經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下企業(yè)人才盤點(diǎn)的必要性及流程

朱天嬌

近年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐漸放緩，發(fā)展形態(tài)進(jìn)入到不同于以往的新常態(tài)中，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件和環(huán)境正在不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)生著諸多變化。2020年一場(chǎng)全球范圍的突發(fā)疫情，給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)重創(chuàng)，也給我國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)非常大的不良影響，國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)受到前所未有沖擊和挑戰(zhàn)，企業(yè)在尋求生存和發(fā)展的道路上，對(duì)人才任用和評(píng)估的精細(xì)化和系統(tǒng)化更加呼之欲出。建立一套用人標(biāo)準(zhǔn)，以一種定期、動(dòng)態(tài)的方法來(lái)辨識(shí)人才、優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、培育繼任者，從提升人才效能的角度最終提高企業(yè)效能是企業(yè)建立人才盤點(diǎn)制度的目的和出發(fā)點(diǎn)。

一、企業(yè)人才管理現(xiàn)狀和問(wèn)題

1.經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀。自2001年加入世貿(mào)組織，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的邊界拓展到國(guó)際市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了蓬勃巨變，各行各業(yè)都在騰飛的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下得到了迅猛的發(fā)展。企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期，經(jīng)營(yíng)的著力點(diǎn)更多在于業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)人才任用和評(píng)估的方式相對(duì)粗放、不成體系，更多考慮的是招到人，完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，達(dá)到超額利潤(rùn)，趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)，用人管理的大部分問(wèn)題都可以被發(fā)展所掩蓋，而短時(shí)快速招聘大量員工和精細(xì)化的人才任用評(píng)估畢竟無(wú)法并行，業(yè)務(wù)發(fā)展一旦放緩或停滯，問(wèn)題往往會(huì)大量的暴露出來(lái)，甚至成為企業(yè)發(fā)展或生存下去最大的障礙。為支持業(yè)務(wù)短期擴(kuò)張所進(jìn)行的粗放式招聘，在業(yè)務(wù)發(fā)展到達(dá)拐點(diǎn)后，往往導(dǎo)致大量員工無(wú)所適從、失去任用價(jià)值。這不僅對(duì)企業(yè)開支造成巨大壓力，最重要的是導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率、效能大幅降低。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，可能導(dǎo)致本來(lái)處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手輕易取代或消滅。

2.技術(shù)現(xiàn)狀。時(shí)代在一刻不停地向前奔涌，科學(xué)技術(shù)日新月異，時(shí)間越向后推移，技術(shù)變革的速度越是以幾何級(jí)數(shù)遞增發(fā)展變革。一些小型企業(yè)以靈活的適應(yīng)性，積極借力科技變革帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)趕超前輩，而一些大中型企業(yè)，由于組織結(jié)構(gòu)龐大、管理模式落伍、任用評(píng)價(jià)體系陳舊等原因，往往不能及時(shí)科學(xué)地對(duì)人才做出評(píng)估和調(diào)整。鑒于我國(guó)的國(guó)情，大中型企業(yè)又在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有一席龐大的地位，基于管理慣性的存在，將科技變更的新技術(shù)內(nèi)化到企業(yè)人才管理中去，是當(dāng)前我國(guó)大中型企業(yè)亟待變革管理方式。

3.勞動(dòng)者現(xiàn)狀。同樣的問(wèn)題還發(fā)生在勞動(dòng)力人群的變化。2020年，社會(huì)上最活躍的勞動(dòng)主力軍已從十年前的70、80后推向如今的90、00后。成長(zhǎng)環(huán)境不同，眼界、心態(tài)、適應(yīng)能力、價(jià)值觀都與前者存在較大差異。管理大師彼得德魯克認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)管理最大的難題是知識(shí)型員工的管理。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們懂得多，要得多，訴求多，如何識(shí)別哪些是適合公司、團(tuán)隊(duì)和崗位的人，做到人崗匹配、人團(tuán)匹配、人企匹配，怎樣識(shí)別判斷人才，在企業(yè)內(nèi)部形成差異化的任用、管理和培養(yǎng)機(jī)制，這些都離不開有效的績(jī)效評(píng)估和人才盤點(diǎn)機(jī)制。

二、 企業(yè)人才盤點(diǎn)的必要性和盤點(diǎn)維度

1.人才盤點(diǎn)的必要性。人才之于企業(yè)，是價(jià)值、效率、效能的創(chuàng)造者，就像企業(yè)之于社會(huì)一樣。在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人才的三重變革挑戰(zhàn)下，當(dāng)今企業(yè)管理需要回歸理性，通過(guò)科學(xué)的管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，化繁為簡(jiǎn)，人才和團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和效能最大化才是企業(yè)發(fā)展之道。人才盤點(diǎn)是指以組織發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為保障戰(zhàn)略有效落地，公司或業(yè)務(wù)單元對(duì)本組織關(guān)鍵崗位的人員儲(chǔ)備情況進(jìn)行梳理、評(píng)估，從而形成組織在下一階段對(duì)人才選拔、任用、培養(yǎng)等方面的策略和規(guī)劃。組織理論之父馬克斯韋伯曾提出，那些組織之所以取得持續(xù)成功，并不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力，而是因?yàn)槟切┙M織能夠系統(tǒng)化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力。其將組織管理體系歸納為四個(gè)核心體系：標(biāo)準(zhǔn)體系、評(píng)價(jià)體系、盤點(diǎn)體系和發(fā)展體系。

2.人才盤點(diǎn)的維度。人才標(biāo)準(zhǔn)體系是人才盤點(diǎn)最重要的環(huán)節(jié)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)和參照，一切也就無(wú)從談起。通過(guò)以下幾個(gè)簡(jiǎn)單的公式便可以獲得人才盤點(diǎn)的維度。人才=能力+潛力。能力=績(jī)效+勝任力或?qū)I(yè)能力+通用能力;潛力=個(gè)人特質(zhì)（情商、智商、開放思維等）+個(gè)人意愿（學(xué)習(xí)、發(fā)展、進(jìn)取心等）。 當(dāng)然，不同行業(yè)策略的企業(yè)的不同崗位，核心能力和關(guān)鍵人才特質(zhì)必然不同。以服務(wù)、客戶至上為策略的企業(yè)，核心能力應(yīng)集中在給客戶提供最優(yōu)的解決方案，最快地響應(yīng)時(shí)間等強(qiáng)調(diào)服務(wù)方面的工作。關(guān)鍵人才特質(zhì)是：致力于客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，預(yù)估客戶需求，快速學(xué)習(xí)等以結(jié)果為導(dǎo)向的特質(zhì)。而以成本領(lǐng)先為策略的企業(yè)，核心能力應(yīng)集中在不斷改善生成流程，降低生成、運(yùn)營(yíng)成本，核心崗位主要是管理類崗位。關(guān)鍵人才特質(zhì)主要是：計(jì)劃性，做事嚴(yán)謹(jǐn)、忠誠(chéng)，注重細(xì)節(jié)，注重產(chǎn)出質(zhì)量等。

三、企業(yè)人才盤點(diǎn)的一般流程

1.勝任力模型的構(gòu)建。企業(yè)對(duì)關(guān)鍵崗位、人才的盤點(diǎn)，其實(shí)是對(duì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)建立的過(guò)程，也就是找到崗位關(guān)鍵能力的過(guò)程。關(guān)鍵能力可以通過(guò)行為事件訪談（BEI）、焦點(diǎn)小組訪談、工作任務(wù)分析、調(diào)查問(wèn)卷、對(duì)標(biāo)企業(yè)崗位調(diào)研等分析工具實(shí)現(xiàn)。這里簡(jiǎn)要介紹當(dāng)前市面比較流行和常用的工具。行為事件訪談（BEI）是通過(guò)對(duì)績(jī)優(yōu)、績(jī)平和績(jī)差員工的訪談，在對(duì)其過(guò)去的一段時(shí)間（通常為半年）內(nèi)的成功或失敗的情景下，他的具體行為方式和行為結(jié)果，收集對(duì)應(yīng)的特質(zhì)和因素;焦點(diǎn)小組訪談是通過(guò)對(duì)崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)的訪談，運(yùn)用素質(zhì)卡片、詞頻分析等方法，從另一個(gè)維度收集績(jī)優(yōu)、績(jī)平和績(jī)差員工的表現(xiàn)特質(zhì)。再將收集到的表現(xiàn)特質(zhì)、因素合并同類項(xiàng)，歸因歸類，排序，找到該崗位最關(guān)鍵的影響因素和對(duì)立面，一般崗位的關(guān)鍵影響因素為 4-6 個(gè)，過(guò)多的關(guān)鍵因素則會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有重點(diǎn)，失去測(cè)評(píng)的意義。

行為事件訪談（BEI）和焦點(diǎn)小組訪談是較為主觀判斷和分析的方法，工作任務(wù)分析是一個(gè)對(duì)以上通過(guò)主觀分析結(jié)果起到印證作用的、更為客觀的判斷工具。工作任務(wù)分析是通過(guò)解剖該崗位的工作職能，更準(zhǔn)確、清晰地描述崗位的工作任務(wù)和職責(zé)、知識(shí)和技能、崗位人員必備的工作行為要素、崗位工具、設(shè)備和資源需求、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)和關(guān)注點(diǎn)等因素的分析工具。通過(guò)工作任務(wù)的有效分析，企業(yè)不僅可以通過(guò)收集的信息實(shí)現(xiàn)崗位和組織架構(gòu)的分析和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)，還可以在工作流程優(yōu)化以及發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、預(yù)設(shè)崗位和理想工作流程設(shè)計(jì)等方面起到指導(dǎo)性作用。結(jié)合以上分析方法，基本可以將一個(gè)崗位在冰山模型中顯性和隱形特質(zhì)繪制出來(lái)，也即崗位的勝任力模型。

2.評(píng)估體系的構(gòu)建。有了勝任力標(biāo)準(zhǔn)模型，下一步是建立針對(duì)性的評(píng)估、盤點(diǎn)體系，也就是人才盤點(diǎn)和績(jī)效評(píng)估中所需要用到的因素。一個(gè)完整評(píng)估體系應(yīng)該包括對(duì)員工心智模式、情景評(píng)價(jià)和壓力評(píng)價(jià)三個(gè)方向的評(píng)價(jià)。心智模式的考評(píng)是對(duì)被測(cè)評(píng)人員性格特征、興趣點(diǎn)、智商情商、學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)等因素方面的考量，主流的一些測(cè)評(píng)工具包括： DiSC、MBTI、TEI、FIT 等;情景評(píng)價(jià)是通過(guò)對(duì)特定的情景向被測(cè)評(píng)人員提問(wèn)，獲得其在特定場(chǎng)景下的反應(yīng)并預(yù)測(cè)其在將來(lái)工作中的表現(xiàn)，主流的測(cè)評(píng)工具包括：行為事件訪談（BEI） 和 360 度評(píng)估;如果說(shuō)被測(cè)評(píng)人可以在情景評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)給出更有利于自己評(píng)價(jià)的信息，粉飾缺陷，控制評(píng)價(jià)結(jié)果，那么壓力評(píng)價(jià)則是可以更有效地避免被測(cè)評(píng)人避重就輕、在情景評(píng)價(jià)被高估或低估的測(cè)評(píng)方法。因?yàn)槿嗽趬毫ο碌牡谝环磻?yīng)往往更接近他最真實(shí)的情況。壓力評(píng)價(jià)的工具主要有：案例分析、沙盤模擬、角色扮演、案例分析等。

通過(guò)以上三種主、客觀相結(jié)合的評(píng)價(jià)方式以及不同的測(cè)評(píng)工具所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果比起單一評(píng)價(jià)手段分析出的結(jié)果，將產(chǎn)出信度和效度更高的分析結(jié)果。企業(yè)根據(jù)自身行業(yè)特征、崗位需求選擇更適合自己的評(píng)價(jià)方式和工具，最終將對(duì)被評(píng)價(jià)崗位形成一張有崗位關(guān)鍵要素權(quán)重的雷達(dá)分布圖。同樣的方法，對(duì)于被測(cè)評(píng)人，也可以生成類似的雷達(dá)分布圖。公司可以就被測(cè)評(píng)人的分析數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)勝任力模型，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行 SWOT分析，發(fā)現(xiàn)被測(cè)評(píng)人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。進(jìn)一步，綜合所有被測(cè)人員的分析情況，也可以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，進(jìn)而對(duì)標(biāo)市場(chǎng)上的標(biāo)桿企業(yè)，調(diào)整自身戰(zhàn)略。

3.人才發(fā)展體系的構(gòu)建。當(dāng)然，評(píng)估并不是人力資源工作的終點(diǎn)，也不是人才盤點(diǎn)的最終目的。根據(jù)分析結(jié)果建立有效的人才發(fā)展體系才是對(duì)人才最負(fù)責(zé)的態(tài)度，也是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)所在。分析結(jié)果需要執(zhí)行人員、被測(cè)評(píng)人的直接領(lǐng)導(dǎo)與被測(cè)評(píng)人一起解讀、分析，避免誤會(huì)或曲解。分析結(jié)果不只是作為直接領(lǐng)導(dǎo)在未來(lái)工作中的一個(gè)用人說(shuō)明，更多的是為被測(cè)評(píng)人找到差距和優(yōu)勢(shì)，通過(guò)為被測(cè)評(píng)人提供針對(duì)性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方案，通過(guò)學(xué)習(xí)-練習(xí)-實(shí)踐-輔導(dǎo)-反思-調(diào)校-再實(shí)踐等這樣一系列循環(huán)的過(guò)程，輔以教練式的指導(dǎo)，來(lái)實(shí)現(xiàn)人才的勝任。

不同崗位在不同發(fā)展階段的培養(yǎng)方式也不盡相同。對(duì)于新上任的崗位，需要幫助他了解崗位定位、角色要求，協(xié)助其快速適應(yīng)崗位，掌握新崗位需要的知識(shí)和技能，促成盡快勝任;對(duì)于已經(jīng)勝任的人才崗位，為實(shí)現(xiàn)加速，通過(guò)既成的最佳實(shí)踐，重點(diǎn)培養(yǎng)人才的優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)，發(fā)揚(yáng)其個(gè)人最大潛能，幫助其逐步實(shí)現(xiàn)從勝任到優(yōu)秀的躍遷;對(duì)于遇到發(fā)展瓶頸處于挑戰(zhàn)調(diào)整的崗位，應(yīng)幫助其做好向上或橫向平級(jí)發(fā)展相關(guān)資質(zhì)和技能的培養(yǎng)，以備后期任用選拔。

將共性和個(gè)性問(wèn)題區(qū)分對(duì)待，利用評(píng)估數(shù)據(jù)，建立有效的培訓(xùn)發(fā)展體系，有針對(duì)性地制定出人才和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的培養(yǎng)計(jì)劃，通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)訓(xùn)練、反思實(shí)踐和角色轉(zhuǎn)變的過(guò)程最終實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位的匹配，達(dá)成員工自身的成長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是企業(yè)人才盤點(diǎn)的最終目標(biāo)，也是優(yōu)化社會(huì)資源企業(yè)所應(yīng)該履行的社會(huì)責(zé)任。

（作者單位：北京阿克西斯信息技術(shù)有限公司（對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院在職人員高級(jí)課程研修班學(xué)員））