淺談工程項目投標的全過程管理

陳菲菲

摘? 要：工程項目投標過程中涉及多個環(huán)節(jié)，該文擬探討各環(huán)節(jié)的職責、操作以及注意事項。常規(guī)投標流程包含公開招標、邀請招標、單一來源，無論是哪一種形式，企業(yè)應建立完善的工程項目投標全過程管理，才能應對各種規(guī)模類型的招標，提高中標率。

關(guān)鍵詞：工程項目投標;投標全過程管理;投標決策;投標組織;投標策劃

中圖分類號： TU723.3? ? ? ? ? ? ? 文獻標志碼：A

0 引言

關(guān)于工程項目招標往往從投標信息收集就開始了，從企業(yè)做出投標決策到建立投標組織，從投標策劃到投標文件遞交，整個全過程管理都至關(guān)重要。企業(yè)內(nèi)部要建立完整的投標全過程管理，建立專業(yè)的投標組織機構(gòu)，健全制度、流程。

1 工程項目投標管理的原則

工程項目投標要全面考慮公司自身定位、人力資源、技術(shù)能力、運營成本、經(jīng)營方向、經(jīng)營策略以及項目和發(fā)包人背景、競爭對手情況等多方面的因素，需要通盤綜合考慮工程投標工作的實施，既要兼顧公司合理利潤，又要不丟失市場應有份額，在競爭中常勝，因此，企業(yè)應提高對工程項目投標管理工作的要求。

工程項目投標管理的原則：將投標視作項目，采用項目化管理模式。以項目化管理模式去進行投標管理，可以大幅改善無序化投標帶來的風險，例如費人力、費成本、無競爭力和無類比數(shù)據(jù)，通過項目化管理可以提高投標的人員效率、成本效率，從而提出有競爭力的報價。針對項目化管理工程投標原則，設置相應的運行程序。

2 信息收集和投標決策

公司市場開發(fā)部門或其他人員，通過主動收集信息、技術(shù)交流和口碑推薦等，可獲取各種對口投標信息，經(jīng)過對信息的初步篩查后確定潛在項目進行跟蹤，通過走訪、推介等方式向客戶展示公司的綜合實力，進而獲得客戶的認可，爭取到投標資格和詢價文件。得到文件后，公司內(nèi)部要對是否投標做出評審和決策。因為投標工作的投入是單向的，不僅投標失敗會造成時間、人力、財物上的浪費，對于不符合公司市場開發(fā)方向、能力提升方向或者毫無競爭力的項目，不應盲目嘗試，否則即使中標，也會讓公司有潛在的風險，例如違約; 所以有必要在投標前進行標前初步判斷和評審決定是否投標。

投標評審小組的成員基本由公司的主管副總、技術(shù)總工、潛在投標報價經(jīng)理、市場開發(fā)部、項目管理部、施工部、采辦部、造價部和財務部的負責人組成，根據(jù)項目大小從中選擇評審人。對招標詢價文件以及掌握項目情況從各專業(yè)角度進行評審，最終匯總評審意見做出決策。

3 資格預審

按照國際慣例，在正式投標前業(yè)主會對投標人進行資格預審程序，即設置投標門檻，對潛在承包商的硬件進行篩選，包括資質(zhì)、業(yè)績、財務情況等，此舉可降低投標成本，避免不符合要求的承包商參與投標，通過資格預審者才可以參與正式投標，獲取投標文件。因此認真準備資格預審文件也非常重要，這一步驟關(guān)乎能否順利參與投標。

各個項目對資格預審的內(nèi)容和深度要求不同，對于大型石化裝置的投標，業(yè)主編寫專門的資格審查文件和各種對項目實施的問題清單，而對于普通項目的投標人能力無外乎審查資質(zhì)、近幾年承攬的業(yè)績情況、投標報價經(jīng)理資格、財務狀況等。對于中國石油、中國石化和中國海油等大型國有企業(yè)項目的投標，需要通過供應商資料庫的入庫，該項程序相當于資格預審，通過后可不再進行單獨的資格預審，只需要按照要求按年度更新供應商庫中的資料即可。

4 投標組織和投標策劃

4.1 投標組織

項目化模式管理模式的首要條件是針對投標報價工作組成相應的投標組織，這是項目化管理的前提，一支反映迅速、應急處理能力強且技術(shù)管理專業(yè)化的投標組織隊伍是提高投標項目成功率的重要保障。該投標組織需任命一名投標報價經(jīng)理，該職務的任職資格需要具備豐富的經(jīng)驗，同時具備出色的組織能力、協(xié)調(diào)能力。因此建議投標報價經(jīng)理應為假使中標后的項目經(jīng)理。

投標報價經(jīng)理的主要職責包括7條。1）負責組建投標報價項目組，負責編制投標報價計劃。2）負責召開投標報價策略會議、投標報價中間審核會議和最終審核會議。3）負責組織編寫完成技術(shù)標書、價格標書以及商務標書和資格預審中相關(guān)的內(nèi)容。4）負責組織進行投標報價書中的合同執(zhí)行風險評估，包括實施方案、投入資源和實施風險等。5）負責組織確定設計需要分包的工作和工作量。6）負責組織根據(jù)情況，提出替代技術(shù)方案。7）負責組織審核所有投標報價文件、標書，對最終出版的投標文件負責。

投標組織機構(gòu)可參照工程項目模式設置，建議每組的人員都從各專業(yè)選派，大型項目盡量避免一人多崗。特別是對于設計組、項目組、造價組、施工組織和QHSE組等大型總承包項目要求的關(guān)鍵崗位需要認真挑選。該機構(gòu)各組別的投標人員也建議為潛在項目組人員，工作年限、學歷、專業(yè)、職稱應貼合招標要求，中標后可變?yōu)檎巾椖拷M成員。這樣避免了中標后人員的更迭，造成對項目的不了解。

商務、價格、技術(shù)標書的負責人其主要任務是全面負責各分類標書的編制工作，對各分類標書的質(zhì)量和進度負責，負責對各自管轄的標書進行任務分解和編制分工，負責各分類標書的匯編和審核工作。項目組全部人員向投標報價經(jīng)理負責。

4.2 投標策劃

投標組織機構(gòu)建立后，應由投標報價經(jīng)理負責組織進行召開投標策劃會議，參與人員包括但不限于公司主管領(lǐng)導、各部門、各組負責人，主旨為確認投標主要目標以及初步分工計劃。根據(jù)招標文件要求，由投標報價經(jīng)理組織對各項投標工作等進行工作分解，編寫投標策劃書，在投標策劃會議上發(fā)布。

投標策劃主要內(nèi)容為2個部分，一部分是策劃企業(yè)投標策略，其重點是報價策略、分包策略、技術(shù)策略等大方向的內(nèi)容，一部分是策劃投標工作本身的分工計劃。

投標策略包括：提出總體要求、明確投標報價范圍、明確采用的工藝技術(shù)方案等。當然，不能指望在一次會議或投標前期就會徹底明確，隨著后期掌握信息越來越多，需要不斷的微調(diào)，例如分包商報價、要求工期是否滿足、采購時長等，都有可能造成策略調(diào)整，但基本都是微調(diào)。

大型項目的投標往往還需要分包商作配合，所以投標策劃時就應識別需分包的工作范圍以及可供選擇的分包商名單，同時編寫分包計劃。

對于投標工作的分工計劃，應包括確定投標報價項目組組織機構(gòu)、崗位職責和工作分工，根據(jù)招標文件中對工程項目組關(guān)鍵人員的任職要求，確定關(guān)鍵人員人選;還應按包括分工和里程碑的劃分，應涵蓋整個過程的各個節(jié)點，包含但不限于編制、中間評審、評審、提報等，應將計劃落實至日歷日。

可以采用表格的方式直觀表述上述里程碑和關(guān)鍵時間點，根據(jù)各企業(yè)不同的經(jīng)營特點，靈活變化，以表1為例繼續(xù)細化和擴展。細化的好處是便于管理，分工和里程碑分解的越細化，越可以達到嚴格控制進度和提高投標效率的目的。

5 投標文件編制

投標文件通常包括資格預審文件、技術(shù)標書、商務標書、價格標書四部分。資格預審文件通常由企業(yè)的市場部或者商務部負責編制，技術(shù)標書、商務標書、價格標書由投標報價組織機構(gòu)的分工，由各個組別負責編制。應根據(jù)不同業(yè)主的招標文件中的要求，做到所有投標報價文件100%應標，投標報價文件要求的各部分文件格式、封面、字體、語種、頁碼、風格全部統(tǒng)一[1]。要避免通篇都是平淡乏味的描述，更要避免標書中未針對業(yè)主的問題提出解決方案，未充分滿足業(yè)主的需要;或者缺乏實質(zhì)性內(nèi)容，例如具體的項目執(zhí)行方案?？傊瑯藭鴥?nèi)容要體現(xiàn)投標人的軟硬件能力，更要說明對當前項目的技術(shù)方案和計劃。

標書的獨特性主要體現(xiàn)在每冊標書的內(nèi)容構(gòu)成。投標報價經(jīng)理要通篇考慮標書構(gòu)成問題，要針對招標文件的要求，有針對性的編制內(nèi)容，包括目錄對應，一定要有目標的滿足客戶的需求。

6 投標文件評審和交付

在最終提交業(yè)主前，投標報價經(jīng)理可根據(jù)實際情況不定期的組織標書的中間評審和最終評審。評審人員可根據(jù)項目規(guī)模的大小和工程量大小，選擇前期評審小組成員或者公司專家參與。

投標文件評審中應關(guān)注的共性問題：投標文件完整性、公司該類項目的技術(shù)水平和優(yōu)勢是否體現(xiàn)、是否有重大的疏忽或遺漏項、是否對招標文件要求做到100%應標[2]。根據(jù)評審意見，投標報價經(jīng)理組織修改和完善標書，并嚴格根據(jù)招標文件的要求，完成投標文件的正本和相應的副本，提交給業(yè)主的完整的投標文件。交付時應注意投標文件要求的封標封面、封條是否有格式要求，封標時是否需要加蓋公章和法人章。出版、裝訂、密封后，在招標文件規(guī)定的時間內(nèi)，在規(guī)定地方用規(guī)定的方式向業(yè)主提交合格的投標文件。

7 投標文件澄清及談判

投標文件提交后，業(yè)主通常會組織統(tǒng)一時間進行開標會，屆時投標報價經(jīng)理組織人員前往參加，解答業(yè)主對標書內(nèi)容提出的疑問，現(xiàn)場做出澄清和確認，并及時對相關(guān)內(nèi)容進行補充。在投標文件提交后項目情況可能會產(chǎn)生變更，導致投標報價輸入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及工作范圍變更，因而會產(chǎn)生投標文件重新編制或修改補充的情況，該修訂過程同樣適用項目化管理模式。投標澄清階段的工作重要性在于針對澄清的內(nèi)容能夠分析業(yè)主對項目的關(guān)注點以及工作方式，有機會解釋存疑部分，避免雙方對報價理解不同引起后續(xù)爭議。可借助澄清過程了解其他競標者的情況，展現(xiàn)自身競爭力，為后續(xù)合同談判提前做好研判。

當業(yè)主宣布投標結(jié)果后就標志著投標工作的完成。

中標后項目進入合同商務談判階段，由商務合同的主管部門牽頭組織，由投標報價經(jīng)理全力配合，通過法務介入，重點對合同文本、執(zhí)行里程碑、付款里程碑等制定相應的談判計劃和策略，為公司在合同中爭取有利條件和最大效益，減少合同回款和執(zhí)行風險。至此，合同簽訂后，整個工程項目投標報價項目化管理流程結(jié)束，轉(zhuǎn)而進入工程項目管理階段。

參考文獻

[1]李鳳祥.石油化工項目招投標規(guī)范管理策略分析[J].環(huán)球市場，2016（1）：89-90.

[2]盧紅英.加強建設工程招標投標制度管理的意義及措施[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2009（26）：102-103.