三只松鼠營收超百億的背后：銷售收入不增長利潤增長是害人的

章燎原

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小企業(yè)不能做大企業(yè)的事，除非是指數(shù)級增長機會

從戰(zhàn)略上來看，大企業(yè)不能做小企業(yè)的事，小企業(yè)不能做大企業(yè)的事。雖然凡事沒有絕對，但大致規(guī)律如此，除非可以實現(xiàn)指數(shù)級增長或者帶來顛覆式改變。

2012年，我們?yōu)槭裁丛义佡u鐵都要做電商？就是因為我們知道這件事可干。判斷可干的依據(jù)是——電商能催生新品牌的誕生，這也是三只松鼠創(chuàng)立初期最重要的一句話。

2012年我們開始做的時候，有很多同路人，如今再回頭看，當時那批同路人很多都不在了。有些品類要做大很難，服裝比較非標，互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌多偏小眾;日化線下競爭太殘酷，寶潔等大玩家一進場，小企業(yè)就很難生存。

2012年，堅果產(chǎn)業(yè)線下還沒有超大玩家。我們抓住這個機會，線上規(guī)模成長到比對手線下規(guī)模還要大的時候，就可以和它們抗衡了。如果2013年恰恰和來伊份發(fā)現(xiàn)我們漲勢迅猛，把我們打敗，后面也就沒我們什么事了。好在當時它們保守了些，錯失了這個關(guān)鍵點。

在做判斷的時候，品類和競爭環(huán)境都是很重要的依據(jù)。對小企業(yè)而言，最重要的是找到一個大企業(yè)忽視的地帶，把握好時間窗口，迅速成長起來。很多企業(yè)最終敵不過大企業(yè)的原因在于，成長速度和時間差不夠，你還沒有強大到可以和大企業(yè)正面交鋒。比如，服裝行業(yè)也曾經(jīng)有網(wǎng)紅品牌，但還是敵不過優(yōu)衣庫，當優(yōu)衣庫開始發(fā)力線上，新品牌馬上就被碾壓。

有一句很坑人的話是：我從來不看競爭對手。很多創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖會這么說。當然，盯著競爭對手不是反對你有更高維的思考。

一個人問另一個人：更快的馬車是什么？答案是汽車。我所說的“對標”，不是馬車本身，而是馬車能提供的服務(wù)。也就是說，一定要研究競爭對手，但不是去研究競爭對手的戰(zhàn)略，而是去研究它們的產(chǎn)品和服務(wù)。這種思維的形成一是被逼的，二是從困難中成長出來的。

絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者很難做到一開始就把所有事都想清楚，這樣的創(chuàng)業(yè)者不一定能干成。起碼在初創(chuàng)階段，大家更多依賴的是直覺，然后不斷試錯。在此過程中你會犯很多錯誤，但沒關(guān)系，創(chuàng)業(yè)是打仗，實踐出真理。當你成長到百億規(guī)模時，就不能僅憑直覺了，更需要一套體系化的東西。

創(chuàng)立初期，對三只松鼠而言，最重要的就是那句話：電商能催生新品牌的誕生。圍繞這句最核心的話，我們做了三件事：第一，取一個好名字;第二，把用戶體驗做好;第三，集中力量打“雙十一”。

前幾年總體上比較順，有了“三只松鼠”這個名字，加上“雙十一”那場勝仗，無論有多少對手，后面打仗就沒那么難了，因為你在戰(zhàn)略上勝利了。

好的供應(yīng)鏈都想和第一名合作，這樣就能保證我們接下來一直能擁有最好的產(chǎn)品質(zhì)量。盡管現(xiàn)在回頭看，那時并沒有把所有事情想透，包括如何改造食品制造產(chǎn)業(yè)，如何利用數(shù)據(jù)，但完全沒關(guān)系。

為什么企業(yè)越大越難？因為大企業(yè)要做全，但小企業(yè)只要找到關(guān)鍵的一兩招，把一兩個點做透，就能在起步階段贏得難能可貴的前進慣性。

天要塌，誰也預(yù)見不了，但真砸下來，首先一定是保命

當我們跑到2017年，慣性消失了。慣性消失后，多半會有兩種結(jié)果：要么企業(yè)以此為機遇，繼續(xù)進化;要么企業(yè)過不了這個坎，也就這樣了。

有種說法是，天塌下來，個頭高的人先被砸到。說的就是沒人能預(yù)見到天塌下來，但是在被砸的瞬間，差別出現(xiàn)了。你能不能認知錯誤、迅速決策，是真正考驗企業(yè)家能力的時候。

天塌下來，先保命。這時候你不要想著琢磨出一條萬全之計，先把命保住，再去找原因，問題出在哪兒。這是一個不斷探索、進化的過程，直到最終找到下一個增長要素。

三只松鼠這7年碰到了三個問題：2013-2014年主要是物流問題;2015-2016年是盈利問題;2017年，突然發(fā)現(xiàn)增長停滯了。企業(yè)最怕增長停滯，增長一停，問題全暴露出來了。

怎么辦？看別人有什么爆款，我們也迅速上。當時有一個“T9戰(zhàn)略”，我們以最快的速度上了9個爆款，結(jié)果找到感覺了。坦白講，2018年有一陣是在盲打，直到2019年年初才算想清楚。這就是我一開始說的，先保命，打別人的過程中再找方法，不斷探索，最終找到真理。

企業(yè)出問題的時候，一定要盡快開源，千萬不要節(jié)流，一節(jié)流，士氣就變了。

增長高于一切，一切皆可增長

三只松鼠第一天開始就覺得干不下去，越往后反而越覺得能干下去。因為剛開始做，你的責任沒那么大，隨著不斷往前走，問題越來越多，責任也越來越大。逼到一定份上，你只有一條路，就是干下去，這個時候你的認知邊界也變了。

企業(yè)的成長跟人的成長類似，會經(jīng)歷好和不好的事情，這是一個不斷驗證價值觀的過程。

我們公司有一條很重要的價值觀：增長高于一切。企業(yè)稍微大一點，很容易產(chǎn)生一個錯誤的認知：體量大了，增長自然會放緩。

2017年時候我們也曾經(jīng)這么想過，到了2018年企業(yè)出問題，我開始反思，這樣想不太對。到了2019年，我們對增長的態(tài)度更加堅決了。怎么能放緩呢？中國這么大的市場，根本沒干完?，F(xiàn)在我很確信，我們的價值觀就是：增長高于一切，一切皆可增長。

2018年，三只松鼠天貓旗艦店打了很大幅度的價格戰(zhàn)，到2019年，內(nèi)部有聲音覺得不會有多少增長。我當時態(tài)度就很明確，如果你做不到，我可以換人，如果換兩三輪大家都做不到，我們再來判斷。

在三只松鼠，我們一直非常強調(diào)競爭意識。競爭一定要找到對標物，而且一定要找最厲害的對標物。這跟體量沒有太大關(guān)系，哪怕它體量小，如果它能做到超過50%的增長，你就必須要把目標定到增長50%以上。

還需要明確一點，什么增長是你最看重的。我們主張銷售增長比利潤增長更重要，因為銷售收入不增長，利潤增長是害人的。

做企業(yè)一定要排序，這是最困難的一件事，因為排序意味著選擇和取舍。

商業(yè)的終局是價值觀的選擇

雖然企業(yè)在不同階段會存在投機取巧的可能，但我始終認為，商業(yè)的終局就是價值觀的選擇。

三只松鼠的內(nèi)參里明確了以下三點：

使命：1、讓天下“主人”爽起來;2、以數(shù)字化推動食品產(chǎn)業(yè)進步，以IP化促進品牌多元發(fā)展。

愿景：1、活100年;2、進入全球500強;3、服務(wù)全球絕大多數(shù)大眾家庭。

價值觀：超越“主人”預(yù)期、真實、奮斗為本、創(chuàng)新、只做第一。

明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀，關(guān)系到企業(yè)的成長，如果不能明確，企業(yè)一定很難做大。

價值觀不是等企業(yè)大了才需要去考慮的。在三只松鼠創(chuàng)業(yè)第一天，只有5個人的時候，我們就在討論價值觀。價值觀是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略的工作方法，是一個組織的意識形態(tài)和全員的行為準則，整個公司的決策都跟著價值觀走。

比如，我們把“超越主人預(yù)期”放在價值觀的第一條，是從戰(zhàn)略層面來考慮的。大家都能理解，當產(chǎn)品和服務(wù)不能超越“主人”預(yù)期時，肯定會走向末路。事實也如此，有一段時間我們發(fā)展得不好，經(jīng)過反思發(fā)現(xiàn)，是因為丟掉了這一條。

價值觀是意識形態(tài)、是觀念。觀念光說沒用，必須要踐行。三只松鼠的考核采用的是雙軌制——50%看業(yè)績，50%看價值觀。

要考核價值觀，前提是把價值觀細化。三只松鼠的每一條價值觀下面都有4-5條金句和細則。

以“超越主人預(yù)期”這條價值觀為例，下面會拆分為幾條口號，第一條是“永遠要保持超越競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)”，這條口號下面又會繼續(xù)拆解成幾條細則。拆解細化的過程就在回答什么叫“超越預(yù)期”。

這些細則構(gòu)成了我們的評估標準。到了打分環(huán)節(jié)，每個細則的打分范圍在1-5分。打分的時候，必須提供作為打分依據(jù)的案例，案例我們會抽選核查。

之所以做這么細，因為企業(yè)非常需要建立一套標準，讓員工明確該怎么奮斗。如果一個企業(yè)的員工不知道怎么奮斗，這個企業(yè)肯定會出問題。

很多人只盯住“營銷”里的“銷”，沒盯住“營”

很多人覺得三只松鼠品牌做得好，是因為營銷能力強。做快消企業(yè)，起步時營銷能力肯定是第一位的。對于做快消的初創(chuàng)企業(yè)而言，機會就在于找一個很細分的領(lǐng)域，大公司不愿意做、看不上的，然后在營銷上下功夫。品牌早期的核心能力就是營銷。

當然，技術(shù)或工藝帶來的好處是能解決用戶的痛點。比如三只松鼠最早期也會自己研發(fā)幫用戶開殼的工具，本質(zhì)上還是我們能夠洞察到用戶的需求，然后反向定制：為不同的渠道和人群匹配不同的商品。

現(xiàn)實是，大家可能把營銷貶義化了。很多人只盯住“營銷”里的“銷”，沒有盯住“營”。“營”的本質(zhì)是顧客買商品，你要給他匹配商品，講的是洞察消費者的能力。

之所以同一個詞內(nèi)部會割裂，是因為工業(yè)化時代，銷售人員、市場人員、研發(fā)人員三條線是割裂的。推銷的人拿到商品，只會不斷地說這個商品多好，他的使命是想方設(shè)法把它賣出去，消費者需不需要，他不在乎。

我們現(xiàn)在調(diào)整思路，數(shù)字化驅(qū)動，強調(diào)對用戶和商品的洞察，把“營”和“銷”聯(lián)動起來，在公司內(nèi)部做到商品人和運營人的一體化。

比如，一個區(qū)域經(jīng)理管10家店，他的第一使命是做用戶洞察給這家店定商品，我不需要你去做推廣。我們要靠“數(shù)字化供應(yīng)鏈”來解決問題，重新建立人和商品的連接。過去，人與人以及商品都是割裂的。

從原料到零食被消費者買到手，中間的鏈條太長了，經(jīng)銷商無數(shù)，做著做著就忘了最根本的一件事——用戶要的不是品牌，而是他喜歡的商品，品牌對他沒有意義。

我們?yōu)槭裁刺帷傲闶垡チ闶刍?，品牌要去品牌化”，就是因為零售和品牌以前的根本目的是被動地把商品賣給用戶。但如果用戶享受的商品是他真正想要的，零售和品牌就不那么重要了。

品牌讓位于成本和效率最優(yōu)

簡單來說，早期品牌的重要性不言而喻，因為很多時候讓人留下印象的可能就是一個名字。就像一個人去相親，因為對方長得漂亮，或者有某種外貌特點，能夠瞬間找到。找到以后就要回歸本質(zhì)，要看你的內(nèi)涵，也就是說你的商品到底如何。

當我們給自己定了目標，必須要做到每年幾十億增長的時候，我們發(fā)現(xiàn)品牌的功效是在逐漸降低的。這個轉(zhuǎn)變背后涉及到一個理念：零食的本質(zhì)是同質(zhì)化的。

差異化在哪里？過去零食的差異化在品牌端，大企業(yè)的壟斷表現(xiàn)在廣告壟斷和貨架壟斷。現(xiàn)在，品牌正在形成產(chǎn)品差異化的層面，力量沒有以前那么大了。原因是“兩個壟斷”正在被分割，特別是渠道被分化了。

在此背景下，我們應(yīng)該抓的是成本和效率上的領(lǐng)先，也就是我提供性價比更高的商品，我還能掙更多的錢，這才是最厲害的能力。

盡管三只松鼠的品牌具有差異化屬性，我們還是會堅持品牌，但一定還有另一條更重要的線——成本效率和供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈決定“品”，營銷決定“牌”。如果以前“牌”占70%，品占“30”的作用，現(xiàn)可能倒過來了。開始注重品牌，讓我們能夠走到現(xiàn)在。到了現(xiàn)在這個體量，如果我們不想讓一些品牌起來，我們是有能力去封堵的。比如前段時間有個做曲奇的，我們很快跟進。我可以做到和你的曲奇一模一樣，你賣180元，我可以只賣80元，讓你無縫可鉆。

現(xiàn)在我已經(jīng)看明白了，一定要做到第一，不管是誰，就算我殺不掉它，也能做到讓它長不了多大。這背后的底氣來自于，我們能搭建起一個足夠給力的休閑零食基礎(chǔ)設(shè)施。這個設(shè)施就是我的護城河，有了這個護城河，很多東西都可以做。

現(xiàn)在我們已經(jīng)不是一個單品企業(yè)，我們的創(chuàng)新一定是平臺化的。我們要做的是為每一個家庭提供成本和效率最優(yōu)情況下更豐富的零食解決方案。

零食單個來看沒有多少創(chuàng)新，但吃零食這件事是需要很大創(chuàng)新的。如果把它定義為一個產(chǎn)品方案，這個方案不是只看一個品類，而是更強調(diào)豐富度，不同的零食品類都是可經(jīng)調(diào)整的部件。我要想辦法讓消費者記?。耗慵彝コ粤闶尺@件事被我承包了。

如何切準大眾市場，而不是陷入小眾市場

雖然中國的消費市場很大，也有很多休閑零食品牌，但到現(xiàn)在為止，都沒有誕生休閑零食百億市值品牌。這就是我說的吃零食這件事還需要很多創(chuàng)新，因為大家做得都不夠好。

水飲、方便面、速食這三塊市場很大，除了與飲食需要的理論相關(guān)，也跟大眾的支付能力強相關(guān)。以前在家燒水，后來喝礦泉水，再到喝有味道的水。當有味道的水超過七八塊錢時，飲品的市場份額就會受限。

這也是我們運營了很久才明白的道理，蛋糕只要一公斤超過35元，就不能成為大單品，哪怕你覺得很好吃。我們銷量最好的是19.9元（800克），二十多片，你可以每天早上花3塊錢吃兩三片。

這就是我反復(fù)強調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)化的原因，可以讓更多大眾形成穩(wěn)定的零食購買力。你花19.9元就能買到一周的零食，這個第四餐做得好，還能代替第三餐，提高消費頻次，它足夠豐富，成本也是你可以接受的。這種東西的需求量就會很高，才有利于企業(yè)做大。

我們這個體量不能再去做小企業(yè)做的事了。我們也討論過高端水飲，但最終認為對我們沒意義，它撬動不了大眾市場。

下一個10年：數(shù)字化驅(qū)動，實現(xiàn)供應(yīng)鏈前置和組織的高效率

中國是個吃貨大國，電商發(fā)展這么多年，線下依然還有數(shù)十萬家零食店，線下購買的需求不需要驗證，但普遍做得不好。當然，我們在做線上的時候也發(fā)現(xiàn)了很多問題。

從戰(zhàn)略層面講，線上確實可以呈現(xiàn)非常豐富的產(chǎn)品，但用戶在選購商品時，預(yù)覽深度是受限的。即使你可以提供1000種商品陳列，他不可能全部瀏覽完再做判斷，大家都傾向于購買爆款。但問題是，爆款利潤相對較低，這就導(dǎo)致線上做利潤比較難。

其次，線上很容易比價。大企業(yè)因為有規(guī)模優(yōu)勢，可以通過資產(chǎn)重組，通過供應(yīng)鏈溢出賺錢，但小企業(yè)要賺錢就很難。

第三，線上會有瓶頸。比如，線上有一個限制因素——快遞費。每個消費者都變相承擔著快遞費，所以產(chǎn)品單價必定會相應(yīng)提高，這就限制了某些高頻次的需求。

再看線下，為什么商品定價幾乎一樣？因為線下購物的路徑和邏輯跟線上不同。

首先，信息不夠充分。線下的銷售結(jié)構(gòu)很分散，爆品和非爆品的區(qū)別并不突出。

其次，比價不夠充分。

第三，線下賣的包裝可以更小，也沒有郵費門檻，可以提高頻次。

總體上看，即便我們賣得比別人更便宜，很多線下店的毛利基本都能做到大約40%。

線上線下不存在融合。我們從線上起家，靠的是反向定制，線下同樣需要反向定制，盡管完全不同。

可以從更宏觀的角度看這個產(chǎn)業(yè)的構(gòu)成，主要包括：原料端、制造端、流通端、連接端、需求端。互聯(lián)網(wǎng)只是解決了其中部分問題，即制造端到連接端中的流通端，你在網(wǎng)上下單，物流倉發(fā)給你，但是它解決得不徹底。

所以這個產(chǎn)業(yè)，有幾個方向是可以做的：

一個是規(guī)?；膬?yōu)勢，能夠降低原料端和制造端的成本;

二是高周轉(zhuǎn)優(yōu)勢，能夠降低制造端和流通端的連接端的成本，同時高周轉(zhuǎn)也能給用戶帶來新鮮的感知;

三是柔性優(yōu)勢，不是所有產(chǎn)品都能夠做到規(guī)?；瘍?yōu)勢，有些做不大，它能提供的不是成本優(yōu)勢，而是柔性優(yōu)勢，比如蛋糕、堅果就是越做越有競爭力。

為什么我們以前做不到？因為商業(yè)模式里欠缺了數(shù)字化的工具。如果說7年前我們玩的是新渠道會產(chǎn)生新的品牌，那么下一個10年，我們要做的是數(shù)字化驅(qū)動，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的前置和組織的高效率。

成本和效率是最大的護城河

85%的用戶在線下購物，我現(xiàn)在思考的問題是：線下店如何進化？

我沒有想得很清楚，但至少有幾個方向：第一，從結(jié)果上來看，它一定要提供一個更全的解決方案;第二，它除了有明確的線下優(yōu)勢，還可以附加其他的線上優(yōu)勢，比如使得觸達用戶的方式更多樣。

我瞄準的目標是，在這個商圈內(nèi)垂直定位下最具有競爭力的商品。比如，在一個一兩公里范圍的商圈內(nèi)，肯定有一個大超市，也有夫妻店，平常所謂的到店就是日常消費品，醬油、柴米油鹽，我可以把休閑零食切過來。

當下做新零售創(chuàng)業(yè)的，實際上拼的是誰能把系統(tǒng)效率做到最高。最后，除了極少數(shù)的一兩家，絕大多數(shù)都活不下來。

今天，很多新零售項目的估值都是被高估的，盡管模式各不相同。中國的線下零售店只會有三種出路：一是一站式的綜合購物解決方案，類似新型的Costco或沃爾瑪;二是7-11這樣的社區(qū)小店，前提是一定要本地化;三是有些品類可以做成專門店。三只松鼠就屬于第三種。

零售到了最后可能有兩種業(yè)態(tài)：一種是面向偏剛需、偏規(guī)?；臇|西，最后變成亞馬遜和小米的模式，自身既是品牌又是渠道;另一種是淘寶和快手這種C2C，用戶不知道要買什么，沒有明確的消費目的，他們就是來這里隨便逛逛。除此之外，中間其他業(yè)態(tài)的生存空間會被逐漸擠壓。

美國的商品制造和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)是逐一通過充分競爭后提高了效率;而中國是把商品制造和流轉(zhuǎn)、信息制造和流轉(zhuǎn)放在了一個通路里，稍有先后，但幾乎可以看作是同時出現(xiàn)。這也就意味著，創(chuàng)業(yè)者需要同時適應(yīng)這兩件事，也就是需要同時去解決商品的高效流轉(zhuǎn)和信息的高效流轉(zhuǎn)。

同時適應(yīng)這兩件事，在垂直領(lǐng)域是有機會的。單純從電商角度看，我現(xiàn)在的觀點很簡單——按照最直接的做法，在淘寶上賣貨，你要賺到大錢幾乎沒可能，因為同質(zhì)化的東西在電商平臺也就能掙四五個點。

到底要怎么玩？要靠供應(yīng)鏈效率。我和你賣的東西是一樣的，但我能比你賣得更便宜，你做這個價格賺不到錢，但我能，靠的就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈一定要前置到零售端，以前的供應(yīng)鏈的信息流轉(zhuǎn)并沒有流轉(zhuǎn)到制造環(huán)節(jié)，所以供應(yīng)鏈的效率并沒有被提高。

我們的優(yōu)勢是有“第一品牌”的光環(huán)，好的供應(yīng)鏈都愿意跟我們走，我要做的事情就是重新把他們連接一下。當然，按照這個方式，短期內(nèi)我們不會是一個高利潤企業(yè)。但我相信這件事堅持下來，一旦跑通，就會越做越好。成本和效率是最大的護城河，你要完善護城河，必須要達到規(guī)模。

所以接下來我們面臨兩個挑戰(zhàn)：一是怎么把反向定制的能力——電商最核心的成功基因應(yīng)用到線下，不僅要提供線上給不了的體驗，還能達成跟線上一樣的成本效率。二是如何把線下的管理做好，特別是人員管理。

如果現(xiàn)在一個創(chuàng)業(yè)者想做消費項目，我會建議他找到一個很細分的領(lǐng)域——大公司不愿意做的、看不上的領(lǐng)域，然后在營銷上下功夫。

2017年以前，我們抓的是流量，那個階段流量比商品重要，商品是去匹配流量的;2018年之后，商品比流量重要，商品能帶來流量。

并不是說我們不看重供應(yīng)鏈，一個很現(xiàn)實的原因在于，那時候我們還小，我們的體量改變不了供應(yīng)鏈，現(xiàn)在我們和供應(yīng)鏈才有可談的空間。在不同階段，你要根據(jù)不同的戰(zhàn)略支點做出選擇和改變。這對于創(chuàng)業(yè)公司非常重要。