歸于差異

“品牌同質(zhì)化”真的是一種風(fēng)靡全國的營銷病。無論是走進商超還是打開手機，我們都面對著一眾面目相同的品牌。例如小額信貸都在說“門檻低”“放款快”；紙尿褲都在喊“易吸收、不過敏、防側(cè)漏”；牛奶品牌都在打“奶源地”“蛋白質(zhì)含量”；飲料都在喊“零糖、零脂、零卡”。

而且我發(fā)現(xiàn)，無論是市面上談?wù)摗捌放仆|(zhì)化”的理論文章，還是企業(yè)在解決“品牌同質(zhì)化”的實操上，都有非常大的認知誤區(qū)。

為什么別人“同質(zhì)化”，卻活得很好？

除了公益組織，所有企業(yè)經(jīng)營的根本目的都是創(chuàng)造利潤，而利潤來自哪里？利潤來自于創(chuàng)新。這話是美國著名經(jīng)濟學(xué)家熊彼特說的。而創(chuàng)新的本質(zhì)，就是創(chuàng)造差異化的競爭力。

但是，我們在市場上卻常常能見到貌似違背大師觀點的現(xiàn)象。很多品牌都高度同質(zhì)化，為什么仍然活得很好？例如可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基、金典和特侖蘇。

大家發(fā)現(xiàn)沒有，以上這些同質(zhì)化的品牌都有某些共性：一是這些品牌幾乎都是各自細分市場的老大和老二；二是它們都是這個行業(yè)的巨頭，瓜分了大部分的市場份額。

也就是說，在同質(zhì)化之下還能生存下來的企業(yè)，大部分都是品類的開創(chuàng)者和快速跟進者。它們早期的競爭并不是在彼此廝殺，而是更快地瓜分市場份額。而它們彼此的競爭也共同加速了市場教育，讓用戶快速認知了這個品類。當市場接近飽和時，它們的競爭更是共同加固了護城河，讓新晉品牌很難分一杯羹。

當新晉品牌還想殺入這個紅海，只有兩種可能：

一是市場沒有完全飽和，所以給了小品牌可乘之機，但小品牌也只能解決溫飽問題，很難顛覆行業(yè)格局；

二是在同質(zhì)化的市場競爭之下，建立差異化的競爭優(yōu)勢。

市場上常常出現(xiàn)跟隨者，總有模仿者，偶爾會有顛覆者，但最難出現(xiàn)的就是開創(chuàng)者。所以，大部分時候，對于一個創(chuàng)業(yè)品牌而言，你贏得市場的唯一機會就是創(chuàng)造差異化。

大部分市場人都不想陷入“同質(zhì)化”的泥潭里，他們很想差異化，但是讓他們苦惱的是，大家的產(chǎn)品和技術(shù)本就沒啥差別，怎樣做可感知和差異化呢？

產(chǎn)品可以同質(zhì)化，但品牌一定要差異化。

前方錯誤示范，謹慎模仿！

品牌們在制定差異化戰(zhàn)略的時候，常常把四樣?xùn)|西作為可感知的差異化價值，分別是：產(chǎn)品品類、用戶階層、技術(shù)實力、市場規(guī)模。我想說，這四種方式都是錯的，而且錯得離譜。

1.把產(chǎn)品品類當差異價值

很多企業(yè)在給自己品牌定位的時候，都寫過這樣的話：專注于××領(lǐng)域。企業(yè)這樣描述自己，很顯然是受定位理論影響，想要在某個領(lǐng)域占據(jù)用戶心智第一的位置。但是那些經(jīng)典的定位案例，其實都沒有說類似的話，如加多寶，怕上火喝加多寶；瓜子二手車，沒有中間商賺差價；飛鶴，更適合中國寶寶體質(zhì)。

為什么會這樣？因為大部分企業(yè)并沒有用對定位理論。定位理論是說要占據(jù)品類第一，但是這種占據(jù)，是對用戶心智的占據(jù)。也就是說，定位是對用戶說的，而不是對行業(yè)說的。用戶根本不關(guān)心你是“專注于區(qū)塊鏈領(lǐng)域”還是“專注于幼教領(lǐng)域”，他們關(guān)心的是你能提供什么樣的差異化價值。

此外，用品類去做差異化，很容易遭到“真香”現(xiàn)場。因為成長的企業(yè)，很少不會做品類的擴張。例如，小米因手機起家，后來擴展到整個家居生態(tài)；喜茶是賣茶飲的，但是現(xiàn)在也賣冰淇淋和面包。如果最開始就把一個細分品類作為品牌的差異化價值，一旦遇到市場天花板，需要品類擴張時，就會被迫做品牌的再定位。

2.把用戶階層當差異價值

很多企業(yè)喜歡把自己定位為“高端”品牌，例如：竹葉青，連續(xù)12年高端綠茶銷量領(lǐng)先；良品鋪子，連續(xù)5年高端零食全國銷售領(lǐng)先。

但是你會發(fā)現(xiàn)，真正高端的品牌卻從未把“高端”兩個字掛在嘴邊。你見過法拉利說自己高端嗎？你聽過LV、愛馬仕喊自己高端嗎？越是真正高端的品牌，反而越喜歡和大眾保持距離；而標榜高端的品牌，并不是真正的高端品牌，而是希望成為高端的品牌。

把“高端”當作品牌差異化時，最大的問題是指向不清，就是消費者根本搞不清楚你的“高端”到底高端到什么地步。

什么是“高端銷量市場”？這個市場是按什么劃分的？茶葉的市場價格嗎？

什么是“高端零食”？更干凈？口味更好？價格更貴？

“高端”“低端”這種詞匯都是相對概念，而不是絕對概念。你以為的高端在有些人看來可能只是笑話?！案叨恕焙汀捌奉悺币粯?，應(yīng)該是企業(yè)對內(nèi)的品牌定位，而不應(yīng)該成為企業(yè)面對消費者的價值表達。

3.把技術(shù)實力當差異價值

把技術(shù)實力當差異價值，最常見的用詞就是“智能”“黑科技”以及“重新定義”?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)開始用“智能”作為自己的差異化標簽，例如美的智能電飯煲、360智能攝像頭、Travelmate人工智能旅行箱……

這種將技術(shù)作為差異賣點的問題在哪里呢？以智能音箱為例，把AI和音箱相結(jié)合，不僅解放了消費者的雙眼雙手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成為了未來客廳端的人機交互入口，可以說意義遠大。但看似高新技術(shù)的智能音箱市場，迅速從藍海變成了紅海市場。小米、華為、百度、阿里等紛紛加入智能音箱市場的爭奪，徹底發(fā)揮自己“價格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。

可見，把技術(shù)當差異賣點的最大問題就是：技術(shù)，是一種高速發(fā)展卻也高速淘汰的東西。如果你的技術(shù)實力沒有強到離譜，那么你最大的差異點，就會變成最大的軟肋。你會輕易被強大的對手快速復(fù)制，然后被快速淘汰。

4.把市場規(guī)模當差異價值

這個方法常見于中國各個行業(yè)的巨頭，常用的品牌話術(shù)是“領(lǐng)軍者”“領(lǐng)導(dǎo)者”“銷量領(lǐng)先”。把這些掛到嘴邊，是基于用戶的從眾心理，當一樣?xùn)|西有更多人選擇，一般意味著它的質(zhì)量和服務(wù)更靠譜。

但你發(fā)現(xiàn)沒有，國外的領(lǐng)軍者們很少標榜自己是領(lǐng)軍者。我們回憶一下，寶潔、Nike、KFC、可口可樂……它們在廣告中強調(diào)過自己的銷量問題嗎？為什么國外的大品牌不這樣做？

因為對于任何事物而言，選擇它的人越多，它的個性感知力就越差。而個性在某種意義上，就是小眾的代名詞。很多這樣做的企業(yè)，可能搞錯了用戶對“銷量大”和“流行”這兩個概念的反應(yīng)。

銷量大=更多人選擇，所以這個產(chǎn)品很安全

流行=這個東西很紅，我也要趕個時髦

所以，強化“銷量”和“領(lǐng)軍者”更適合一些“精神消費”屬性弱的品類。試想一下，如果Nike廣告改成“全世界十個人中，就有一個穿過Nike”，那粉絲們是不是就要瘋了？

一旦一個品牌成為了領(lǐng)軍者，它最大的危機是消費者覺得它不酷了，它爛大街了。好比微信成為月活10億級別的應(yīng)用時，我們反而開始逃離朋友圈，尋找圈層社交、私密社交。近兩年，大家覺得社交類App的創(chuàng)業(yè)機會又出現(xiàn)了，這才有了多閃、soul 等的崛起。

所以，國外成熟的大品牌都在極力地擺脫“領(lǐng)軍者”的身份，在不斷制造差異化的感知，在研發(fā)更個性的產(chǎn)品，在做更先鋒的文化推廣。很多時候，一個大品牌越是標榜自己是“領(lǐng)軍者”“銷量領(lǐng)先”，它就越是在背離品牌差異化，越是在用戶心智層面為新創(chuàng)品牌制造機會。

“同質(zhì)化”的正確打破方式

以上其實都是犯了同一個錯誤：只站在企業(yè)角度，而沒有站在用戶角度去做差異定位。我們要永遠明白一點：品牌資產(chǎn)只存在于用戶心智里，所以打造品牌的差異化必須從用戶視角出發(fā)。

1.具象一個產(chǎn)品價值點

喬治是美國一家攪拌機企業(yè)的市場總監(jiān)，他所在的企業(yè)的產(chǎn)品賣點是“耐用”“攪拌力度大”。如果只看這兩個核心賣點，那么它與市場上其他品牌基本沒什么不同，但是喬治想到了一個辦法，徹底放大了攪拌機的賣點。

他買了一堆彈珠，然后把它們放進攪拌機里攪拌，彈珠在攪拌機里劇烈地蹦跳，15秒鐘之后，喬治打開攪拌機的蓋子，彈珠已經(jīng)變成一團白色粉塵。喬治把這一切用攝影機記錄下來，然后傳到Y(jié)ouTube 上，大受歡迎。后來喬治還嘗試了攪碎打火機、游戲手柄，甚至還有iPhone。2年內(nèi)，攪拌機的生意漲了6倍。

喬治做的事情，就是把一個產(chǎn)品的抽象賣點具象化了，甚至戲劇化了。

其實，很多產(chǎn)品都是有差異化賣點的，但問題是，你的賣點并沒有讓用戶清晰地感知到。品牌的價值賣點不是讓用戶去“思考”、去“判斷”的，而是去“感知”的。因為“思考”“判斷”這些是人類大腦的理性決策，如果是理性決策，用戶最常見的反應(yīng)就是去比價，對比各種參數(shù)、做各類測評。但除了汽車、房產(chǎn)等這些高消費的決策產(chǎn)品，對于一般的大眾消費品，用戶根本懶得花時間去“辨別”你的價值。

所以，品牌的差異化價值，必須是讓用戶可感知、可觸摸的。如果你的品牌，在用戶在關(guān)注你的前三秒內(nèi)，沒能喚起他的消費欲望，那么這個用戶就會流失掉。

放大用戶感知還有兩個實用的小技巧：

一是用數(shù)字去制造價值感知。最典型的案例就是OPPO的“充電5分鐘，通話2小時”。“5分鐘”和“2小時”這兩個數(shù)字，形成了極大的價值沖擊。

二是用視覺去刺激用戶感知。比如采用鮮明的色系，或放大品牌的某些視覺符號，華與華就經(jīng)常這樣做。所謂“感官品牌”，就是你的品牌要在五感上，給消費者足夠的刺激，從而達成足夠的品牌印記。在品牌讓人眼亂繚亂的今天，想讓消費者產(chǎn)生消費行為，常常只是因為“在人群中多看了你一眼”。

2.強化其中一個價值點

我們消費一個產(chǎn)品，有眾多原因。質(zhì)量、價格、口味、服務(wù)、包裝……這些都可能成為選購的原因。但無論原因有多復(fù)雜，都可以分成兩大類：

一是內(nèi)在的實用價值：口味、質(zhì)量、價格等；二是外在的附加價值：服務(wù)、包裝、體驗等。

當一個市場進入同質(zhì)化競爭時，那就意味著“產(chǎn)品的實用價值”已經(jīng)不起決定性因素，我們拼的常常是“產(chǎn)品的附加值”。如果你能把某個產(chǎn)品附加值放大，大到超過用戶的預(yù)期，超過對手的想象，那么你就有了更強大的競爭力。

比如，很多人很喜歡逛宜家，不僅是因為宜家的家具組裝配送方便、性價比高、顏值高，還因為宜家餐廳的食物很好吃！很多人甚至是為了吃頓飯才去宜家，順便去買點小家具。事實上，宜家餐廳已經(jīng)是世界上第六大餐飲企業(yè)，光是招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋，一年的營業(yè)額就在10億元以上。

產(chǎn)品的附加值怎樣找？我們要仔細觀察用戶消費產(chǎn)品的全部環(huán)節(jié)，看看哪些點是讓用戶“不舒服”的、是你可以憑借自身資源把它解決的，那個點也許就是突破口。

3.虛構(gòu)一個新的價值點

晨光文具是國產(chǎn)文具界的知名品牌，核心產(chǎn)品是書寫筆。如何能把一支普通的書寫工具筆變得與眾不同呢？

晨光文具把自己的筆定義為“考試專用筆”。用筆的主要群體是學(xué)生，而學(xué)生用筆的最大場景就是考試。但實際上，哪類筆不能在考試里用呢？就是這樣一個看似收智商稅的產(chǎn)品命名，讓市場銷量直接提升了30%。隨后，大家都出了考試筆。為了加大品牌的差異化，晨光文具又開發(fā)了一款產(chǎn)品，叫“孔廟祈?？荚嚬P”。這個產(chǎn)品包裝里面還有一張“孔廟祈福簽”，并拿到了孔廟的授權(quán)，若考生抽中的“祈福簽”是上上簽，則有一定的獎勵。這是不是很像現(xiàn)在流行的IP跨界？

晨光這款筆巧妙地利用了中國人辦事圖吉利的心理，為一個原本同質(zhì)化的產(chǎn)品，找到了一個極具差異化的價值點。當我們抱怨自家產(chǎn)品沒啥特色時，不妨試著去“務(wù)虛”一下，找一下產(chǎn)品有沒有可能附加新的意義，從而在同質(zhì)化競爭中脫穎而出。

4.重新定義整個價值

現(xiàn)如今，“重新定義”這個說法已經(jīng)被各大品牌玩爛了。好像只要某個品牌的產(chǎn)品稍微有點技術(shù)或商業(yè)上的突破，就可以重新定義所在的行業(yè)。這種營銷思路來自于蘋果，因為喬布斯時代的蘋果一直在“重新定義”科技行業(yè)。但不可否認的是，“重新定義”自己的品牌價值，特別適合那些有著創(chuàng)新商業(yè)模式的品牌。

被時代淘汰的焦慮，加上我們對未來的想象力，總讓人們期待有新生事物出現(xiàn)，打破陳舊的傳統(tǒng)秩序。如果你的企業(yè)有這樣的基因，那么你可以用“重新定義”的方法，去思考品牌的差異化價值。但需要注意的是，如果你的企業(yè)僅僅是比前人多邁了一小步，用“重新定義”去建立品牌價值感，可能就會變成一個業(yè)內(nèi)笑話。例如，羅永浩老師在發(fā)布會上介紹“TNT 工作站”時……

5.轉(zhuǎn)換視角，創(chuàng)造真正的價值支點

如果你研究過元氣森林、完美日記、認養(yǎng)一頭牛，以及金典、自然堂、康師傅這些品牌的發(fā)家史，你會發(fā)現(xiàn)新一代品牌和老一代品牌的成功路徑，是完全不一樣的。中國的“品牌成功學(xué)”已經(jīng)徹底換了一套教材。

在老版本的成功學(xué)教材里，品牌營銷有三板斧：占終端+代言人+飽和式廣告。通過搶占終端貨架攔截消費者；請大牌明星做代言贏得聲譽；用飽和式的廣告投放霸占用戶心智。直到今天，一些傳統(tǒng)大品牌依然主要依靠這三板斧去做增長。

在新版本的成功學(xué)教材里，也有三板斧：品牌故事+內(nèi)容種草+私域流量。用品牌故事建立信任背書；用內(nèi)容種草完成第一輪的市場收割；用私域流量留存用戶、提高復(fù)購。

同樣是三板斧，新舊三板斧最大的差異在哪里？

老三板斧都是“資源導(dǎo)向型”的解決方案。主要看什么？看的是誰的錢更多、誰更會砍價，這兩種能力都是囊中羞澀的初創(chuàng)企業(yè)不具備的。而新三板斧都是“內(nèi)容導(dǎo)向型”的解決方案。一個好的品牌故事會靠“自傳播”降低推廣成本；選品、鑒別KOL、制造產(chǎn)品談資等種草能力都會決定內(nèi)容的轉(zhuǎn)化率；在一個品牌私域流量（社群）里，天天發(fā)打折信息只能吸引來羊毛黨，只有不斷創(chuàng)造有價值的內(nèi)容，用戶才會心甘情愿地做你的KOC。所以，“內(nèi)容導(dǎo)向型”的解決方案主要看一家企業(yè)的內(nèi)容運用能力，而不是資金實力。

中國很多行業(yè)都是巨頭林立、壁壘森嚴，但創(chuàng)業(yè)者們還自信地說“所有的行業(yè)都值得再做一遍”。創(chuàng)業(yè)者們的底氣來自哪里？底氣就在于制造內(nèi)容、運用內(nèi)容的能力。內(nèi)容讓創(chuàng)業(yè)者們有機會用極少的錢獲得極高的流量，從而突破資源封鎖。

重新審視你和對手的優(yōu)劣勢，轉(zhuǎn)換視角重新發(fā)現(xiàn)你的價值支點，這是所有企業(yè)在面對同質(zhì)化競爭時，都應(yīng)該具備的思路。這種價值點與前四個價值點有些不一樣，它是一個關(guān)鍵性價值點，是杠桿的支點、是圍棋里的勝負手。

當你和對手的產(chǎn)品高度同質(zhì)化時，那么，消費者買的根本不是產(chǎn)品，而是品牌信息，我們?nèi)绾尉幋a并讓消費者感知這些信息，就決定了產(chǎn)品能賣多少份、賣多少年。