集團財務共享服務體系構建淺談

蔣如俊

近年，國內的市場競爭日益激烈，集團在發(fā)展中，會推動公司內部的業(yè)務多元化發(fā)展，集團的產業(yè)規(guī)模較大，這就給單位內部財務工作帶來較大管理壓力。部分集團應用財務共享服務模式，來實現(xiàn)單位內部財務資金財務數(shù)據(jù)的集成。在集團內部，建立財務共享服務體系，并對現(xiàn)有財務工作進行變革，建設標準化、平臺化的共享財務團隊，實現(xiàn)業(yè)務集中處理，職能專業(yè)化，把基礎財務職能進一步專業(yè)化分工，打造會計工廠，提高財務處理效率，以提高集團的整體經營實力。應用財務共享模式，會轉變現(xiàn)有財務工作模式，并且財務共享模式也會在實際工作中遇到一些困難。

一、財務共享的概述

（一）財務共享的概念

財務共享服務通常是將公司內部分散的財務工作、財務服務集中起來，然后在集團內部去統(tǒng)一開展財務數(shù)據(jù)的核算處理，這是一種新型財務控制模式。集團通過應用財務共享的方式，可以有效地處理當前公司內部的一些財務控制問題，以提高財務的運行效率，增強公司內部的風險管控能力。財務共享會將資金的交易作為管理的重點，并加強會計賬戶的處理，會計報表的編制，以及實現(xiàn)單位內部規(guī)模經營，降低經營的管理成本，進而提高單位內部的風險防控水平。

（二）財務共享的特點分析

第一，財務性的管理控制特點。在公司運營中，要加強對會計核算報表方案編制與會計制度執(zhí)行的監(jiān)督，然后在會計管理工作當中，會牽扯到一些會計賬目的核算、記錄、結算。其中，公司內部的財務報告也包含編制公司內部的利潤報表和預算報表。第二，財務共享的可財務性特點。公司運營中，應收賬款的管理、發(fā)票管理更多的是針對公司的客戶來開展計費數(shù)據(jù)的監(jiān)控檢查，并開具稅務的發(fā)票。在公司內部應收賬款控制是對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行處理，以及開展應收賬款報表的管理。

二、集團實施財務共享服務的難點研究

（一）存在標準化建設的困難

在搭建集團內部的財務共享服務體系中，要實現(xiàn)服務的精細化、規(guī)范化開展，由于各個集團之間的經濟業(yè)務存在較大的差異，這樣就很難實現(xiàn)一個標準化的服務體系。在集團下屬的子公司內部，各子公司的業(yè)務范圍，也千差萬別，這樣也就很難將集團的財務共享服務運用到子公司當中，很難去建立一個統(tǒng)一的服務標準。在集團的不同發(fā)展階段，公司內部的經營規(guī)模、經營業(yè)務和業(yè)務范圍都不一致，因而，在不同發(fā)展階段，單位內部的服務標準也存在一定的差異性。強行建設統(tǒng)一的財務共享服務標準，會打破原有集團財務控制體系和財務的運行模式，給現(xiàn)有的財務工作帶來較大的干擾和影響，以及會影響到財務共享服務的效果。

（二）管理制度的照搬照抄，效果不理想

在集團運營中，有些集團公司總部在搭建財務共享服務時，建立的財務共享制度，經常是照搬其他單位，未能夠結合集團內部的具體運營狀況來優(yōu)化調整制度內容。財務人員要了解單位內部的實際經營狀況，以及了解行業(yè)內部標桿公司的優(yōu)秀做法，這樣才能夠開展有效地財務共享服務機制的建設。在設計財務制度中，不能夠盲目地照搬照抄，要根據(jù)單位內部運營狀況，來設計財務共享管理機制，以發(fā)揮財務共享服務應用的效果。

（三）財務人員管理難度較大

在實施財務共享服務期間，集團公司要將單位內部的一些業(yè)務工作整合到財務共享組織內部，這時就會導致部分業(yè)務部門的人員空缺。在搭建財務共享中心期間，要實現(xiàn)單位內部財務活動與業(yè)務活動之間的銜接。但是有的集團并沒有在單位內部建立財務共享服務崗位，以及給財務共享服務組織內部并沒有配備專業(yè)的人員，這樣就會導致財務共享服務模式比較單一，職工工作積極性不高，進而降低財務風險的服務專業(yè)水平。在單位內部，現(xiàn)有財務系統(tǒng)無法為財務工作的轉型發(fā)展提供信息保障。

三、提升財務共享服務能力的對策研究

（一）建立財務共享服務組織

在集團運營中，要在集團總部去搭建財務共享中心，然后利用中心為各業(yè)務子單元、子公司等提供財務的共享服務。在集團總部建立戰(zhàn)略型財務模式、現(xiàn)代企業(yè)財務工作方式以及構建財務共享服務運行機制，來實現(xiàn)單位內部財務共享服務的轉型發(fā)展。在集團總部，建立的財務共享中心，其建立目的更多的是針對公司內部工作職能和其他的業(yè)務部門進行深入的管理。此時，在共享中心里，就可以建立成本管理組、財務管理組、收入核算組，然后讓單位內部的職工去分別負責自身的工作任務。將財務部的人員分散，由財務人員作為共享服務實施的主體;將財務人員安排到共享服務中心工作，給各個財務人員分配不同的工作崗位和工作職責。如果集團總部內部的一些財務人員不愿意到共享中心工作，這時就可以將這些財務人員劃轉至下屬公司的財務部門內部，實現(xiàn)財務人員的安置。

（二）依托戰(zhàn)略來建立，標準流程體系

根據(jù)集團未來的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，來優(yōu)化現(xiàn)有財務共享服務流程，構建標準的服務流程，這樣可以提高單位內部財務處理效率，并且也會實現(xiàn)集團整體價值最大化。應用新型的財務核算工具、核算方法，對現(xiàn)有的核算流程進行優(yōu)化簡化，保證財務流程運轉的高效。

（三）加強共享中心的績效管理

集團總部的財務共享中心應該優(yōu)化單位內部的共享機制，建立動態(tài)共享服務制度，然后對共享中心內部的服務內容，也要定期的更新，提高共享中心財務數(shù)據(jù)分析能力，以將公司內部財務數(shù)據(jù)錯誤降到最低水平。在共享中心，可以應用平衡計分卡來構建績效考核管理體系，以及給共享中心的各崗位設置考核指標，對共享中心內部人員的業(yè)務能力、實踐能力以及員工的服務滿意度也要進行一定的考核。

（四）重視員工的培養(yǎng)

公司要在單位內部建立財務共享服務的培訓方案、培訓計劃，在搭建財務共享中心時，要給共享中心內部的職工開展大規(guī)模的管理培訓，讓其快速地了解到財務系統(tǒng)的運營流程、運行規(guī)范，并將財務共享的相關制度講解給內部的職工，這樣才能夠保證共享中心的員工，可以盡快地投入到工作中去，為集團的各分子公司提供相應的共享服務。在共享中心建立之后，還要定期地給內部的職工開展知識培訓，將外界新型的財務共享理念講解給內部的職工，然后要求職工也要去自主的學習新型的財務共享服務內容、服務方法。將共享中心作為人才的培養(yǎng)基地，來為各分子公司提供高端的財務人才，財務人員要想到分子公司內部擔任更高層面的工作崗位，就要先到集團總部的共享中心去學習。在集團快速的發(fā)展期間，共享中心為員工提供了更多的培訓機會，也為集團提供大量的財務人才。

（五）建立財務的共享信息系統(tǒng)

集團總部內部財務共享中心，需要一個比較高效的信息管理平臺，才能夠保證為各分子公司提供財務共享服務。然而，搭建財務信息平臺離不開基礎的信息系統(tǒng)支持，因而，需要集團總部將單位內部的業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)打通。在集團總部內部的ERP系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和生產系統(tǒng)內部，去嵌入相應的財務功能，將財務共享平臺與各業(yè)務系統(tǒng)對接，進而為公司的運營提供專業(yè)的共享服務。其中，集團總部可以應用智能技術，以及使用標準的財務規(guī)范，來實現(xiàn)集團總部內部財務數(shù)據(jù)的自動化處理，并生成各類的財務分析報表。盡量地減少人工失誤，提高財務人員的工作效率，并且信息系統(tǒng)的建設也會給財務人員減少大量工作量。在系統(tǒng)內部，也要建立標準化的財務數(shù)據(jù)庫，以及應用智能化的控制方式，來為財務人員提出自動告警、自動提示，以實現(xiàn)單位內部業(yè)務數(shù)據(jù)的標準化處理。在搭建財務系統(tǒng)中，還要去實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的共享和數(shù)據(jù)的擴展。

（六）優(yōu)化完善財務管理制度和流程

公司要想保證財務共享平臺正常的運行，公司內部建立完善財務內控機制，制定財務控制度，來提高公司的整體成本管控水平。制度的設計會規(guī)范各部門業(yè)務開展行為，在搭建財務共享平臺之前，各部門之間的財務資源都是相互分散，并且各部門之間的業(yè)務流程也不統(tǒng)一。有些公司未能夠開展內控執(zhí)行工作，公司在內部機制不夠完善，因此，需要對公司的財務制度流程體系優(yōu)化。建立會計科報表，并制定服務部分的管理機制，來統(tǒng)一公司內部的各項財務流程，確保財務流程之間相互銜接、對接，以及確保流程執(zhí)行比較規(guī)范。各人員都要嚴格遵守單位制定的各項規(guī)章機制，在開展財務共享服務時，要為各業(yè)務部門提供統(tǒng)一的標準化的業(yè)務流程和管理制度，才能夠實現(xiàn)提升公司運營效率的目的。

（七）建立財務內控和風險機制

公司內部的信息不對稱和數(shù)據(jù) 不流動，財務流程會不利于業(yè)務開展。在公司內部，建立財務公開信息，公司的財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)之間相互銜接，來實現(xiàn)公司內部業(yè)務數(shù)據(jù)的互通共享。此外，公司也要對單位的財務內控機制進行優(yōu)化梳理，建立風險的防控機制，來規(guī)避運營中的各類風險。此時，公司要高度地的重視內控制度的建設，由單位內部財務部門牽頭來，根據(jù)公司運營實際狀況，來編制財務內控機制，并建立財務風險防范制度。公司的運營監(jiān)管部門要實時地監(jiān)控單位內部財務內部的執(zhí)行狀況，以及定期地檢查各部門是否出現(xiàn)了違規(guī)違法行為，并對這些違法行為進行及時的處理，使公司內部的內控和監(jiān)督成為常態(tài)。對于違反公司內部各項規(guī)定的人員，就給予其一定的懲處，確保職工在執(zhí)行工作期間比較嚴格規(guī)范。公司也要去強化內部的監(jiān)控機制，使監(jiān)控制度可以跟隨公司的發(fā)展而運行。企業(yè)在內部組建審計委員會，然后組建獨立的審計部門來開展單位內部的財務審計，給單位內部各職工制定不同的工作權限。加強各業(yè)務活動開展的風險防控，使風險防控機制可以發(fā)揮其有效的控制作用。公司要保證內部的審計部門比較獨立，招聘高端的設計人才，來提高審計工作的專業(yè)性。

四、結語

將財務共享模式應用到集團總部內部，可以大幅度地提高單位內部的財務控制力度，也能夠提高財務的運行效率。構建的財務共享體系會實現(xiàn)集團總部財務工作的轉型，在當前集團產業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務較多的背景下，建立一個財務共享中心，會實現(xiàn)單位內部財務資金的集中化管理，并統(tǒng)一為各分子公司提供財務服務。集團給內部職工提供財務共享服務培訓，讓員工盡快地融入到共享中心工作中來。集團優(yōu)化梳理內部的財務內控機制，建立財務內控管理流程，在公司內設置設計委員會，組建審計部門，給內部審計人員制訂明晰的工作權限，使審計工作比較獨立和專業(yè)。

（作者單位：北京南鋼鋼材銷售有限公司）