淺談項(xiàng)目進(jìn)度管理在國銳廣場工程中的應(yīng)用

王鑫

摘 要 國銳廣場工程工程體量大，裝修交付標(biāo)準(zhǔn)要求高，涉及的專業(yè)廠家多，進(jìn)度壓力比較大，在施工過程中，根據(jù)項(xiàng)目管理理論，找關(guān)鍵線路和干系人，梳理出影響進(jìn)度的因素，按照WBS原則對項(xiàng)目工作進(jìn)行分解，編制出了項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃，既要考慮各分部分項(xiàng)工程的工序銜接、資源配備及進(jìn)度安排，又要保證為其他設(shè)備分包工程預(yù)留合理的施工周期，確保工程進(jìn)度可控，滿足業(yè)主和使用者的需求。

關(guān)鍵詞 項(xiàng)目進(jìn)度管理;WBS原則;管理理論

國銳廣場項(xiàng)目位于亦莊開發(fā)區(qū)35號街區(qū)35C1地塊，地處亦莊開發(fā)區(qū)核心區(qū)，緊鄰開發(fā)區(qū)管委會。該項(xiàng)目由國際知名建筑大師福斯特及其合伙人公司設(shè)計(jì)，是集高檔寫字樓、高檔公寓、高檔商務(wù)會所為一體的城市綜合建筑群。工程總建筑面積為118975㎡，我作為本工程的總承包單位，北京建工的項(xiàng)目經(jīng)理，組織工程實(shí)施，負(fù)責(zé)工程相關(guān)的一切事物。

1工程面臨的問題

國銳廣場工程工程體量大，裝修交付標(biāo)準(zhǔn)要求高，涉及的專業(yè)廠家多，進(jìn)度壓力比較大，在施工過程中，通過對照施工進(jìn)度計(jì)劃，我根據(jù)項(xiàng)目管理理論，找關(guān)鍵線路，找干系人，梳理出影響進(jìn)度的幾個(gè)問題：①由于該項(xiàng)目始終處在“三邊”狀態(tài)，甲方對于施工各要素特別是設(shè)備、材料的不確定性反復(fù)較大，招標(biāo)時(shí)間過長，導(dǎo)致總承包項(xiàng)目部不能合理地進(jìn)行勞動(dòng)力部署，大起大落的窩工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不少分包隊(duì)伍由于工期長工作量少造成人工費(fèi)虧損而拒絕進(jìn)行后續(xù)的工作，造成總承包單位自施的工作進(jìn)度嚴(yán)重滯后。②以甲方為主解決的問題仍有一部分未得到解決。例如：設(shè)計(jì)院的專項(xiàng)設(shè)計(jì)未提供;洽商文件信息傳遞程序過繁，時(shí)間過長;洽商及現(xiàn)場認(rèn)證程序時(shí)有時(shí)無等問題，嚴(yán)重地影響了工程進(jìn)度。③甲指分包的施工計(jì)劃一再拖延且總包無法控制[1]。

2問題產(chǎn)生的原因

通過梳理工程進(jìn)度滯后的問題，發(fā)現(xiàn)由以下幾方面原因造成：①設(shè)計(jì)滯后是影響工期的主要原因。其前期的表現(xiàn)在于設(shè)計(jì)變更較多，以及精裝、弱電等分項(xiàng)設(shè)計(jì)遲緩，后期的設(shè)計(jì)滯后主要表現(xiàn)是深化設(shè)計(jì)的審定程序過繁且不斷反復(fù)。②裝修材料標(biāo)準(zhǔn)提高及確認(rèn)時(shí)間過長，也是影響工期的主要原因之一。③對現(xiàn)有工程的拆改量過大，拆改所占用的勞動(dòng)力及機(jī)械設(shè)備和對其他在施專業(yè)工種的時(shí)限，造成了節(jié)點(diǎn)工期難以控制。④甲方指定分包和供貨給總包管理造成了較大負(fù)擔(dān)，由于缺乏對甲指分、供方的經(jīng)濟(jì)管理手段從而不具權(quán)威性，耗資較大，成效甚微[2]。

3解決辦法

針對以上局面，為確保項(xiàng)目總工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依據(jù)“施工總承包合同”對管理責(zé)任及權(quán)限的劃分原則，按照WBS原則對項(xiàng)目工作進(jìn)行分解。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是進(jìn)度規(guī)劃、成本規(guī)劃等項(xiàng)目管理過程的重要輸入，為了做好本項(xiàng)目管理工作，依照范圍說明書，將項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的、更易于管理的組件單位，創(chuàng)建形成WBS工作分解結(jié)構(gòu)圖。采取如下實(shí)施措施：

3.1 充分發(fā)揮業(yè)主作用

①加大設(shè)計(jì)管理力度，盡快確定圖紙方案，同時(shí)盡量避免再做大的平面及方案修改;②業(yè)主組織的重大會議，各相關(guān)方必須參加，加大業(yè)主協(xié)調(diào)指揮力度，會議討論的內(nèi)容各相關(guān)方必須加強(qiáng)執(zhí)行力，提高會議效率。

3.2 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院的作用

①為保證最終達(dá)到業(yè)主滿意的裝飾效果，設(shè)計(jì)院要全面掌控深化設(shè)計(jì)工作，尤其是最后的綜合協(xié)調(diào)工作，使業(yè)主提前對裝飾效果進(jìn)行確認(rèn)，避免今后大面積的拆改造成工期和經(jīng)濟(jì)損失。②盡快成立設(shè)計(jì)綜合協(xié)調(diào)小組，集中工作一段時(shí)間，以在最短的時(shí)間內(nèi)完成設(shè)計(jì)圖紙審定工作，盡快完善專業(yè)圖紙的配套。③提高圖紙確認(rèn)的效率。

3.3 強(qiáng)化總承包單位的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)權(quán)威性

①總承包單位相應(yīng)調(diào)整了現(xiàn)場生產(chǎn)的指揮系統(tǒng)，確立了以項(xiàng)目經(jīng)理為首的“生產(chǎn)調(diào)度指揮中心”，發(fā)布有權(quán)威性的綜合協(xié)調(diào)指令，各參與建設(shè)的相關(guān)單位及施工單位必須全力以赴地予以積極地、全面地配合。對于延誤事件的責(zé)任單位“生產(chǎn)調(diào)度指揮中心”有權(quán)進(jìn)行處罰。②針對甲方專項(xiàng)分包及總包自有分包的施工特點(diǎn)，總承包單位項(xiàng)目部全體動(dòng)員，采取指揮中心、責(zé)任區(qū)負(fù)責(zé)人和專管員相結(jié)合的協(xié)調(diào)管理辦法，確保信息對等、協(xié)調(diào)管理，使生產(chǎn)指揮系統(tǒng)形成一個(gè)有機(jī)的、完整的、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體系，確保項(xiàng)目如期竣工。③為有效地實(shí)現(xiàn)總體工期目標(biāo)，便于更好更有效地規(guī)范施工行為，減少事故，增強(qiáng)施工單位防范意識，在進(jìn)場教育的同時(shí)，項(xiàng)目部對參建單位統(tǒng)一采取必要的獎(jiǎng)懲措施，簽訂實(shí)施“安全生產(chǎn)責(zé)任書”。④圍繞達(dá)到竣工日期的總體目標(biāo)，我們項(xiàng)目部制作工期控制魚刺圖，梳理出與各干系人相關(guān)的工作（甲方、設(shè)計(jì)、總包、分包、廠家等），在總工期目標(biāo)不變的前提下，不斷修正節(jié)點(diǎn)工期和重點(diǎn)部位，其節(jié)點(diǎn)工期和形象部位的重點(diǎn)進(jìn)一步得到明確。

經(jīng)過以上一系列的措施，工程進(jìn)度可控，業(yè)主和相關(guān)各方滿意，工程順利得以順利交付。

4結(jié)束語

項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它與成本管理、質(zhì)量管理等相互影響和制約，是項(xiàng)目順利完成的關(guān)鍵因素。為了做好項(xiàng)目進(jìn)度管理工作，我們通過項(xiàng)目的活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算等相關(guān)工作編制出了項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃，既要考慮各分部分項(xiàng)工程的工序銜接、資源配備及進(jìn)度安排，又要保證為其他設(shè)備分包工程預(yù)留合理的施工周期，及時(shí)安排其他設(shè)備分包工程的合理穿插和設(shè)備的安裝，確保工程進(jìn)度可控，滿足業(yè)主和使用者的需求。

參考文獻(xiàn)

[1] （美）項(xiàng)目管理協(xié)會著，許江林.項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK指南）第5版[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016：109.

[2] （美）項(xiàng)目管理協(xié)會著，毛靜萍，章旭彥.項(xiàng)目集管理標(biāo)準(zhǔn)（第2版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009：57.