全面預(yù)算實踐中存在的問題及對策

步肇輝

摘 要：改革開放40年，隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立和經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)的管理控制的目標，從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來，全面預(yù)算管理對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。全面預(yù)算管理目的就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，配置資源，保證企業(yè)戰(zhàn)略落地。企業(yè)的年度全面預(yù)算，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和下年度經(jīng)營目標，盤點公司資源，對明年的業(yè)務(wù)進行全盤預(yù)演。針對預(yù)演中發(fā)現(xiàn)的不確定因素，制定針對性的應(yīng)對方案，并形成公司各條塊的年度工作計劃，實現(xiàn)公司的有效控制。但基于公司的不同情況，包含發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、公司管理架構(gòu)、管理目標等，各類企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在著很多的問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

現(xiàn)代企業(yè)管理證明全面預(yù)算管理是行之有效的一種管理方法，但在實踐中，仍存在問題和不足，進一步完善。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重點

第一，全面預(yù)算的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)計劃。全面預(yù)算首先要把公司戰(zhàn)略按年度轉(zhuǎn)化為年度業(yè)務(wù)計劃。

第二，全面預(yù)算落腳點是資源配置。首先要盤點公司擁有的全部資源，綜合平衡業(yè)務(wù)計劃，協(xié)調(diào)配置，最終形成全面預(yù)算方案。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理認識不到位

全面預(yù)算管理的科學(xué)性毋容置疑，但在實踐中，仍面臨認識不到位的問題，特別是全面預(yù)算要強調(diào)“全員”“全過程”。很多員工、甚至部分高管人員，受傳統(tǒng)預(yù)算管理觀念影響，認為預(yù)算管理工作應(yīng)該由財務(wù)人員全權(quán)負責(zé)。由于對全面預(yù)算管理認識不足，導(dǎo)致在實踐之初就偏離正確的軌道。

（二）企業(yè)開展全面預(yù)算管理的有用性不足

全面預(yù)算在實踐中困難重重，很重要的一點，就是有用性不足，即沒有與日常的業(yè)務(wù)運營管控結(jié)合起來，沒有成為業(yè)務(wù)管控的抓手。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在日常的業(yè)務(wù)管控中，各公司都有管理控制手段，包含目標制定、工作計劃編制、過程控制、總結(jié)分析，全面預(yù)算管理就是把以上工作系統(tǒng)化。

但實踐中，往往把預(yù)算編制和業(yè)務(wù)運營管控做成了兩張皮，沒有整合到一起。編制預(yù)算時馬馬虎虎，應(yīng)付了事，運營管控時把預(yù)算拋在一邊，另尋抓手。員工的工作量增加了一倍，編制全面預(yù)算也產(chǎn)生抵觸，認為是做無用功。

（三）沒有建立全面預(yù)算管理的考核指標機制

企業(yè)對全面預(yù)算管理缺乏有效的考核，對員工也沒有激勵措施，公司的制度沒有與預(yù)管理有機融和，沒有建立起獎罰制度和考核體系，削弱了全面預(yù)算管理的實踐效果。

（四）全面預(yù)算管理中對資金鏈安全管控重視不足

資金鏈安全管理對企業(yè)來說是至關(guān)重要，特別是民營企業(yè)，怎么強調(diào)都不過分。全面預(yù)算管理形成各業(yè)務(wù)板塊的各類管理指標，對公司運營進行了科學(xué)管控，但往往對資金鏈的安全管控重視不夠。全面預(yù)算對資金鏈安全管理起到了有效支撐作用，需要把這個優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。

三、結(jié)合我公司的全面預(yù)算實踐情況，提出以下建議對策，共同交流

（一）與具體工作相結(jié)合，提升全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理觀念是很多杰出的管理者不斷積累出來、不斷在實際工作中完善改進出來的智慧結(jié)晶，其科學(xué)性毋容置疑。所以，企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，必須要要高度重視。

實施之前必須進行全員的宣傳和培訓(xùn)，講解全面預(yù)算管理新觀念;同時要讓員工總結(jié)日常工作中：有哪些工作已經(jīng)不自覺的應(yīng)用了預(yù)算管理，有哪些工作還可以預(yù)算化。把每個員工的工作全部預(yù)算化，做到事前計劃、事中控制、事后分析總結(jié);把公司所有崗位的工作全員預(yù)算化，形成系統(tǒng)化方案，就是工作計劃的全面預(yù)算。根據(jù)工作計劃的全面預(yù)算換算成貨幣需求，形成公司的全面預(yù)算方案的資源配置方案。

把員工的日常工作和預(yù)算結(jié)合起來，培養(yǎng)其正確的預(yù)算管理觀念，讓員工積極參與到預(yù)算管理活動中來，才能保證全面預(yù)算管理的有效落地。

全面預(yù)算管理沒有那么高深，要善于與各公司已有的工作控制手段結(jié)合起來，使之形成系統(tǒng)化、科學(xué)化管控方案，就是全面預(yù)算管理。

（二）建立有用的預(yù)算管理控制運行機制

通過全面預(yù)算，生成企業(yè)的各業(yè)務(wù)板塊、各類的管控指標，與公司的各類考核方案（如薪酬考核方案）相結(jié)合，定期（月度或季度）對全面預(yù)算方案的執(zhí)行情況，組織分析，查找問題，制定應(yīng)對方案，形成閉環(huán)的推動方案，使全面預(yù)算成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的有力抓手。

結(jié)合我公司全面預(yù)算實施情況，總結(jié)如下：

一是把全面預(yù)算整體方案，拆分成“預(yù)算五書”，分別由不同部門使用：投資預(yù)算書（投資部）、經(jīng)營預(yù)算書（公司總經(jīng)辦）、籌資預(yù)算書（融資部）、稅收預(yù)算書（財務(wù)部）、財務(wù)指標預(yù)算書（財務(wù)部）。這樣，避免所有使用者都面對的一個方案（全面預(yù)算方案），各部門再分別從中找出自己有用的部分。

“五書”的分拆與使用，使各部門控制點更清晰了，抓手更有力了，全面預(yù)算的有用性大大加強。

二是各子公司圍繞本公司的全面預(yù)算以及預(yù)算形成的各項預(yù)算指標，召開月度例會，形成月度經(jīng)營活動分析報告。我們公司稱為“月度值差評審會議”，形成的報告叫“月度值差評審報告”。所謂“值差”就是預(yù)算指標與實際指標的差異。

月度值差評審報告模板內(nèi)容如下：

（1）重點三標（經(jīng)營指標、管理指標、生產(chǎn)指標，是根據(jù)全面預(yù)算形成的）值差評審;

（2）投資預(yù)算書執(zhí)行進度評審;

（3）經(jīng)營預(yù)算書執(zhí)行進度評審;

（4）融資預(yù)算書執(zhí)行進度評審;

（5）應(yīng)稅預(yù)算書執(zhí)行進度評審;

（6）財務(wù)預(yù)算書執(zhí)行進度評審;

每項值差評審，都會形成下月的值差消差方案。

“五書”、“月度值差評審報告”成為公司全面預(yù)算執(zhí)行的有力抓手，全面預(yù)算對公司業(yè)務(wù)管控有用性大大增強了。

（三）建立完善全面預(yù)算指標管理考核激勵機制

建立全面預(yù)算考核和激勵機制是全面預(yù)算管理有效落地的關(guān)鍵所在。

考核激勵指標要注意剛?cè)岵?/p>

我公司在實施中，把重點三標（經(jīng)營指標、管理指標、生產(chǎn)指標）作為剛性考核指標，與月度薪酬和年度獎金方案掛鉤考核：高管人員與經(jīng)營指標掛鉤、管理指標與職能部門掛鉤、基層生產(chǎn)人員與生產(chǎn)指標掛鉤。

重點三標是直接與經(jīng)營管理成果直接相關(guān)的，所以需要剛性考核與激勵。

“五書”是保證公司的年度運營方向的，是輔助各級管理人員用預(yù)算工具管理自己工作的，出現(xiàn)“值差”，制定消差方案，落地執(zhí)行即可，不進行剛性考核。

某些公司在預(yù)算執(zhí)行中，超出預(yù)算的費用不能報銷，超出投資預(yù)算的金額不能支付，這就過猶不及了。預(yù)算在制定之初，有很多不確定因素，具體費用是否該支出、投資金額超出是否該支付，還是要在實際工作中具體分析，不能把是否在預(yù)算的額度內(nèi)作為支付標準。這也是很多公司預(yù)算被詬病的原因。

（四）要充分應(yīng)用全面預(yù)算結(jié)果，提高公司資金鏈安全管理水平

全面預(yù)算管理的邏輯，內(nèi)含著資金鏈管理的路徑。

期初現(xiàn)金存量+經(jīng)營凈現(xiàn)金流+籌資凈現(xiàn)金流=期末現(xiàn)金存量。

企業(yè)經(jīng)營預(yù)算產(chǎn)生的現(xiàn)金流與年度投資預(yù)算金額之差，是需要用外部融資解決。融資預(yù)算就是融資的解決方案，包含來源渠道、資金成本、融資時間等必須預(yù)算因素。

我公司的“五書”中的投資計劃書、經(jīng)營預(yù)算書、籌資預(yù)算書，包含了以上預(yù)算內(nèi)容。

除了以上五書中的資金鏈因素，我們還通過“20個月資金承壓測試”來管理資金安全。

我公司所屬行業(yè)，是強周期行業(yè)。保證資金鏈的安全，特別是能夠在行業(yè)低谷時保證資金鏈安全，是公司的第一要務(wù)。

通過滾動“20個月資金承壓測試”，結(jié)合全面預(yù)算，提前做好資金流安全預(yù)警，提前制定籌資預(yù)案，積極應(yīng)對，使我們在融資時，能夠底氣十足，從容應(yīng)對，保障了公司的資金鏈安全，同時贏得了金融機構(gòu)的尊重。

四、結(jié)語

建立健全全面預(yù)算管理體系，不僅要重形式更要重結(jié)果。

只有把全面預(yù)算內(nèi)化為使用者的管理工具，全面預(yù)算才能真正落地。在預(yù)算實踐中，各公司都會面臨不同問題，但真正能夠解決以上的幾點，全面預(yù)算一定能夠充分發(fā)揮全面管控作用，保障企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻：

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