國有房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型背景下的人才隊(duì)伍建設(shè)

楊翠萍

宏觀經(jīng)濟(jì)下行，結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)的雙重壓力下，人才隊(duì)伍建設(shè)成為當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)背景下繼續(xù)生存和尋求發(fā)展的重大依托。本文以Y公司的人才隊(duì)伍建設(shè)為例，結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷程、現(xiàn)狀與集團(tuán)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向及思路，分析現(xiàn)有的人力資源現(xiàn)狀，明確怎么樣的人才隊(duì)伍建設(shè)能夠助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，以此為目標(biāo)找出現(xiàn)有人才隊(duì)伍建設(shè)存在的根本實(shí)質(zhì)性問題，并提出相對應(yīng)的解決措施。

自2016年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確了“房住不炒”的長期定位以來;穩(wěn)定房地產(chǎn)市場，落實(shí)房地產(chǎn)長效管理機(jī)制，不將房地產(chǎn)作為短期刺激經(jīng)濟(jì)的手段逐漸成為行業(yè)共識。疫情影響帶來的經(jīng)濟(jì)壓力和就業(yè)壓力環(huán)境下，房地產(chǎn)政策在“房住不炒”、“一城一策，因城施策”的原則下，原有的規(guī)?；瘶I(yè)績突破、高周轉(zhuǎn)運(yùn)行模式正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。國內(nèi)房地產(chǎn)規(guī)模型頭部企業(yè)均面臨極大的債務(wù)及現(xiàn)金流壓力，人才落戶政策放開吸引更多高素質(zhì)人才的同時(shí)，也對城市產(chǎn)業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級提出了要求。內(nèi)外部壓力下，需要控制融資規(guī)模和成本、優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型升級等方面主動(dòng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，才能在困境中尋求突破。而人才作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本是先進(jìn)行人才轉(zhuǎn)型，理念和思想的轉(zhuǎn)型。在提高人均效能和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的目標(biāo)下，進(jìn)行人才隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫。

一、Y公司人才隊(duì)伍建設(shè)存在的問題

作為國有房地產(chǎn)企業(yè)，地處三線城市的Y公司在人才隊(duì)伍建設(shè)上除了高質(zhì)量人才引進(jìn)與保留困難外，還有自身突出的幾個(gè)問題，公司內(nèi)部人力資源市場缺乏活力，人才發(fā)展路徑受限，中層管理人員老齡化嚴(yán)重，管理能力參差不齊。

1.原因分析。①房地產(chǎn)是高度市場化的行業(yè)，Y公司坐標(biāo)三線城市的國有企業(yè)，地域和體制是其內(nèi)部人力資源市場缺少活力的主要原因。②一二線城市對住宅精裝的交付要求，三線城市更多毛坯交付，就個(gè)人能力提升而言，對項(xiàng)目、設(shè)計(jì)等專業(yè)人員，三線城市很難有讓個(gè)人專業(yè)能力在行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢。③管理思想落后，員工缺乏良性的成長路徑，時(shí)間長了，公司人才隊(duì)伍陷入“優(yōu)秀引不進(jìn)—引進(jìn)來留不住—留下的很難有個(gè)人提升意愿”這樣一個(gè)“請神容易送神難”的惡性循環(huán)，轉(zhuǎn)型也就成了語言上的轉(zhuǎn)型，很難用實(shí)踐推動(dòng)。

2.改進(jìn)思考。人才是公司發(fā)展的關(guān)鍵，順利轉(zhuǎn)型的前提是完成人才的轉(zhuǎn)型，結(jié)合Y公司現(xiàn)狀，人才轉(zhuǎn)型最主要的是先轉(zhuǎn)變管理思想。外部引進(jìn)權(quán)威機(jī)構(gòu)，從隊(duì)伍建設(shè)角度出發(fā)，調(diào)整人力資源配置。首先需要做人力資源診斷分析，明確結(jié)構(gòu)，在診斷分析的過程中，明確當(dāng)前及未來戰(zhàn)略規(guī)劃中需要什么樣的人才，各層級比例、年齡結(jié)構(gòu)，以當(dāng)前人才隊(duì)伍建設(shè)以解決遠(yuǎn)期主業(yè)人才缺員和夯實(shí)未來主業(yè)的人才結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，然后在公司內(nèi)部以人才發(fā)展為目標(biāo)作大范圍輪崗，每結(jié)束一個(gè)階段的輪崗就做人才評價(jià)，把現(xiàn)有人才分層級，隨時(shí)為崗位需求補(bǔ)充做好準(zhǔn)備。盤活內(nèi)部人力資源的同時(shí)加大對外部人才的引進(jìn)，積極思考吸引和留住人才的對策。構(gòu)建“引進(jìn)—開發(fā)—培養(yǎng)”的人才隊(duì)伍體系。

二、下一步人才隊(duì)伍建設(shè)相關(guān)建議

1.維持隊(duì)伍穩(wěn)定。第一步是提升直線經(jīng)理人的人力資源管理水平，是對直線經(jīng)理人加強(qiáng)公司人力資源制度的宣貫，所有的排斥大都源于不了解，加大薪酬績效、干部管理、招聘培訓(xùn)的解讀力度，提升直線經(jīng)理人的人力資源管理意識。落實(shí)人力資源“放管服”政策，充分授權(quán)，放管結(jié)合，優(yōu)化凸顯人力資源部門的服務(wù)職能，比如績效考核授權(quán)直線經(jīng)理人，但是人力資源部門要做好制度解釋工作，明確合理拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)、輔導(dǎo)直線經(jīng)理人將績效反饋、績效面談落到實(shí)處。保持人力資源部門與各個(gè)部門的良好溝通，引導(dǎo)直線經(jīng)理人與各部門員工之間的雙向溝通，強(qiáng)化部門氛圍打造。最后是以直線經(jīng)理人為主導(dǎo)，自下而上為每個(gè)職位制定“接班人”計(jì)劃，活化部門內(nèi)部崗位流動(dòng)性，清楚掌握每位接班人的優(yōu)勢、劣勢，幫他們做出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，每年回顧評估，并報(bào)備人資部，人資部結(jié)合年度考核、綜合測評綜合分析，激活“人才池”，讓人才在一個(gè)流動(dòng)的傳送帶上不斷往前推著走，或者往其他地方傳送，讓員工感覺在這里工作即使短時(shí)間內(nèi)沒有上升的機(jī)會(huì)，但會(huì)一直有挑戰(zhàn)性工作，一直有成長。

2.給員工提供個(gè)性化、差異化的成長路徑和價(jià)值觀。好比對外必須要滿足客戶的多樣化需求一樣，對內(nèi)要盡可能滿足不同人才的多樣化需求，這樣才能為公司爭取到更多人才，像經(jīng)營客戶一樣去經(jīng)營人才。明確不同人的不同特質(zhì)，不能營造一種只有行政提拔才是核心人才的假象，有的人適合帶隊(duì)伍，有的人適合單獨(dú)工匠型的鉆研工作。結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展明確對不同特質(zhì)人員的個(gè)性化成長計(jì)劃，讓員工在感受到被組織需要的基礎(chǔ)上更好發(fā)揮自身特長。

3.通過人力資源規(guī)劃將員工牽引到其他挑戰(zhàn)性崗位上。再強(qiáng)化培訓(xùn)和新崗位的實(shí)踐磨練，這就需要在人才的使用上，減弱對年輕人不夠成熟，挑不起擔(dān)子的顧慮，提升對人才的系統(tǒng)關(guān)注，人才是動(dòng)態(tài)的，其能力和需求都在發(fā)展，及時(shí)掌握員工需求和能力成長，在部門內(nèi)部橫向活化“人才池”的基礎(chǔ)上，規(guī)劃縱向人才成長通道，給員工壓力也要給員工動(dòng)力。

4.提升各個(gè)專業(yè)口在行業(yè)內(nèi)的競爭力。員工對職業(yè)的忠誠大于對企業(yè)的忠誠。比如，就人力資源工作平臺而言，整個(gè)管理層對人力資源管理的認(rèn)可程度、高素質(zhì)人力資源專業(yè)的隊(duì)伍水平，就是對從業(yè)者的一種極大吸引力。三線城市對優(yōu)秀人才很難有大的吸引力，那就從行業(yè)內(nèi)的認(rèn)可度上下功夫，（設(shè)計(jì)、工程）自我追求高的人，在地域和能力提升上，一定首選后者。

5.發(fā)揮國有企業(yè)深厚文化底蘊(yùn)特長。以潤物細(xì)無聲的文化增強(qiáng)員工的歸屬感，職工年度康養(yǎng)，素質(zhì)拓展活動(dòng)，成立足球、籃球、羽毛球、瑜伽等興趣俱樂部，不定期的董事長接待日，讓大家在輕松的氛圍中聊聊工作中的困惑與建議，好的建議要盡快落地，有時(shí)候小小的舉動(dòng)能讓員工意識到自己被重視。員工入職時(shí)定制化的紀(jì)念品、春節(jié)以公司名義給員工和家人的關(guān)懷慰問，邀請離職人員參加公司活動(dòng)、聽取他們的建議等，這些雖然都是很小的活動(dòng)，但是卻可以凝聚人心、融洽感情，通過某個(gè)興趣，增強(qiáng)相互之間的紐帶。

（作者單位：宜賓魯能開發(fā)（集團(tuán)）有限公司）