一站一策更新了，快來圍觀

文／王 奔

浙江石油不斷探索“新一站一策”，創(chuàng)優(yōu)秀“樣板片區(qū)”。

多年以來，中國石化浙江石油一直是省內(nèi)市場的領跑者。然而，隨著市場競爭越發(fā)激烈，競爭對手不斷在學習效仿中謀求超越，浙江石油的領跑優(yōu)勢亦在縮小。如何繼續(xù)領跑？浙江石油在原有審視、改造自我為目標的“一站一策”基礎上，在強化品牌建設的前提下，眼睛向外，對本站輻射范圍內(nèi)的所有競爭對手進行了深入分析、定性，并在此基礎上全面提升本站的服務、形象、設施、功能、考核、營銷，用“新一站一策”樣板片區(qū)建設，形成不可復制的競爭優(yōu)勢，繼續(xù)實現(xiàn)領跑。

“新一站一策”的推進是以點及面的，不可一蹴而就，更不能急功近利。從“面”上，需要圍繞“新一站一策”‘6+N’個維度，以管理服務提升活動為抓手，各層級各司其職，持續(xù)深化樣板片區(qū)建設。從“點”上，需要“高標準、嚴要求”打造最美廁所；在持續(xù)動態(tài)推進大型站“新一站一策”工作的基礎上，思路轉(zhuǎn)向潛力較大的城郊、縣鄉(xiāng)中小型站，細化落實鄉(xiāng)村振興工作。

多個緯度，大膽創(chuàng)新

●一站一策形成不可復制的競爭優(yōu)勢。 供圖/王 奔

管理創(chuàng)新。在“新一站一策”推進過程中，浙江石油對樣板片區(qū)創(chuàng)建工作高度重視，由省公司建立考評領導小組和專項工作辦公室，并由分管副總擔任組長。以問題為導向抓好落實工作，提高樣板片區(qū)建設質(zhì)量，達到以點帶面的作用。

服務創(chuàng)新。浙江石油通過建設“站長站”、“汽油創(chuàng)新轉(zhuǎn)型試點站”、“柴油綜合服務站”等形式，對此類站點開展服務創(chuàng)新，如工裝創(chuàng)新、服務禮儀創(chuàng)新、引入中式快餐、拓展情感服務等增值服務，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，將可復制的創(chuàng)新經(jīng)驗在全省推廣，全面提升全省油站的服務水平。

工具創(chuàng)新。傳統(tǒng)的支付方式，已不足以支撐當下日益豐富的零售業(yè)務。在業(yè)務經(jīng)營過程中，浙江石油以提升“進站率”、“加滿率”、“通過率”、“回頭率”為導向，分別從顧客和員工兩個角度出發(fā)，針對顧客創(chuàng)新推出了易捷錢包、防爆POS、自助發(fā)卡機、車牌支付、人臉支付、自助購物等支付功能；針對員工創(chuàng)新推出了營業(yè)廳內(nèi)柜面優(yōu)化、交接班優(yōu)化、快速投幣等功能，使油站發(fā)揮更強的經(jīng)營活力，最終實現(xiàn)顧客和員工的“雙滿意”。

多個角度，優(yōu)化考核

一方面，調(diào)整站級考核內(nèi)容。傳統(tǒng)的站級油品銷量考核辦法主要以管控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)為基礎，最多只能通過區(qū)分汽油和柴油、IC卡和現(xiàn)金、班組和個人開展更精細化的考核，對“加滿率”和“通過率”的數(shù)據(jù)查詢比較困難，因此考核的形式比較單一。浙江石油ERP系統(tǒng)將加油交易記錄采集后再根據(jù)需求輸出數(shù)據(jù)，使員工的“加滿率”和“通過率”有了可量化的參考依據(jù)，因此已具備通過調(diào)整考核辦法引導員工關注加滿率和通過率的條件。

另一方面，是調(diào)整站級考核對象。傳統(tǒng)的站級油品銷量考核辦法主要的考核對象是加油員，而廳內(nèi)人員通常是按系數(shù)或按平均分配薪酬，使他們逐漸形成了當班加油量與個人工資無關緊要的意識。但是“通過率”中的高峰期引車和“回頭率”中的辦卡充值實際上與廳內(nèi)人員有較大關聯(lián)，因此通過考核適當拉開收入差距，以提升他們的工作積極性十分必要，結(jié)合“四率”提升，主要采取進站率與客戶經(jīng)理是聯(lián)動考核、加滿率重點考核個人、通過率重點考核團隊、回頭率結(jié)合實際考核。

多種培訓，互幫互助

出于對建設標準的探索，樣板片區(qū)建設推進一段時間后，浙江石油組織開展了面向片區(qū)經(jīng)理和關鍵站長的樣板片區(qū)核心力量培訓班。培訓除設置常規(guī)業(yè)務提高課程外，還邀請資深交通警官講授站內(nèi)交通優(yōu)化，提高通過率，強化站內(nèi)疏導；請駐浙部隊軍官講授團隊建設、軍事化管理，提高油站團隊意識，優(yōu)化班組建設；請公司負責經(jīng)營專家講授當前面臨的經(jīng)營形勢，提高基層競爭意識，優(yōu)化一站一策。

為提升全省整體零售經(jīng)營管理水平，浙江石油不斷開展片區(qū)內(nèi)部培訓，把核心培訓課件內(nèi)化到樣板片區(qū)。發(fā)揮兼職講師作用，帶課件上門送課，取長補短。片區(qū)之間還開展頻繁的互幫互學，互學互促，相互總結(jié)和提高。如：某片區(qū)車道優(yōu)化提高通過率；某片區(qū)油站內(nèi)規(guī)范張貼；某片區(qū)非標準件規(guī)范定位；某片區(qū)小片組管理等，這些都是各樣板片區(qū)競相學習借鑒的熱點。通過走出去學，帶著目標學，提升了樣板片區(qū)的整體水平。

多個維度，細化標準

“沒有標準定標準”。浙江石油公司“新一站一策”樣板片區(qū)建設不斷倡導按“源于標準，高于標準”的理念有序推進，抓好過程管理。為保證樣板片區(qū)推進中形象的統(tǒng)一，浙江石油公司整理編制了《加油站形象提升亮點展示手冊》，制定了加油站物料張貼標準。

浙江石油公司還重新修訂《浙江石油加油站督查細則》，圍繞提高進站率、通過率、加滿率和回頭率的“四率”要求，梳理出了“站容站貌、規(guī)范服務、經(jīng)營管理、長效機制”等考核條款120條，列為督查范圍。

為發(fā)揚精益求精的“工匠精神”，浙江石油從油站經(jīng)營管理要求和員工需求出發(fā)，全省范圍內(nèi)廣泛收集合理化建議。通過現(xiàn)場實踐，整理完成《合理化建議案例集》、《優(yōu)化排班案例集》、《“一站一策”案例集》，作為創(chuàng)新和示范經(jīng)驗向全省推廣，取得了較好的應用效果。

除此之外，浙江石油公司以《加油站7S管理標準指導手冊》為藍本，讓各站結(jié)合實際，分區(qū)塊制定本油站的《7S管理手冊》。對定位擺放、物品陳列、區(qū)域規(guī)劃、現(xiàn)場張貼等拍照留存，固化油站的7S管理和日常檢查標準。

在圍繞“一站一策”工作的核心思路指引下，不僅樣板片區(qū)在各方面成效顯著，通過打造樣板片區(qū)對我公司提升經(jīng)濟、管理和品牌效益也發(fā)揮了積極推動作用。經(jīng)過兩年多踐行“新一站一策”創(chuàng)新樣板片區(qū)管理，全省油站整體煥然一新，特別是樣板片區(qū)油站更是有了質(zhì)的飛躍。在打造樣板片區(qū)建設的過程中，浙江石油通過對外提供更靚麗的油站形象、更優(yōu)質(zhì)的服務、移動支付、便捷加油、電子發(fā)票、快速辦理業(yè)務等各種多元化、高品質(zhì)的服務。在優(yōu)化升級服務的同時，巧妙地鎖定客戶、了解客戶，從而發(fā)現(xiàn)客戶的個性化需求，再提供差異化服務，進一步提升客戶服務體驗。通過這樣的“改進-發(fā)現(xiàn)-再改進”的良性循環(huán)，不斷提高中石化的品牌價值，推進企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

●隨著“樣板片區(qū)”的打造，員工服務也上了新臺階。 供圖/王 奔