建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的前期策劃工作探討

楊宇

摘 要：現(xiàn)階段，我國(guó)建設(shè)行業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。隨著國(guó)家建設(shè)部2016年5月《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市〔2016〕93號(hào)）、2017年7月《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358-2017）等相關(guān)文件的陸續(xù)重磅發(fā)出，各地住建部門(mén)也紛紛出臺(tái)相應(yīng)具體實(shí)施的文件來(lái)大力推行工程總承包模式。自此，工程總承包業(yè)務(wù)已經(jīng)成為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)來(lái)源。然而，EPC工程總承包模式下的項(xiàng)目實(shí)施，則需要完整的項(xiàng)目策劃體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。本文擬從項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)角度淺談項(xiàng)目策劃。在EPC項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)院可以單獨(dú)承接EPC項(xiàng)目，也可以與其他單位組成聯(lián)合體承接。每個(gè)EPC項(xiàng)目的落地，都需要經(jīng)過(guò)完整的項(xiàng)目策劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。GB/T50358-2017《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》中在“項(xiàng)目管理規(guī)范”一章中，要求企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目管理需要，分別編制項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃兩類(lèi)項(xiàng)目策劃文件。

關(guān)鍵詞：建設(shè)項(xiàng)目;總承包;前期策劃

EPC總承包項(xiàng)目總承包項(xiàng)目，包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工等多項(xiàng)承包任務(wù)，EPC總承包項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)已漸成趨勢(shì)總承包項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)已漸成趨勢(shì)，要實(shí)施好要實(shí)施好EPC總承包項(xiàng)總承包項(xiàng)目，就要有項(xiàng)目實(shí)施的整體運(yùn)籌與協(xié)調(diào)能力，根據(jù)企業(yè)實(shí)際具有的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工方面的管理、技術(shù)、組織、實(shí)施能力，運(yùn)籌計(jì)劃，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相互協(xié)調(diào)，科學(xué)組織，形成整體的形成整體的EPC項(xiàng)目管項(xiàng)目管理和實(shí)施能力，追求項(xiàng)目的整體最好效果。做好項(xiàng)目前期階段的策劃，有利于提高項(xiàng)目管理能力，提升項(xiàng)目盈利能力，從而提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、前期策劃工作的目的和內(nèi)容

項(xiàng)目前期策劃是以合同作為項(xiàng)目執(zhí)行所遵循的原則并作為開(kāi)展項(xiàng)目前期策劃的依據(jù)和基礎(chǔ)。通過(guò)調(diào)查、研究和收集資料，在充分利用已有信息的基礎(chǔ)上，圍繞項(xiàng)目的總體目標(biāo)和各階段目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，做好組織和管理;根據(jù)任務(wù)分解，配備有效的資源;通過(guò)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，找出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的最佳途徑，達(dá)到項(xiàng)目實(shí)施最佳效果。在這個(gè)過(guò)程中，充分利用企業(yè)內(nèi)部及社會(huì)有效的資源，正確履行合同規(guī)定的責(zé)任與義務(wù)，為客戶(hù)提供合同規(guī)定的服務(wù)，取得合同規(guī)定的經(jīng)濟(jì)效益。也就是說(shuō)資源的配置既不能浪費(fèi)，也不能短缺，履行合同既不能超標(biāo)準(zhǔn)，也不能降低標(biāo)準(zhǔn)。只有充分開(kāi)展好前期準(zhǔn)備工作，才能為總承包項(xiàng)目的成功履行，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

項(xiàng)目的前期策劃一定要以項(xiàng)目全生命周期為策劃對(duì)象，圍繞項(xiàng)目管理的工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、成本效益、職業(yè)健康安全、生態(tài)保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管控等管理目標(biāo)，進(jìn)行有效的資源配置、制定項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序和規(guī)定，確保滿(mǎn)足合同的約定需求。同時(shí)，項(xiàng)目的前期策劃內(nèi)容中需體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，明確該項(xiàng)目在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，明確項(xiàng)目部的工作目標(biāo)、管理原則、管理的基本程序和方法。前期策劃包含項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，兩項(xiàng)計(jì)劃的成功編制將為項(xiàng)目的成功執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。為做好前期策劃，應(yīng)建立強(qiáng)有力的總承包項(xiàng)目的管理組織，確立符合項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式，這是做好前期策劃工作的基礎(chǔ)。

二、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的前期策劃工作

（一）項(xiàng)目目標(biāo)制定

在項(xiàng)目前期策劃中項(xiàng)目前期策劃中，要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)滿(mǎn)足以下幾個(gè)方面要求。首先，目標(biāo)必須是定量的，輔以定性描述;其次，目標(biāo)之間必須是相互獨(dú)立的，關(guān)聯(lián)系數(shù)應(yīng)盡可能低;第三，目標(biāo)應(yīng)是具有一定高度但又是可以實(shí)現(xiàn)的;第四，目標(biāo)的描述應(yīng)簡(jiǎn)單明確，便于理解，不產(chǎn)生歧義。如果是國(guó)際工程，要充分考慮匯率變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，并制定對(duì)沖措施。因此在項(xiàng)目前期階段，要盡可能與項(xiàng)目委托方進(jìn)行深入全面細(xì)致的溝通，充分了解委托方的意圖，排除不必要的信息干擾，抓住核心指標(biāo)。其次，要盡可能通過(guò)合同確定項(xiàng)目委托方的各種前提條件，對(duì)于項(xiàng)目產(chǎn)出有定量化的指標(biāo)體系，對(duì)于資金計(jì)劃有確定日期和金額，對(duì)于資金出現(xiàn)意外情況需要進(jìn)行制定應(yīng)急措施;對(duì)于交工期，更要切合實(shí)際，不可因?yàn)檎?jī)要求擅自壓縮工期，以免造成不必要的浪費(fèi)，甚至影響項(xiàng)目正常完成。

（二）項(xiàng)目管理計(jì)劃以及項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的編制

1。、項(xiàng)目管理計(jì)劃編制依據(jù)：①總承包項(xiàng)目的合同;②總承包項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告;③總承包項(xiàng)目業(yè)主的招標(biāo)文件和技術(shù)商務(wù)交流會(huì)議紀(jì)要;④與總承包項(xiàng)目有關(guān)的國(guó)家有關(guān)規(guī)定、規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn);⑤總承包項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境及市場(chǎng)條件分析資料;⑥總承包項(xiàng)目業(yè)主提供的其他與項(xiàng)目有關(guān)的信息;⑦總承包企業(yè)管理層的決策意見(jiàn)。

2、項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容：①總承包項(xiàng)目的工程概況;②總承包項(xiàng)目的合同模式;③總承包項(xiàng)目的環(huán)境條件和工程特點(diǎn)分析;④總承包項(xiàng)目的管理目標(biāo);⑤總承包項(xiàng)目實(shí)施遵循的基本原則;⑥總承包項(xiàng)目的管理模式;⑦總承包項(xiàng)目管理的組織架構(gòu);⑧總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)采用的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn);⑨總承包項(xiàng)目投保的保險(xiǎn)種類(lèi)費(fèi)率，國(guó)家的稅收規(guī)定及稅務(wù)策劃;⑩總承包項(xiàng)目的資源配置;k總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的分析、評(píng)估以及防范對(duì)策;l總承包項(xiàng)目信息的溝通與組織協(xié)調(diào);m總承包項(xiàng)目不可抗力發(fā)生的應(yīng)對(duì)與處置。

3、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃編制依據(jù)：①批準(zhǔn)的總承包項(xiàng)目管理計(jì)劃;②總承包項(xiàng)目合同約定以及國(guó)家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)的要求;③總承包項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境、市場(chǎng)條件的調(diào)查資料;④總承包項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任書(shū);⑤總承包項(xiàng)目相關(guān)的國(guó)家法律法規(guī)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);⑥企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目管理的規(guī)定。

4、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容：①總承包項(xiàng)目的工程概況;②總承包項(xiàng)目的年度目標(biāo)分解;③總承包項(xiàng)目的總體實(shí)施方案包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)的計(jì)劃以及執(zhí)行策略;④總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)等分項(xiàng)目標(biāo);⑤總承包項(xiàng)目的質(zhì)量、HSE、進(jìn)度、費(fèi)用控制、文件管理計(jì)劃以及執(zhí)行策略;⑥總承包項(xiàng)目的動(dòng)員計(jì)劃及執(zhí)行策略;⑦總承包項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃;⑧項(xiàng)目經(jīng)理部員工的考核辦法及薪酬分配辦法;⑨總承包項(xiàng)目質(zhì)量缺陷責(zé)任期的執(zhí)行計(jì)劃與策略;⑩總承包項(xiàng)目的工程款的收支計(jì)劃（如跨年度制定每年收支計(jì)劃）;k總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控方案;l總承包項(xiàng)目制度體系建設(shè)計(jì)劃;m總承包項(xiàng)目管理系統(tǒng)化、集成化要求。

（三）項(xiàng)目資源配備的分析與確定

1、人力資源：根據(jù)項(xiàng)目的總體目標(biāo)以及項(xiàng)目部的組織架構(gòu)和職能職責(zé)，確定滿(mǎn)足條件的項(xiàng)目部人員。

2、設(shè)備設(shè)施：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃配備執(zhí)行項(xiàng)目所需的設(shè)備設(shè)施。

3、資金：根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃以及收支計(jì)劃合理安排資金計(jì)劃。

4、工作軟件：根據(jù)合同要求以及工作任務(wù)，配備工作軟件體系。

5、制度體系;根據(jù)公司制度規(guī)定結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)以及合同要求建立項(xiàng)目管理制度體系，編制各項(xiàng)制度。

6、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律法規(guī)：根據(jù)合同要求建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律法規(guī)目錄清單。

7、其他資源：為了成功履約所需要的其他資源。

三、結(jié)束語(yǔ)

EPC項(xiàng)目工程總承包的前期策劃階段是建設(shè)項(xiàng)目中最重要的管理階段，策劃水平的高低反映了企業(yè)項(xiàng)目管理能力的高下。對(duì)于工程公司來(lái)說(shuō)，做好EPC項(xiàng)目的前期策劃，有利于公司提高項(xiàng)目中標(biāo)率，進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)渠道，從而提升公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。本文主要介紹了項(xiàng)目前期策劃的目的、內(nèi)容和方法，以期較好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)行的最終目標(biāo)，為促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供保障。

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