零售電商三巨頭，最終邁向了不同方向

招商證券

近日，阿里巴巴、京東、拼多多先后“出爐”了應(yīng)對疫情考驗的成績單。根據(jù)2020年Q1財報顯示，消費者在此次戰(zhàn)“疫”中帶來了網(wǎng)購活躍度的大幅提升。

在2020年Q1，采用C2C模式的阿里，營收達1 143億元，超出市場預(yù)期的1 070億元，同比增長22%；采用B2C模式的京東，同樣超過了投資機構(gòu)此前給出的13%預(yù)期，并且在相對淡季的行業(yè)背景下，京東新增超2 500萬活躍購買用戶，創(chuàng)下自己在淡季用戶增長的新高；采用C2M模式的拼多多，用戶數(shù)首次破6億，年度活躍買家數(shù)6.28億，單季度增加了4 290萬，相比2019年同期，增加了1.85億。

可見，新冠疫情對零售的加速，對品牌、電商平臺及服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，以及對消費者電商購物的習(xí)慣都產(chǎn)生了深遠的影響。

本文將對阿里巴巴、京東和拼多多的崛起之路進行分析，同時將深度對比三者平臺之間的用戶特征、平臺特性、底層運營邏輯、品牌盈利能力等。

崛起離不開組織架構(gòu)的升級

在電商三巨頭中，阿里巴巴、京東創(chuàng)立時間較早，是互聯(lián)網(wǎng)普及后第一批成功開拓市場的電商網(wǎng)絡(luò)平臺。阿里靠“雙11”、京東借“6·18”使它們的領(lǐng)先地位更加牢固，而拼多多雖是后起之秀，但依靠其頻繁的廣告營銷以及拼單低價出售商品的戰(zhàn)略，也成功搶占了部分市場。

阿里巴巴：從消費升級紅利到千人千面

阿里巴巴C端電商零售的二次騰飛源自淘寶到天貓的升級，天貓的成功尤其以“雙11”的打造為標(biāo)志，消費者及品牌的參與數(shù)持續(xù)提升。

隨后，張勇主導(dǎo)了天貓的品牌升級，宣告了阿里巴巴的未來方向—消費升級；蔣凡主導(dǎo)了算法技術(shù)革新，實行千人千面策略，調(diào)整流量分發(fā)路徑，提升匹配效率。這使傳統(tǒng)行業(yè)品牌的電商占比，由過去不到10%提升至25%以上，阿里享受了傳統(tǒng)品牌上線的消費升級紅利。

同時，在2015年阿里巴巴入股蘇寧易購，不僅彌補了天貓在家電和3C的短板，同時蘇寧易購獲得天貓平臺的一級流量入口，阿里巴巴有了和京東在家電/3C領(lǐng)域?qū)镜牡讱狻?/p>

但是，在“對多”戰(zhàn)勢下，驅(qū)動廣告增長的三駕馬車如何均衡匹配、廣告工具如何更好的嵌入、融合商家生態(tài)且不出現(xiàn)大的波動，成為阿里巴巴首要解決的問題。

于是，阿里巴巴秉著企業(yè)文化中的“擁抱變化”，及時調(diào)整組織架構(gòu)以提高轉(zhuǎn)化效果。即將阿里媽媽與天貓、淘寶合并并賦能商家，使其廣告及交易傭金等業(yè)務(wù)的盈利提升。例如，其貨幣化率由2015年的2.44%提升至2019年的3.6%。

另外，阿里的組織架構(gòu)從2015年開始，每一年在“雙11”這種重大節(jié)日促銷之后都要經(jīng)歷調(diào)整，進行集群升級。即調(diào)整集群的新增或者是合并，而調(diào)整帶來人事變動，會根據(jù)是否達到KPI進行調(diào)整。

可以看出阿里更依賴節(jié)日的促銷獲得更大的流量，也更注重重大節(jié)日的考核。

京東：坎坷+機遇下的屢敗屢戰(zhàn)

2017年的“6·18”是京東第一階段發(fā)展的頂峰，京東憑借流量的優(yōu)勢，要求三方商戶鎖定庫存降價促銷，三方平臺市場銷售額增長迅速。當(dāng)時“6·18”的銷售額達到1 199億元，接近上一年度天貓“雙11”銷售額，京東的三方平臺起勢較快。

但因為阿里巴巴隨后利用平臺的優(yōu)勢，要求本地化的品牌商戶及淘品牌2選1，特別是服裝品類商戶，導(dǎo)致本地100多家服裝品牌退出京東，京東的第三方平臺供給收到影響嚴重。

并且，京東因自營品類擴充，帶來了規(guī)模不經(jīng)濟，履約費用率持續(xù)提升，盈利能力下降，流量端因品類退出原因，持續(xù)低增長。

一直到2019年Q1京東組織架構(gòu)調(diào)整、考核指標(biāo)聚焦用戶體驗、深度調(diào)整運營權(quán)：劉強東退居幕后，主要做宏觀戰(zhàn)略的布局，將經(jīng)營權(quán)移交給各集團CEO，公司內(nèi)部實行更嚴格的考核制度。并且，將用戶體驗變成公司里最重要的一個KPI，加入績效評分影響部門考評，帶來非常顯著的結(jié)果。

另外，物流端也開始通過計件的方式，同時開放物流，提升倉儲利用效率。

可見，京東通過組織架構(gòu)的調(diào)整激發(fā)了組織的活力，對于下半年的業(yè)務(wù)起到了觸底反彈的效果。

而這次新冠疫情期間，京東憑借自營的物流體系，用戶環(huán)比大漲?？梢哉f，京東自營體系在疫情期間很好地承接了新增用戶和訂單，實現(xiàn)了二次騰飛。

不得不提的是，2019-2020年京東的下沉正如火如荼地進行，京喜的下沉用戶年度活躍數(shù)提升明顯。

拼多多：靠供需邏輯崛起的電商第三極

回想2016年，阿里專心向線下尋找流量，忽視了下沉市場，導(dǎo)致淘寶的中尾部商戶很難獲得比較好的流量，商戶盈利能力下降。并且，阿里內(nèi)部還邊緣化了淘寶及聚劃算等，而此時拼多多的崛起成了這些中尾部商家一個很好的流量入口。

阿里給予了拼多多兩年機遇期，一直到2018年拼多多上市，阿里才真正重視低線市場，重視拼多多，開始制定下沉市場的競爭策略，但已經(jīng)很難擋住拼多多的發(fā)展勢頭。

中國一線城市消費者在消費升級，享受品牌增長的紅利，但不爭的事實是消費者的貧富差距拉大，消費分級應(yīng)運而生。而消費分級最大的特點就是消費者需求不同、渠道不同，高低線級消費能力存在較大的差異，需要建立不同的消費者心智。

而消費分級及低線級市場零售的落后，為拼多多的誕生提供了消費及供給端的條件。拼多多利用線上高維打低維，增加了商品信息透明度、降低了商品價格，還讓低線級的商品上行，解決了商品滯銷的問題。

同時，拼多多的管理，保證了高層管理及時和有效性，是更加扁平化的管理方式。

拼多多的崛起可謂同時具備了天時、地利及人和。

底層商業(yè)邏輯神態(tài)各異

當(dāng)前的電商公司，可以分為兩種商業(yè)模式：平臺模式和自營模式。阿里與拼多多屬于平臺模式，京東則是典型的自營模式。不言而喻，不同的的商業(yè)模式，會帶來不同的底層商業(yè)邏輯，底層思維又決定平臺意識形態(tài)。

拼多多的思維，即單品運營思維+谷歌算法思維。其中單品運營思維，即沒有購物車，對單個SKU的銷售評價運營更加精細化；谷歌算法思維則表現(xiàn)出的消費鏈路為：“消費者重視價格—平臺提高價格權(quán)重—高性價比平臺—消費者”。

相當(dāng)于拼多多的單品爆款建立在用戶的選擇上，算法給予了拼多多在商品推薦上更偏向于低價策略，而這些低價并不是干預(yù)，是用戶點擊購買瀏覽的結(jié)果。

拼多多的商業(yè)運營思維是需求推動供給思維的體現(xiàn)，這完美契合了創(chuàng)始人黃崢的需求供給的半計劃經(jīng)濟理論。

而阿里巴巴的搜索推廣思維，其消費鏈路為“外部流量進入—品牌購買流量—轉(zhuǎn)化為銷售額—提升品牌溢價—流量”。

在阿里的思維下，商家需要在眾多的平臺流量產(chǎn)品中，找到比較合適的流量分發(fā)方法和邏輯，實現(xiàn)ROI最大化。

然而海外眾多品牌及國內(nèi)傳統(tǒng)品牌很難懂得流量運營規(guī)則，于是阿里誕生了電商代運營的模式，誕生了眾多的中檔品牌，如南極人、完美日記等；也有很多運營品牌的代運營公司，如寶尊電商、壹網(wǎng)壹創(chuàng)等，服務(wù)于傳統(tǒng)品牌及海外大牌。

要知道，在平臺模式的電商企業(yè)中，不同維度的品牌在不同平臺中的盈利點也不相同。比如，中等及以上品牌在阿里的整體盈利能力高于拼多多；腰部及以下品牌在拼多多的盈利能力高于阿里。

這是因為頭部品牌為了維持自己的溢價能力，并不愿意通過降價獲得流量，降價會影響品牌的調(diào)性及毛利率，不利于品牌塑造，以及消費者心智的養(yǎng)成，降價帶來的流量小于同樣在阿里投入相同費用帶來的流量。

而拼多多為了品牌上行，另辟蹊徑，和品牌授權(quán)商合作，百億補貼基本集中在大牌，同時拼多多對低價的商品流量給予傾斜。整體來看，頭部品牌商毛利率犧牲大于因價格降低獲得ROI轉(zhuǎn)化，頭部品牌的盈利能力弱于阿里，主要因為阿里平臺的商品價格貴于拼多多，這本身是品牌綁定阿里，愿意在阿里投入廣告費用，獲得搜索流量入口，能夠持續(xù)維持品牌的溢價能力。

從真實的效率和體驗角度來看，拼多多比阿里更像是一個零售企業(yè)，而阿里巴巴更像是線上的購物中心。

另外，作為自營模式的京東，其底層思維目前處于“變現(xiàn)”階段，即從過去的流量思維轉(zhuǎn)化為以用戶體驗為主的方式。包括頁面的更換，實現(xiàn)從過去單一頁面到以商戶和用戶算法為主體的方式，自營性的產(chǎn)品通過提價減少補貼保證正品和物流配送時效性提升用戶活躍度，同時獲得新用戶及提升老用戶復(fù)購率。

相比平臺模式，京東的盈利模式類似線下的百貨商場。

戰(zhàn)略不同決定未來走向不同

以“鯰魚”姿態(tài)入場的拼多多，在這次疫情中以最快的速度恢復(fù)，并且在財報中表態(tài)稱，公司現(xiàn)金儲備充足，百億元補貼仍會持續(xù)，并不斷擴大補貼的品類與商品數(shù)量。可以預(yù)見，在之后的電商三巨頭都會進一步“升級”戰(zhàn)略，未來“用戶爭奪戰(zhàn)”會更加激烈。

其中，拼多多的戰(zhàn)略方向是消費者及平臺品牌的上行。

拼多多雖然通過品牌宣傳以及銷售費用投入，用較少的費用撬動近千億的品牌銷售額；通過補貼品牌活動吸引了眾多一二線的消費群體，建立了高性價比心智，但拼多多未來還需要在供給端做更多的布局和品牌引入。

分層級來看，拼多多消費者一二線占比27%左右（和平臺品牌銷售額占比相近） ， 和淘寶相比低了約15%；從品牌銷售額來看，2019年拼多多品牌銷售額占比大約為30%～40% ，平臺品牌數(shù)量在1萬以上，品牌商戶有幾十萬家；從用戶端的ARPU值來看，2019年Q4，拼多多約在1 700元，阿里大約為9 000元，可見拼多多仍具備較大的潛力空間。

其中，解決消費者ARPU值的核心就是通過品牌和消費者的上行，納入更多的商品SKU 。而從商品角度，復(fù)購率=SKU×平均單品購買次數(shù)。假設(shè)消費者平均購買次數(shù)固定，那么復(fù)購率影響因子就是增加更多的SKU數(shù)量。

而阿里巴巴的戰(zhàn)略在于用戶下沉和本地化布局。

阿里在下沉過程中，面臨的競爭對手不僅僅是拼多多，還有來自于美團對本地化生活的競爭。特別是美團也開始進軍商品端的配送服務(wù)，增加除餐飲、酒旅以外的商品品類，對阿里巴巴本地化流量造成壓力。

當(dāng)然，阿里對手雖多，但其擁有對手沒有的優(yōu)勢：阿里已經(jīng)建立圍繞核心商業(yè)的周邊基礎(chǔ)設(shè)施，未來增長較為穩(wěn)定，同時用戶維護更具備豐富性。

一方面數(shù)據(jù)多維度的運用將為商戶的精準(zhǔn)營銷和工廠的成本降低提供了很好的契機；另一方面隨著全領(lǐng)域的布局 ，一旦科技對零售出現(xiàn)“顛覆性”改革時，阿里可以最快的速度響應(yīng)且進行自我革新。

京東的發(fā)展則是輔助以物流體驗的提升。

就下沉市場來說，因為京東的商品偏向于品牌，下沉市場的用戶在消費力方面達不到品牌消費的能力。所以通過主站的下沉不是合理選擇，若降低品牌調(diào)性，將會流失一二線市場的消費者。

而京東旗下的單獨App“京喜”，給予了自身主站一級流量入口，低線級的用戶如果具備消費升級的能力之后可以導(dǎo)流到京東的主站。這樣既不影響一二線城市消費者，也獲得了更多低線城市消費者。

不得不提的是，京東物流端的費用率上升雖是詬病京東整體規(guī)模不經(jīng)濟的核心指標(biāo)，但京東通過開放社會化物流，提升人效，降低了大部分人工薪酬費用率及折扣攤銷費用率，凈利率仍處于比較良性的提升通道當(dāng)中。同時用戶的增長保證了京東持續(xù)獲得下沉市場品質(zhì)用戶的能力。

總而言之，我國電商三巨頭：阿里巴巴、京東、拼多多的較高壟斷性競爭格局已大致形成。三者強者恒強，即使選擇了不同的戰(zhàn)略方向，但依舊期待未來三家電商平臺都能夠降低生產(chǎn)消費中的無效信息成本，實現(xiàn)生產(chǎn)和需求的打通，為更多的消費者與生產(chǎn)者創(chuàng)造幸福感和更加美好的生活。