基于雙因素理論的國有企業(yè)員工離職問題及對策研究

雷丹

【摘 要】在國有企業(yè)改革的背景下，企業(yè)在留住優(yōu)秀人才的基礎上，要將冗余人員流出，加速國有企業(yè)人力資源新陳代謝，激活國有企業(yè)的競爭能力。高速公路L運營有限公司具有行業(yè)壟斷的優(yōu)勢，但在目前市場化的人力競爭中也遭遇困境，近3年的離職率居高不下，且都是具有競爭優(yōu)勢的人員往集團外流動。文章以高速公路L運營有限公司為研究對象，通過訪談法和文獻法，以雙因素理論為依據(jù)，分析影響其員工流失的因素，并提出對策，以期為其他面對市場化競爭的國有高速公路企業(yè)技術型人才的選、用、留、培體系有所貢獻。

【關鍵詞】國有企業(yè);員工離職;問題及對策

【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）08-0173-03

國有企業(yè)全資子公司高速公路L運營有限公司（簡稱L公司）成立于2010年4月，主要負責L市境內(nèi)4條高速公路及支線的收費、養(yǎng)護、維護、施救及咨詢服務等經(jīng)營業(yè)務;并管理19個收費站、7對服務區(qū)和6對停車區(qū)?，F(xiàn)有員工共834人，其中管理人員為306人、工勤人員為109人，收費人員為393人，勤雜人員為26人。

1 員工離職情況

2017—2019年，L公司員工的離職率處于國企的較高水平，特別是關鍵技術崗位的離職率超過12%，出現(xiàn)關鍵技術管理崗位數(shù)次斷層現(xiàn)象。近3年各類人員的離職率見表1，管理崗位離職情況見表2。

從表1中可以看出，2017—2019年L公司離職人員的類別中，從事管理和收費的人員離職率比較高，特別是收費人員崗離職率居高不下。從表2可以看出，L公司近3年管理崗離職人數(shù)逐年增加、離職比率不斷攀升。被公司認為是關鍵崗位養(yǎng)護技術員、隧道機電技術員、文秘宣教員的流失也逐年增加。此外，對離職的中層和關鍵崗位調(diào)查得知，公司中層基本都是在集團內(nèi)部流動，但是80%的關鍵崗位人員流向集團外部。如果集團內(nèi)部的流動屬于正常的人才流動，那關鍵崗位人員的外流是典型的人才流失，會對公司的重要業(yè)務造成嚴重沖擊。關鍵崗位人員都是本科及以上學歷，具有較高理論素養(yǎng)、較強的實踐能力及較大的發(fā)展?jié)摿?。員工的離職都是主動的，大大影響了團隊士氣，增加了公司的招聘成本，也給公司造成無法挽回的損失。這也反映了目前大多數(shù)邊遠城市高速公路企業(yè)人才流失的現(xiàn)象。

2 原因分析

2.1 相關原理——赫茨伯格的雙因素理論

雙因素理論是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的一種關于工作動機理論，其把影響工作積極性的因素分為激勵因素和保健因素兩類。

激勵因素一般都和工作內(nèi)容、工作本身有關，一般是指被尊重、工作成長等，包括工作的社會地位、工作的成就感、個人成長和發(fā)展機會及他人（家人、同事等）對工作的認可與賞識等。激勵因素的改善，往往能給予員工激勵，產(chǎn)生對工作的滿意感，有利于調(diào)動員工的積極性。保健因素通常與工作的外部環(huán)境有關，包括薪資福利、企業(yè)管理方式、工作條件、人際關系等因素，這些因素處理不當，或是需求得不到基本的滿足，就會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，保健因素的滿足能降低員工對工作的不滿意感。

該理論認為工作滿意和工作不滿意不是相對的兩個極端，而是兩類有差別的類型。影響滿意的因素是激勵因素，影響不滿意的因素是保健因素。員工“滿意”的反面并不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。激勵因素與工作滿意度相關，缺少激勵因素也不會產(chǎn)生“不滿意”;保健因素的滿足不會增添職工對工作的“滿意”，只是會產(chǎn)生“沒有不滿意”。

2.2 結合雙因素理論分析離職原因

為有效分析技術型人才流失原因，本文抽取了L公司近3年主動離職的35名員工進行電話回訪，并請離職人員熟悉的同事一同訪談，訪談成功的有31人，結果見表3。

從表3可以看出，離職員工對工作的社會地位、工作環(huán)境、人際關系還是滿意的。進一步深入訪談發(fā)現(xiàn)，L市遠離首府南寧，L公司的行業(yè)性質(zhì)決定了上班地點遠離市區(qū)甚至是荒郊野外，相當大比例的員工安家在南寧，尤其是管理人員，長期與家人兩地分居、薪資待遇達不到預期、工作缺乏激勵因素、發(fā)展通道不暢通等是員工離職的重要原因。

收費員大多認為薪資福利偏低，規(guī)章制度多，工作地點較偏僻，生活也比較枯燥。加之近兩年安裝ETC等原因員工對安置政策了解不到位，一定程度上影響了部分員工對個人成長和發(fā)展機會的正確認識。關鍵崗位的養(yǎng)護技術員、機電技術員及文秘宣教員離職的原因有薪酬低、工作缺乏激勵因素。L公司路段邊坡、橋梁、隧道及涵洞多，工作量大，強度高，條件艱苦，并且檢查、工程驗收等工作都是比較基礎的體力活，養(yǎng)護技術員、機電技術員工認為工作成就感低，沒有感受到工程師崗位的自我價值實現(xiàn)和優(yōu)越感，更多的是承擔維修工人的角色。文秘宣教員及勞資人員離職的原因主要是超負荷的腦力勞動，身心沒有得到休息和緩解，年終檢查時加班時間較多，加上內(nèi)部調(diào)動困難，長期無法照顧家庭。離職率過高出現(xiàn)斷層現(xiàn)象，工作量疊加，惡性循環(huán)，導致新一輪的離職。關鍵管理崗位的員工學歷較高，基本都是本科以上學歷，與外部打交道較多，招聘信息暢通，市場需求量也大，更容易找到新工作，因此基本是向集團外流動的。

3 對策及建議

L公司作為國企，有良好的社會美譽度，能吸引大量優(yōu)秀人才。但是如何留住人才、防止人才流失，還需對癥下藥，認真分析離職原因后得出結論，企業(yè)亟須在薪資結構、管理方式、人員招聘、晉升渠道及員工職業(yè)生涯規(guī)劃等方面進行改進及調(diào)整。

3.1 調(diào)整薪資結構

目前，企業(yè)實行的薪酬制度更傾向于保健因素，而不再是激勵因素，其在實行的過程中起到的作用只能減輕人才的不滿意感，缺乏激勵人才的作用。因此，企業(yè)制定薪酬制度時既要考慮解決外部的競爭性，也要考慮內(nèi)部的公平性。離職率高的管理人員和收費人員崗位，不少是因為薪酬低而離職，對此，企業(yè)應做適當?shù)恼{(diào)整。L公司是具有行業(yè)壟斷性質(zhì)的國企，但是地處偏僻、經(jīng)濟發(fā)展和物流交通相對落后的區(qū)域，公司收益和員工收益在集團內(nèi)部的子公司中相對較低。隨著物價不斷上漲，平均工資年年提升，但有些崗位不升反降，國企原有的薪資待遇優(yōu)勢早已不復存在。L公司的薪資待遇來自總集團公司的規(guī)定，集團公司需要根據(jù)運營公司的經(jīng)營管理難度實行彈性化的福利方案，給予地域偏遠和管理難度大的運營公司以差異化的薪資待遇。假設越偏僻的子公司收益少、待遇低，是很難留住人才的。根據(jù)關鍵管理人員離職率高的情況，集團公司還應進一步完善公司管理和技術晉升雙通道，適當提升關鍵技術崗位的薪資待遇，提高關鍵技術崗位員工到邊遠運營公司艱苦奮斗的獲得感和幸福感，增強員工的歸屬感和隊伍的穩(wěn)定性。

3.2 進一步豐富工作內(nèi)容

在大力推進養(yǎng)護信息化管理、提升科技應用水平的基礎上，通過工作內(nèi)容和責任層次上的改變進一步豐富工作內(nèi)容。比如，進一步完善內(nèi)部人才掛職、輪崗、后備人才培養(yǎng)等橫向拓展和崗位鍛煉和培養(yǎng)機制，為員工提供學習的機會，滿足員工成長和發(fā)展的需要。建立管理人員互相調(diào)動機制，在家庭需要的特殊時期或關鍵時期，通過考核的方式讓外地的管理人員輪崗回到家庭所在地或進行區(qū)域調(diào)整，讓員工無后顧之憂地開展工作。此外，應賦予員工一定的工作自主權和依規(guī)民主決策和民主管理的自主權，提升其工作的參與感。

3.3 重新定位招聘對象

優(yōu)秀的人才是每個單位都渴求的，但是公司招聘員工不一定要選最優(yōu)秀的，也不一定是教育程度和專業(yè)素質(zhì)越高越好，關鍵是我們合適的人，與工作崗位匹配的人。招聘到與崗位匹配的人，單位管理成本及對職工進行制度約束的成本都會降低。L市地處偏遠，交通不便，針對關鍵技術崗高學歷、高技術留人難的問題，公司要適當降低養(yǎng)護技術員、機電技術員等關鍵技術崗的社會招聘條件;增加公司屬地化招聘，盡量從當?shù)卣衅溉藛T;做好招聘穩(wěn)定性分析，對招聘入職后穩(wěn)定性高的員工做好來源和招聘渠道等統(tǒng)計分析，不斷優(yōu)化招聘渠道。對于?？杖钡膷徫?，可以建立人才預警機制和人才儲備機制。建立人才預警機制實時觀測公司內(nèi)部和外部的人才流動情況。要建立人才數(shù)據(jù)庫，一旦公司人才的流失或關鍵崗位的流失達到預警流失率時，就要及時提醒公司領導層采取措施應對，同時要關注外部人才市場并適時網(wǎng)羅合適的人才。人次儲備機制要利用現(xiàn)有的實習生管理制度，提前讓員工來公司實習，熟悉工作及生活環(huán)境，減少因不了解情況而造成的離職。加大對養(yǎng)護技術員、機電技術員、文秘宣教員等關鍵崗位的儲備力度。

3.4 注重職業(yè)生涯規(guī)劃

注重做好員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)工作。在晉升通道的打造過程中、在人員的選拔中，要盡可能地提高工作相關性的職位晉升，盡可能地避免弱相關甚至不相關的職位晉升渠道，特別是工作跨度較大、業(yè)務往來較少的部門。暢通的內(nèi)部晉升渠道，便于員工做出合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。注重員工職業(yè)生涯中指導工作，從新員工入職就實行一對一的導師帶徒。此外，企業(yè)要加強對基層站隊長的人力資源管理與培訓，不斷提升基層對新員工的用人和留人管理能力，關愛員工，幫助員工快速成長，精準了解員工的需求，留住優(yōu)秀的員工。加強公司中基層干部的教育培訓和能力提升，不斷提高干部的領導力和管理能力，進一步豐富團隊建設活動，充分激發(fā)內(nèi)部人才活力，做好人才的培養(yǎng)和開發(fā)，讓員工與企業(yè)同成長，不斷提高員工的幸福感和歸屬感。

在市場經(jīng)濟條件下，國有企業(yè)要想留住人才，必須不斷完善、調(diào)整選人、用人機制，為做強、做優(yōu)、做大國有企業(yè)奠定堅實的人才基礎。

參 考 文 獻

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