優(yōu)化營商環(huán)境基層供電企業(yè)人力資源優(yōu)化配置路徑淺析

楊婧翃

[摘 要] 隨著優(yōu)化營商環(huán)境的不斷深入，建立一張數(shù)據(jù)網，“讓客戶少跑路，讓數(shù)據(jù)多跑路”的數(shù)據(jù)營銷思想正在形成，基層供電企業(yè)的營銷工作方式正發(fā)生著變化。隨著遠集抄業(yè)務的上線，給數(shù)據(jù)電網實現(xiàn)提供可能，也使原基層營銷人員得以大量釋放，但釋放的人力資源存量與新業(yè)務的技能要求和人員素質都還有較大差距。文章從基層供電企業(yè)人力資源配置角度出發(fā)，探索基層供電企業(yè)在面臨業(yè)務轉型期間該如何建立與之相匹配的人力資源配置方式，以靈活高效的配置方式以適應業(yè)務轉型，實現(xiàn)企業(yè)與人才的共同發(fā)展。

[關鍵詞] 營商環(huán)境；人力資源；優(yōu)化配置

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

當前，基層電力企業(yè)經營環(huán)境正發(fā)生深刻的變化，供給側結構性改革、國資國企改革、電力體制改革以及優(yōu)化營商環(huán)境的不斷深入，對電網企業(yè)盈利模式、客戶資源、市場空間都產生較大的影響，對工作方式、工作成效都提出了新要求?；鶎庸╇娖髽I(yè)采用遠集抄技術，改變一戶戶上門抄表、一戶戶上門收費的模式，精益管理要求和粗放管理的矛盾、業(yè)務外延拓展與人力資源配置間的矛盾日漸凸顯，基層管理模式亟待改變，人員結構亟待優(yōu)化，資源配置方式亟待創(chuàng)新。文章主要研究基層電力企業(yè)采用遠集抄技術后，如何有效利用人力資源存量解決結構性缺員問題，更好地適應數(shù)據(jù)化管理新模式，一方面提高工作效率，另一方面也合理配置人力資源，達到企業(yè)與人才發(fā)展的平衡。

一、定義及現(xiàn)狀分析

（一）人力資源配置的定義

人力資源配置即組織以提高人才使用效益為核心，對人才資源進行妥善定崗、調整和內部流動。通過組織機構的設置，崗位職責與最相適應的人匹配起來，科學地配置人力、物力，加強人力資源配置的供需預測，控制總量、設定增量、優(yōu)化存量，充分發(fā)揮人力資源增量和存量的效能，改進現(xiàn)有人力資源的質量和結構，使之更與企業(yè)發(fā)展目標緊密結合，進而實現(xiàn)企業(yè)既定發(fā)展目標[1]。

（二）人力資源現(xiàn)狀分析

以A供電企業(yè)為例，它的主營業(yè)務為轄區(qū)內安全生產、電網建設及營銷服務等生產經營活動。在主營業(yè)務中，從事行政管理的人員占比22%，從事安全生產的人員占比36%，從事市場營銷客戶管理人員占比37.5%，后勤輔助人員占比4.5%。A供電企業(yè)共有職工400人，平均年齡40歲，A供電企業(yè)本科及以上學歷占比20.6%，其中全日制本科及以上學歷占比12.8%；大專學歷35.4%，高中學歷占比12%，初中及以下學歷占比32%。中級及以上職稱占比6%，技師占比0.8%。從A供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀可以看出，A供電企業(yè)人力資源呈現(xiàn)以下特征：

1.核心業(yè)務崗位上人力資源充足，從A供電企業(yè)各核心業(yè)務人員分布數(shù)據(jù)來看，安全生產業(yè)務人數(shù)36%，營銷服務業(yè)務人數(shù)37.5%，各核心崗位上人員數(shù)量均不短缺，有存量有余度。

2.人員年齡結構合理穩(wěn)固，A供電企業(yè)現(xiàn)有職工400人，平均年齡40歲，且近三年隨著控制人力資源增量用工原則的執(zhí)行，人員的平均年齡逐年下降，并呈現(xiàn)出年齡結構和學歷結構不斷優(yōu)化完善的情況。

3.結構性缺員明顯，現(xiàn)有高技術、技能人才匱乏，基層核心崗位人員學歷較低。從人員的現(xiàn)有學歷情況以及持證情況可以看出，通過后續(xù)繼續(xù)教育提升學歷的人員僅占到12.8%，職稱評定中級以上僅為8%，通過專業(yè)性考試，獲取高數(shù)技能等級資格的人員更是寥寥無幾，存在人力資源的總體素質當量上升空間很大但上升動力不足的突出情況。

隨著技術的迭代升級，遠程抄表技術上線后，供電企業(yè)的營銷服務模式產生了較大的變化，從以往一戶戶的走抄走收到現(xiàn)在的集中抄表線上收費，對現(xiàn)有人力資源會產生以下影響：基層供電營業(yè)所工作模式發(fā)生轉變，一線員工現(xiàn)場抄表工作量大量減少，減少了人工走抄的工作量；電子結算、線上繳費的廣泛推廣，一線員工減少上門收費的工作量，兩個技術的使用和革新，使大量基層營銷人員得以釋放，走抄走收兩項工作占一線營銷人員80%的工作量，富余的人力資源亟待轉型。

二、現(xiàn)有人力資源配置存在問題

遠集抄業(yè)務和電子結算業(yè)務的廣泛應用，一定程度上沖擊了傳統(tǒng)的組織形式和工作模式。我們在看到工作效率提升、生產方式轉變的同時，也意識到，如不及時調整原有的人力資源配置和使用方式，也會帶來一系列問題。

（一）現(xiàn)有員工技術技能水平與企業(yè)發(fā)展要求間存在差距

一線員工學歷較低，一是專業(yè)知識存在明顯短板，二是對新技術新知識學習動力不足，一線員工現(xiàn)場工作經驗豐富，但信息系統(tǒng)的應用仍是短板，加之信息系統(tǒng)升級更新快，系統(tǒng)與系統(tǒng)的融合和基礎數(shù)據(jù)、工作質量的要求給員工帶來新的畏難情緒。雖然新生產要素和新技術的使用讓人力資源得以釋放，但隨之產生的數(shù)據(jù)運維和數(shù)據(jù)分析使用工作崗位卻沒有足夠的人力資源補充，客戶經理職責轉變讓服務變被動為主動的意識還未形成，現(xiàn)有人力資源與迫在眉睫的新要求存在較大差距。

（二）新生產模式下業(yè)務盲區(qū)的梳理與企業(yè)發(fā)展要求間存在差距

遠集抄業(yè)務上線后，一線營銷人員改變以往每月走到每家每戶抄表收費的模式，在走收走抄的模式下，多數(shù)低壓運行的缺陷得到及時發(fā)現(xiàn)及時維護處理。隨著工作模式的變化，低壓集抄運維業(yè)務可能會出現(xiàn)盲區(qū)，往往是設備出現(xiàn)故障報錯之后才會得以發(fā)現(xiàn)并處理缺陷。

（三）員工主動服務意識和事后處理機制與企業(yè)發(fā)展要求間存在差距

A供電企業(yè)現(xiàn)服務機制多為事后處理，多為客戶投訴或者有訴求之后，再與客戶聯(lián)系處理，這與現(xiàn)在優(yōu)化營商環(huán)境對供電企業(yè)的要求是相背離的?？蛻粜枨笕遮叾鄻踊?，對電力供應質量、抄表計費準確性和服務水平更加敏感，也具有更強維權意識。但現(xiàn)有員工還未適應這一轉變，主動服務的意識還未建立，與企業(yè)發(fā)展對員工的履職要求間還存在較大的差距。

三、人力資源配置優(yōu)化路徑

從A供電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀以及新業(yè)務上線后人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展要求間的差距和矛盾分析可以看出，技術更新釋放了大量的一線員工，但富余的人力資源如何適應新業(yè)務的變化，達到企業(yè)更高更好發(fā)展目標的技術技能水平成為人力資源迫在眉睫需要解決的問題。新技術新科技的上線對人力資源的組織形式、技能結構和使用培育方法都提出更高要求，從人力資源配置的能級對應、優(yōu)勢定位、動態(tài)調節(jié)原則來看，A供電企業(yè)從組織機構整合、員工履職能力梳理以及定點定位培訓三方面進行人力資源優(yōu)化配置，并從人力資源配置優(yōu)化路徑提出“三個一”保障措施，確保新業(yè)務平穩(wěn)運行、員工技能穩(wěn)步提升、服務更加優(yōu)質規(guī)范高效快捷[2]。

（一）創(chuàng)新一個機制，從組織機構設置上科學整合資源

減少業(yè)務管理層級，實現(xiàn)營銷業(yè)務扁平化管理。整合營銷資源，實行大部制，減少管理層級。明確配變終端、負控、集中器進行專業(yè)維護管理。依托計量自動化系統(tǒng)，全線整合業(yè)務，形成完成業(yè)務鏈條，實行抄、核、收分離，計量運維、抄表合一，線損、電費審核合一。根據(jù)營業(yè)區(qū)域情況，中型所保留營業(yè)班、配電班原班組建制，小型供電所合并營業(yè)班、配電班為營配班，明確設備主人職責、客戶經理職責合一，劃分片區(qū)進行網格化管理，一線員工從專業(yè)化分工轉向營配綜合管理。

（二）繪制一張地圖，提升崗位履職能力

對崗位職責、上崗要求進行全面梳理，制定A供電企業(yè)員工“學習地圖”，學習地圖內容包含通用知識、專業(yè)技能、信息化操作、黨性修養(yǎng)和競賽挑戰(zhàn)，做到“人人有規(guī)劃、人人有路徑、人人有方案”，充分利用“一縣一場一室”開展員工崗前、在崗、轉崗培訓。按照學習地圖定路徑、關鍵技能查短板、比武練兵提素質、科學評價驗能力的要求，明確“誰管理人員、誰負責培訓”的原則，落實“人力資源+直線經理”的管理模式，全員參與培訓管理系統(tǒng)，采用工人講習所、領導干部上講臺、現(xiàn)場實操、日常工作結對子、集中培訓在當?shù)氐亩喾N培訓方式進行全方位、多形式地精準培訓，切實提升員工履職能力。

（三）建立一個流程，助力員工轉型轉崗

梳理組織調配類員工轉崗流程，梳理員工轉崗信息核對表。認真分析每一個轉崗員工過往工作經歷、技能、特長和年齡等因素，建立員工轉崗流向模型，分專業(yè)、分崗位進行人員轉崗分流培訓。按照崗位地圖的要求，開展為期90天“一三九”轉崗培訓計劃，通過師帶徒、“一帶一”、月測試、季考核的方式，精準培訓、精準幫扶，將原轉崗培訓180天的周期縮短為90天，提高員工轉崗上崗率。通過創(chuàng)建一個組織機構整合、資源整合的機制，集中力量發(fā)揮人力資源的作用；繪制一張學習地圖，明確崗位職責、相關技能匹配，明確人員培養(yǎng)的目標，建立一套培育流程，精準分析存量現(xiàn)狀，建立分流機制，縮短人員轉崗轉型過程，促進了人力資源合理流動，盤活了人力資源存量，為基層供電企業(yè)向數(shù)據(jù)化、現(xiàn)代化企業(yè)轉型探索一套人力資源配置的有效措施。

參考文獻：

[1]劉兵，曾建麗，梁林，等.基于DEA的地區(qū)科技人才資源配置效率評價[J].科技管理研究，2018（14）：56-63.

[2]李廣培.人才資源配置效能的評價指標體系設計[J].鄭州航空工業(yè)管理學院學報，2018，8（24）：82-83.