(yù)算管理的對策

（一）提高企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

根據(jù)當(dāng)前國企所處的行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、公司內(nèi)部職工的數(shù)量來制定單位的預(yù)算組織，進(jìn)行預(yù)算的管理決策、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督考核，并對其進(jìn)行清晰的職責(zé)界定，還要明確公司的全面預(yù)算工作內(nèi)容和考核的權(quán)限，將預(yù)測目標(biāo)分解到各部門各個(gè)人員身上。之后，也要清晰劃分預(yù)算職責(zé)，給各個(gè)人員都賦予一定的工作權(quán)限，提高國企高層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算工作的重視，給予預(yù)算更多的資金、人才配備和資源的支持，并制定公司內(nèi)部整體的預(yù)算管理政策，使預(yù)算工作得以貫徹落實(shí)，增強(qiáng)職工執(zhí)行預(yù)算方案的積極性。也要職工能夠深入了解全面預(yù)算對整個(gè)國企帶來的影響，國企要定期在單位內(nèi)部組織開展預(yù)算的管理培訓(xùn)宣傳和預(yù)算制度的學(xué)習(xí)，讓職工都能夠深入了解全面預(yù)算的內(nèi)涵，要組織開展預(yù)算會議，加強(qiáng)各部門之間的溝通聯(lián)系，才能使各部門職工都積極執(zhí)行預(yù)算制度和預(yù)算方案。

（二）采用切合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算編制方法

在編制公司的預(yù)算方案時(shí)，要根據(jù)當(dāng)前公司內(nèi)部和外部的各種環(huán)境開展綜合分析，并結(jié)合公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)作出預(yù)測，完成預(yù)算方案和預(yù)算目標(biāo)的設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)未來長期的經(jīng)營目標(biāo)，逐步形成預(yù)算的年度目標(biāo)。同時(shí)，公司的預(yù)算人員還要選擇恰當(dāng)?shù)木幹品椒?，?zhǔn)確地評估當(dāng)前公司內(nèi)部的預(yù)算能力和歷史的預(yù)算數(shù)據(jù)信息，來選擇編制方法。當(dāng)前國內(nèi)的預(yù)算編制方法很多，有增量預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法，國企在編制方案時(shí)，不能夠單一地使用一種方法，需要綜合使用多種方法。結(jié)合過去的編制預(yù)算方案的經(jīng)驗(yàn)來使用方法，并根據(jù)當(dāng)前國企所處在的行業(yè)特征、發(fā)展階段和公司內(nèi)部的經(jīng)營能力狀況采用恰當(dāng)?shù)木幹品椒?。對于周期性較強(qiáng)的建設(shè)類國有企業(yè)，可以利用零基預(yù)算法，其中公司內(nèi)部的費(fèi)用預(yù)算，可以應(yīng)用零基預(yù)算加增量預(yù)算法。當(dāng)公司內(nèi)部的產(chǎn)品種類較多時(shí)，涉及多個(gè)部門的協(xié)同配合，這時(shí)就可以利用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法，來做出預(yù)算方案。對于那些行業(yè)競爭激烈、管理成熟的國企來講，可以用滾動(dòng)預(yù)算法，這樣才能幫助公司順利地實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)[3]。

（三）建立全面的預(yù)算管理考評機(jī)制

國企內(nèi)部的預(yù)算工作要結(jié)合當(dāng)前公司的戰(zhàn)略方向來制定預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各考核單位的工作權(quán)限和職責(zé)來加以確定，并建立與之匹配的考核目標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)重。例如，公司可以用杜邦財(cái)務(wù)分析法來建立考核指標(biāo)體系，之后再運(yùn)用平衡計(jì)分卡，建立非財(cái)務(wù)性的考核指標(biāo)，來對單位考核體系作出相應(yīng)的補(bǔ)充。對于大型國企可以引入經(jīng)濟(jì)增加值的方法來開展考核工作，幫助公司建立激勵(lì)性較強(qiáng)的薪酬體系，以激勵(lì)為主導(dǎo)去吸引職工落實(shí)預(yù)算方案。

（四）加強(qiáng)人員之間的溝通，保證考核結(jié)果更加有效

針對部分國企內(nèi)部預(yù)算松弛的現(xiàn)象，要構(gòu)建完善的預(yù)算考核機(jī)制，設(shè)計(jì)科學(xué)考核指標(biāo)。此外，各個(gè)部門還要增強(qiáng)聯(lián)系溝通，然后針對考核結(jié)果進(jìn)行評議，使考核結(jié)果更加公正公平。在單位內(nèi)，要增強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，使數(shù)據(jù)能夠快速共享，將考核結(jié)果與職工的工資發(fā)放相聯(lián)系，這樣才能實(shí)現(xiàn)使各職工重視考核結(jié)果的目的。

（五）優(yōu)化完善預(yù)算考核方案，提升職工的積極性

要對現(xiàn)有的預(yù)算考核方案進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，完善考核指標(biāo)體系，同時(shí)要清晰地設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，盡量使用定量化和定性化的指標(biāo)。還要設(shè)計(jì)一套完整的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對那些超出原先目標(biāo)的，可以給予相應(yīng)人員獎(jiǎng)勵(lì);對于那些未能完成相應(yīng)目標(biāo)的人員，則要給予一定的懲罰，這樣才可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。通過優(yōu)化完善現(xiàn)有的預(yù)算考核方法，使考核過程更加透明，才能增強(qiáng)職工執(zhí)行預(yù)算方案的積極性。

四、結(jié)語

當(dāng)前國企的改革步伐不斷推進(jìn)，改革力度不斷加強(qiáng)，國企要通過完善現(xiàn)有公司內(nèi)部的總體管控體系，讓所有職工都能認(rèn)識到全面預(yù)算給單位帶來的重要影響，在單位引入新型的預(yù)算方法，使員工都能參與到預(yù)算方案的編制和執(zhí)行中。針對預(yù)算執(zhí)行中的重要問題要加以分析，制定完善的預(yù)算管理制度，讓高層領(lǐng)導(dǎo)能夠給予預(yù)算工作更多的資金配備和人才支持，制定相應(yīng)的管理政策，才可以使現(xiàn)有的預(yù)算工作得到貫徹落實(shí)。國企高管要提高職工預(yù)算控制能力，讓職工都遵守預(yù)算制度，加強(qiáng)對預(yù)算各環(huán)節(jié)的管控，避免業(yè)務(wù)資金使用超支。

（作者單位為泰州潤江建設(shè)發(fā)展有限公司）

參考文獻(xiàn)

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[2] 何玉嫻.淺析國有企業(yè)全面預(yù)算管理問題與對策[J].時(shí)代金融，2018（12）：97-98.

[3] 李意敏.關(guān)于完善國有林業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的探討[J].中國總會計(jì)師，2020（05）：148-149.