集團(tuán)公司的資金歸集業(yè)務(wù)管理

馮曉明

本文主要對資金歸集業(yè)務(wù)管理進(jìn)行相關(guān)的探討和研究，本文旨在將當(dāng)前資金歸集業(yè)務(wù)管理存在的主要問題和資金歸集的程序，進(jìn)行進(jìn)一步的明確。并對現(xiàn)實當(dāng)中集團(tuán)公司如何加強資金管理工作效率和提升資金使用率的措施，進(jìn)行了詳盡的探討。希望通過本文的論述可以對相關(guān)集團(tuán)單位的資金歸集業(yè)務(wù)管理工作效率的提升，起到一定的幫助作用。

伴隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)公司的資本存量，以及業(yè)務(wù)完成量都在逐年攀升，而傳統(tǒng)的資金分布管理模式，相對于具有多家分公司的集團(tuán)企業(yè)來說，具有一定的負(fù)面影響，而采用資金歸集業(yè)務(wù)管理就可以很好的將負(fù)面影響力逐步降低，直至減少。

資金歸集業(yè)務(wù)管理，是指將集團(tuán)公司里面的全體下屬公司指定銀行賬戶上的資金，進(jìn)行集中到總公司的有關(guān)賬戶當(dāng)中，通過總公司和銀行等相關(guān)單位的有效合作，真正的將“銀行企業(yè)互相管控化、交易集中化、資金歸集統(tǒng)籌管理化、實時稽查監(jiān)控一體化”的有效目標(biāo)得以實現(xiàn)。如此一來，集團(tuán)企業(yè)的資金管理能力與水平將得到大幅度提升。

一、資金歸集管理意義和流程的簡述

所謂資金歸集管理，就是真正實現(xiàn)集團(tuán)總公司將其旗下公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一和整合的管理，以便將集團(tuán)資金的使用率進(jìn)行不斷的提升。在對資金歸集管理時，要加強有針對性的管理，并將具體目標(biāo)進(jìn)行明確的制定。通常來說資金歸集管理的流程有兩個方面，具體如下：

第一是期望資金歸集和結(jié)算能夠順利的完成，集團(tuán)公司就需要與指定銀行進(jìn)行密切合作，在銀行開設(shè)集團(tuán)的一級賬戶，另外還要求集團(tuán)公司的下屬子、分公司在集團(tuán)的一級賬戶下開設(shè)二級賬戶。全部的二級賬戶則要將全部的資金統(tǒng)一轉(zhuǎn)移到一級賬戶里，而二級賬戶每產(chǎn)生了一筆業(yè)務(wù)，該賬戶內(nèi)的可用額度便會減少，同時將此次產(chǎn)生的業(yè)務(wù)體現(xiàn)在賬戶的結(jié)算賬單當(dāng)中，當(dāng)該賬戶的可用資金額為零時，則不能進(jìn)行自行交易。同時集團(tuán)總公司的財務(wù)部門對其下屬公司和分公司具有統(tǒng)一管理的職能與權(quán)限，并依據(jù)具體的項目交易和預(yù)前發(fā)生額，對集團(tuán)下屬公司的二級賬戶給予一定的可用資金額，同時下屬公司的二級賬戶也會受到其自身具體的賬戶使用額度的限制。

第二是期望保證集團(tuán)二級賬戶擁有一些支付的能力，需要一級賬戶擁有充足的資金。譬如：二級賬戶出現(xiàn)了“只收不付”的情況時，銀行不需要獲得資金結(jié)算的授權(quán)，便可以依據(jù)凍結(jié)相關(guān)通知書面文件的方法，將二級賬戶調(diào)整至普通基本賬戶，并依據(jù)凍結(jié)時此賬號所記錄的虛擬額度，將此賬號所記錄的虛擬資金額從一級賬戶轉(zhuǎn)至此賬號內(nèi)，待凍結(jié)相關(guān)事件處理結(jié)束后，再恢復(fù)其基本狀態(tài)。并依據(jù)集團(tuán)二級賬戶余額將資金從一級賬戶轉(zhuǎn)至二級賬戶，如果出現(xiàn)了余額不足的情況，則會進(jìn)行銷戶的處理。

二、集團(tuán)企業(yè)中應(yīng)用資金歸集管理形式的主要優(yōu)勢

（一）使集團(tuán)企業(yè)的資金管理更加規(guī)范化，使其對子公司的財務(wù)管理控制更加便捷

集團(tuán)企業(yè)其應(yīng)用基金歸集的管理手段，可以對其子公司的財務(wù)管理行更加快捷、更加合理的管控。通常來說有兩個方面表現(xiàn)，第一是集團(tuán)企業(yè)擁有了旗下子公司財務(wù)信息情況的權(quán)利，也就是說，集團(tuán)企業(yè)通過對子公司的財務(wù)資金具體流向的管控，可以將子公司的資金流動狀況進(jìn)行有效的管理。同時還可以基本掌控子公司資金流動，對集團(tuán)企業(yè)的總體影響，并對可能存在的財務(wù)風(fēng)險，進(jìn)行及時的預(yù)判和防范;第二個方面是可以對子公司的財務(wù)資金收支狀況，進(jìn)行合理的監(jiān)督，并對子公司的基本生產(chǎn)狀況，進(jìn)行實時動態(tài)的管控，確保子公司的資金更加的科學(xué)、規(guī)范，以及擁有較好的時效性。

（二）有郊加強了集團(tuán)企業(yè)的資源配制的優(yōu)勢

集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中常常存在著一部分資公司經(jīng)營狀態(tài)非常好，資金流動非常充足，而有的子公司經(jīng)營不善出現(xiàn)，常常出現(xiàn)資金不足不良狀況。此時集團(tuán)企業(yè)就可以采用公共資金集中歸集的管理辦法，將子公司的資金進(jìn)行有效的盤活，實現(xiàn)經(jīng)營不善和經(jīng)營較好子公司之間的科學(xué)財務(wù)配置，將資金利用率真正實現(xiàn)了最大化，另外還可以有效加強了集團(tuán)融資側(cè)嘗債的能力。

（三）有利于更好的風(fēng)控管理

集團(tuán)采取資金集中的管理辦法，可以有效減少集團(tuán)存在的經(jīng)營風(fēng)險，尤其是在經(jīng)營國際化背景下，相當(dāng)多的企業(yè)都開展了國際業(yè)務(wù)，面臨著有可能存在的外匯風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依據(jù)匯率預(yù)期波動情況，合理調(diào)配各成員企業(yè)外匯收支，進(jìn)而降低外匯風(fēng)險。

三、集團(tuán)公司資金歸集業(yè)務(wù)管理存在的問題

（一）缺少必要的管理機制和管理程序

缺少必要的管理機制和管理程序是目前我國大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)中，存在的一個較為普遍的問題。通常主要表現(xiàn)在缺乏有效的財務(wù)信息匯報和信息傳遞、財務(wù)報表制作非常的簡陋、缺少專業(yè)的財務(wù)測評等幾個方面，造成出現(xiàn)這類問題的原因，主要有兩個方面，具體如下：

第一是企業(yè)發(fā)展時間過長、規(guī)模過大。企業(yè)內(nèi)部的一些機構(gòu)和部門還沿用傳統(tǒng)的管理辦法和制度，此管理模式已經(jīng)與現(xiàn)如今企業(yè)的發(fā)展理念產(chǎn)生了明顯的失衡和偏差;

第二是財務(wù)部門的一些員工不作為。財務(wù)人員沒有清晰準(zhǔn)確的依據(jù)規(guī)章辦事，財務(wù)人員隨性工作、不夠作為，在進(jìn)行資金業(yè)務(wù)歸集管理時，沒有積極地與銀行方面進(jìn)行有效的溝通和聯(lián)系，對一二級賬戶的設(shè)置和額度的設(shè)置，存在顧此失彼的狀態(tài)。下屬分公司的資金預(yù)算常常與總公司的一級賬戶產(chǎn)生不一致的情況，造成資金歸集沒有落實到位。同時，資金歸集之后還缺乏有效的、相應(yīng)的管理條例。

（二）集團(tuán)企業(yè)缺少資金歸集管理的基本意識

一直以來，我國集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部一直是持續(xù)的對財務(wù)管理投入足夠多的注意力和關(guān)注度。由于財務(wù)管理工作是直接對企業(yè)總體財務(wù)的量化和把控，因此可以說財務(wù)管理對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略的制定具有明確的預(yù)判作用。但是在實際的進(jìn)行過程當(dāng)中，集團(tuán)企業(yè)管理層卻常常忽視對資金業(yè)務(wù)歸集管理重要性的有效認(rèn)識。企業(yè)負(fù)責(zé)人對資金業(yè)務(wù)歸集管理重要性的理解僅僅局限于企業(yè)的短期經(jīng)營，以及為企業(yè)短期經(jīng)營提供一定的資金。還有也忽視了資金的長期來源，也沒有對企業(yè)長期經(jīng)營的預(yù)測進(jìn)行合理的預(yù)判。

企業(yè)經(jīng)營的預(yù)判主要表現(xiàn)在對企業(yè)風(fēng)險性投資的估量，以及對企業(yè)融資規(guī)模預(yù)期方面的評估，由于企業(yè)管理層對于資金歸集業(yè)務(wù)管理的疏漏，由此就會導(dǎo)致一些嚴(yán)重問題的發(fā)生，主要有財務(wù)風(fēng)險和投資金額資金不充足等情況。如此也就表現(xiàn)出了企業(yè)下屬公司和分公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)對接方面產(chǎn)生準(zhǔn)備產(chǎn)生不足的情況，沒能實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效的管理。

（三）財會人員在進(jìn)行資金歸集管理方面存在能力不足的情況

企業(yè)的財務(wù)人員是集團(tuán)企業(yè)實施資金歸集管理的必要核心部分，但是因為財務(wù)人員崗位較為特殊，現(xiàn)如今集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部也存在了財會人員不充足和財會人員自我管理能力不足的情況。其對賬目和票據(jù)的管理能力相對較低，賬目清晰程度相對較差，最嚴(yán)重的情況便是篡改企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的不良情況。這樣的情況充分的體現(xiàn)出了集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理能力的低下，也體現(xiàn)出了企業(yè)財務(wù)人員責(zé)任意識相對較低，沒能明確其自身的具體職責(zé)。

四、提升集團(tuán)企業(yè)資金歸集管理效率的策略

（一）建立集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金規(guī)范化審批通道

一直以來，集團(tuán)企業(yè)其資金鏈控制的情況，就存在缺少明確的流程，以及沒有建立有效管理制度的情況。傳統(tǒng)的規(guī)則只是紙上談兵、虛有其表。不論是在執(zhí)行力度上，還是在操作的難易程度上，都存在向現(xiàn)實妥協(xié)的情況，因此一直以來集團(tuán)公司的財會人員，以及各科室的采購員，都存在不在意財務(wù)的審批規(guī)程的情況。

但是集團(tuán)企業(yè)為了能夠合理的轉(zhuǎn)型，以及將財務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的制定，就需要對財務(wù)審批規(guī)程進(jìn)行科學(xué)的制定，由此就需要有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行積極的溝通和交流，對報銷流程、申報材料、審批手續(xù)等方面進(jìn)行明確的制定。要將財務(wù)流程制定成為執(zhí)行起來并不會讓人覺得非常的難辦，以及不會出現(xiàn)令人產(chǎn)生亢奮的、舒適度極高的審批流程。具體來說，要將申報人和審批人進(jìn)行明確指認(rèn)，對一些資金流的分析工作要具體到個人，財務(wù)會計審批要進(jìn)行反復(fù)的審核，要確定貨幣資金的具體流行和具體用途，盡量避免出現(xiàn)不良支出的情況發(fā)生。

只有將集團(tuán)企業(yè)的全部資金流向進(jìn)行明確的確認(rèn)，并進(jìn)行資金的嚴(yán)格審批，才可以保證集團(tuán)企業(yè)資金歸集管理能夠有效的進(jìn)行下去。

（二）依據(jù)成本和價值等關(guān)鍵要素進(jìn)行合理的規(guī)劃

在價值鏈理論認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金歸集業(yè)務(wù)管理是實現(xiàn)企業(yè)對資金進(jìn)行良好管理的必要方法之一。集團(tuán)企業(yè)期望達(dá)到控制成本的目的，并對未來投入成本和消耗的預(yù)估，需要對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，同時還要對引發(fā)成本改變的因素進(jìn)行根本性的分析。

成本發(fā)生改變的根本因素有兩個方面，具體如下：

第一是微觀的因素，通常被稱為可以執(zhí)行的成本因素，其主要是指企業(yè)在進(jìn)行實物的價值核算過程中，存在各種資源消耗的情況，譬如：人力和物力的損耗等;

第二是宏觀的因素，通常被稱為結(jié)構(gòu)性質(zhì)的成本因素，其主要是指企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展方面進(jìn)行綜合性質(zhì)的考慮，而產(chǎn)生的成本改變，譬如：質(zhì)量管理方面、技術(shù)轉(zhuǎn)變方面等。

對改變成本因素進(jìn)行分析，有利于集團(tuán)企業(yè)將產(chǎn)生成本的根據(jù)尋找出路，對于企業(yè)了解資金的具體流向有明確的指導(dǎo)作用，可以幫助企業(yè)對成本和資金進(jìn)行更加有效的管理。

五、結(jié)語

總之，對企業(yè)資金歸集業(yè)務(wù)管理，有利于提升集團(tuán)企業(yè)在資金使用方面的使用效率，資金歸集業(yè)務(wù)管理可以幫助集團(tuán)企業(yè)真正實現(xiàn)集約化的管理，以及將企業(yè)資金進(jìn)行規(guī)范的使用管理。同時也有助于約束二級分公司在亂用資金方面的情況，對于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理工作有著極好的推動和幫助作用，可以極好的避免出現(xiàn)資金浪費和投資錯誤的情況，為企業(yè)資產(chǎn)的合理配置打下了堅實的基礎(chǔ)。（作者單位：遼寧恒力工程機械有限公司）