對(duì)某國(guó)企工程項(xiàng)目管理及財(cái)務(wù)支付流程結(jié)算管理模式研究

葛瑤

摘要：基于完善某國(guó)有企業(yè)的工程項(xiàng)目管理及其財(cái)務(wù)支付制度服務(wù)，本次調(diào)查研究?jī)H對(duì)本次小型項(xiàng)目工程支付流程中發(fā)現(xiàn)不足且結(jié)合“公司內(nèi)部支付作業(yè)流程”，對(duì)某國(guó)企典型案例“日常修繕、維修工程”的內(nèi)部結(jié)算審核查找不足、發(fā)現(xiàn)問題、提出建議，對(duì)相關(guān)國(guó)有企業(yè)工程財(cái)務(wù)支付制度探究先進(jìn)、科學(xué)的工程管理模式改革開創(chuàng)新征程。

關(guān)鍵詞：矩陣-職能式;分類管理;多級(jí)審核

1 某國(guó)有企業(yè)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部結(jié)算支付流程現(xiàn)狀：

管理組織模式為單一——直線制，如下所示

1.1 該模式特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、職責(zé)分明[1]

1.1.1 項(xiàng)目經(jīng)理沒有參謀和助手，要求通曉各種業(yè)務(wù)，成為“全能型”人才，無法實(shí)現(xiàn)管理作業(yè)專業(yè)化，不利于成本全過程動(dòng)態(tài)控制和項(xiàng)目管理水平提高。

1.1.2 管理人員不直接指揮班組、不與下一層次班組形成業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系（項(xiàng)目經(jīng)理不直接指揮技術(shù)部、不與其形成業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系），信息傳遞路徑長(zhǎng)、反饋時(shí)效性差甚至可能失真。

1.1.3 權(quán)力集中，項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員在每次項(xiàng)目決策中的參與度與影響力偏低、自主權(quán)和決策權(quán)被受控制，更多地被動(dòng)接受;監(jiān)督機(jī)制時(shí)效性差。

1.1.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中管理人員、技術(shù)部在無獎(jiǎng)懲制度及時(shí)效性監(jiān)督下，不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，工作熱情降低，消極應(yīng)付，諸如出現(xiàn)字面錯(cuò)誤、累計(jì)工程量錯(cuò)誤，更別談及項(xiàng)目成本控制與節(jié)約、組織PDCA控制論糾偏變更令、為下次招標(biāo)采購范圍提供參考建議。

2 典型案例中的四個(gè)現(xiàn)狀及存在潛在風(fēng)險(xiǎn)

2.1 針對(duì)本次典型案例的支付證書，發(fā)現(xiàn)其派工單歸檔不及時(shí)、遺失大量（即原始數(shù)據(jù)采集工作不當(dāng)）

2.1.1 潛在風(fēng)險(xiǎn)

2.1.1.1零星修繕工程任務(wù)取決于派工跟蹤單記錄，資料不清晰無法有效核算實(shí)際運(yùn)營(yíng)成本，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用效益分析。

2.1.1.2 派工作業(yè)跟蹤單遺失、記錄混亂無法支撐已完工作實(shí)際費(fèi)用，不能有效利用“掙值法”進(jìn)行工程項(xiàng)目的費(fèi)用偏差及進(jìn)度偏差，分析工作績(jī)效信息。不能利用PDCA過程管理，策劃、控制、改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性，持續(xù)改進(jìn)招標(biāo)采購方案，發(fā)揮限額投資下的使用功能的最大效益[2]。

2.1.1.3 原始數(shù)據(jù)采集不準(zhǔn)確將影響下一次招標(biāo)采購項(xiàng)目決策與方向。

2.2 施工合同清單外變更增加項(xiàng)目，單項(xiàng)清單涉及金額均在10萬元以上，且清單描述模糊不清，類別不明

2.2.1 潛在風(fēng)險(xiǎn)

2.2.1.1無規(guī)范化變更流程，常規(guī)項(xiàng)目變更審批以此效仿，合同執(zhí)行力差。

2.2.1.2 規(guī)格、場(chǎng)景等項(xiàng)目特征描述不詳，已變更項(xiàng)目單價(jià)區(qū)間較大，支付金額區(qū)間較大;本項(xiàng)支付金額不具可靠性。

2.2.1.3將日常、高發(fā)性修繕工程類別混入突發(fā)事件;若不及時(shí)吸取本期合同竣工結(jié)算先驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，且納入下一次招標(biāo)采購范圍，下一次采購后施工合同期仍會(huì)以變更項(xiàng)目發(fā)生，不利于造價(jià)成本動(dòng)態(tài)控制。

2.3 合同清單內(nèi)采購類別以換稱呼方式、出現(xiàn)多次;若歷經(jīng)審查、易引起重復(fù)計(jì)算、重復(fù)支付的情形

2.3.1 潛在風(fēng)險(xiǎn)

2.3.1.1 若沒有專用本清單描述說明，易產(chǎn)生作業(yè)項(xiàng)目重復(fù)的判斷。

2.3.1.2修繕工程項(xiàng)目中涉及包干支付，若沒有定期現(xiàn)場(chǎng)抽檢記錄，無法為改善下一期采購方案制定提供依據(jù)。

2.4 專項(xiàng)工程（精準(zhǔn)示范段建設(shè)）與突發(fā)事件”耗資巨大，申請(qǐng)流程中相關(guān)資料不全，會(huì)議紀(jì)要記錄不詳實(shí)、與會(huì)人員應(yīng)時(shí)表決態(tài)度不明

2.4.1 潛在風(fēng)險(xiǎn)

2.4.1.1 專項(xiàng)工程（或精準(zhǔn)示范建設(shè)類），往往是國(guó)企及集團(tuán)審計(jì)部檢查的重點(diǎn)，關(guān)乎本地區(qū)形象工程。如何因地制宜、因時(shí)利導(dǎo)，成為改造、提升項(xiàng)目決策的難點(diǎn);施工方案選擇不當(dāng)，體現(xiàn)被考察對(duì)象的相關(guān)專業(yè)知識(shí)匱乏、管理水平及實(shí)踐能應(yīng)變能力差。

2.4.1.2 專項(xiàng)工程與應(yīng)急工程的部分清單項(xiàng)目?jī)r(jià)格偏離市場(chǎng)價(jià)過高，會(huì)易撐起利用本類工程為某地區(qū)某部門某幾個(gè)人掩蓋違規(guī)活動(dòng)的保護(hù)傘，引起投標(biāo)人的惡性競(jìng)爭(zhēng)，增加社會(huì)不安定因素。

3 改革方案建議

3.1 建議采用矩陣-職能式管理，集團(tuán)內(nèi)另設(shè)工程審計(jì)部（與原財(cái)務(wù)部區(qū)分），審核招標(biāo)控制價(jià)清單、工程進(jìn)度款、合同周期績(jī)效管理資料考核。多級(jí)抽檢施工進(jìn)度、多級(jí)審核結(jié)算資料。

3.1.1 矩陣式-職能式支付模式順序：任務(wù)派工單由巡查大隊(duì)記錄，應(yīng)急中心管理，養(yǎng)護(hù)部及審計(jì)部抽檢;確認(rèn)單或?qū)徟鷨斡绅B(yǎng)護(hù)部生成，審計(jì)部核查，財(cái)務(wù)部撥款（以審計(jì)部結(jié)算審核結(jié)論支付進(jìn)度款及竣工結(jié)算）。

3.1.2 管理模式優(yōu)點(diǎn)

3.1.2.1 工程技術(shù)人員輪換崗位，集權(quán)與分權(quán)的零活運(yùn)用：巡查大隊(duì)、應(yīng)急中心、工程管理部、招標(biāo)部，四部門工作人員周期性循環(huán)調(diào)動(dòng);審計(jì)部與招標(biāo)部，兩部門周期性循環(huán)調(diào)動(dòng);避免權(quán)力集中某部門或某幾個(gè)人、形成多方位時(shí)效監(jiān)督機(jī)制。

3.1.2.2 加大決策者控制小修保養(yǎng)項(xiàng)目投資成本的主動(dòng)權(quán)、決策權(quán)、知情權(quán);降低財(cái)務(wù)部身兼審計(jì)部職能的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3 管理模式難點(diǎn)：采用“掙值法”、“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖”統(tǒng)計(jì)合同期工程進(jìn)度偏差、工程費(fèi)用偏差，考核巡查部施工進(jìn)度監(jiān)督成效;采用“歸檔制”時(shí)時(shí)監(jiān)督應(yīng)急中心——區(qū)分一般性、政策性形象試點(diǎn)工程與事故處理應(yīng)急工程;采用PDCA過程管理，工程部以“前兩次合同期項(xiàng)目”為基準(zhǔn)、為先驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，測(cè)量、統(tǒng)計(jì)、分析、反饋事件發(fā)生概率，將測(cè)評(píng)結(jié)論及建議反饋招標(biāo)部，為制定下次招標(biāo)采購計(jì)劃準(zhǔn)備;本次竣工結(jié)算值與限額成本比較，可列入招標(biāo)部績(jī)效考核范圍。

3.2 變更令簽發(fā)一定經(jīng)發(fā)承報(bào)雙方共同確認(rèn)的合同價(jià)款，經(jīng)審計(jì)部抽檢、列入進(jìn)度款支付;明確承包人施工中可補(bǔ)償、可調(diào)整的范圍如制定變更手冊(cè)（明確可變更事項(xiàng)）、制定變更項(xiàng)目調(diào)整方法、制定變更意見審批獎(jiǎng)懲流程（權(quán)責(zé)至人）。

4 結(jié)語

工程任務(wù)以“計(jì)劃管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、分類管理、動(dòng)態(tài)管理”原則：適宜的“獎(jiǎng)懲分明”可加強(qiáng)國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章制度執(zhí)行力;加強(qiáng)招標(biāo)部、審計(jì)部及工程部、應(yīng)急中心相關(guān)技術(shù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，才可推行矩陣職能式管理;重視并加強(qiáng)審計(jì)部職能如委托第三方，周期性結(jié)算審計(jì);重視招標(biāo)部決策階段-招標(biāo)控制價(jià)（成本限額）與結(jié)算值偏離對(duì)比，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。

管理模式改革非一朝一夕，從直線式運(yùn)營(yíng)至矩陣職能式管理，可以從設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部開始。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉伊生，建設(shè)工程造價(jià)管理，2019（6）：81-82

[2]劉伊生、董娜，建設(shè)工程造價(jià)管理，2019（6）：356-360