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    轉(zhuǎn)型升級背景下媒體企業(yè)的單元化“微創(chuàng)新”路徑探析

    2020-08-27 14:42李友余
    全國流通經(jīng)濟(jì) 2020年17期

    摘要:隨著互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)技術(shù)的深度應(yīng)用,傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的巨大壓力,由線下向線上進(jìn)行價值遷移已成媒體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的必然趨勢。但企業(yè)界的創(chuàng)新實踐表明,由于缺乏戰(zhàn)略創(chuàng)新的理論指引和邏輯方法,媒體產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨各種問題,承受了巨大風(fēng)險,而學(xué)術(shù)界在此方面的研究仍然有待加強(qiáng)?;诖?,本文旨在應(yīng)用單元化“微創(chuàng)新”的理論視角,依據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的價值創(chuàng)造機(jī)理,以驅(qū)動傳統(tǒng)媒體企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部單元化轉(zhuǎn)型升級為目的,對媒體企業(yè)的“微創(chuàng)新”從機(jī)理和路徑兩個維度進(jìn)行研究。

    關(guān)鍵詞:“微創(chuàng)新”;單元化;利潤中心

    中圖分類號:F279.23文獻(xiàn)識別碼:A文章編號:

    2096-3157(2020)17-0150-03

    一、前言

    傳統(tǒng)媒體通過產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,開啟了向媒體進(jìn)行價值躍遷的發(fā)展之路,互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨以及大數(shù)據(jù)、人工智能和5G技術(shù)應(yīng)用的可預(yù)見性,未來媒體運(yùn)營主體已具備向產(chǎn)業(yè)細(xì)分領(lǐng)域單元化演化的基礎(chǔ)條件,媒體企業(yè)一方面具有前所未有的發(fā)展機(jī)遇和技術(shù)支撐力量,另一方面各種新業(yè)態(tài)、新物種以及新模式層出不窮,也令媒體行業(yè)經(jīng)受多元競爭和爭奪用戶注意力資源的壓力,媒體企業(yè)實施“微創(chuàng)新”驅(qū)動戰(zhàn)略,向項目型企業(yè)演化發(fā)展,已是亟待提升的現(xiàn)實主題。

    二、媒體企業(yè)的價值鏈單元化“微創(chuàng)新”機(jī)理

    1.媒體企業(yè)的單元化創(chuàng)新機(jī)理

    企業(yè)單元化的“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略目標(biāo)是通過漸進(jìn)性“微創(chuàng)新”驅(qū)動企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的環(huán)節(jié)由低價值層次向高價值層次遷移,從而令企業(yè)實現(xiàn)更高的價值回報,媒體產(chǎn)業(yè)的特征令其具有高度的動態(tài)性、包容性以及滲透性,涵蓋媒體的價值創(chuàng)造參與者包括內(nèi)容制作方(原創(chuàng)型的記者、網(wǎng)絡(luò)寫手、各類流媒體創(chuàng)作者、第三方素材提供者等)、基礎(chǔ)設(shè)施提供者(各類云存儲平臺)、媒體信息分發(fā)者(各社群平臺、紙媒、移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件、小程序)、媒體內(nèi)容價值轉(zhuǎn)化者(即將媒體內(nèi)容通過嫁接到各類廣告頭條或營銷平臺,進(jìn)行營銷方案設(shè)計的廣告商或服務(wù)商)。這些價值創(chuàng)造參與者將共同存在于一個具有互動性、聯(lián)接性的項目載體中,當(dāng)這個載體能順暢地聯(lián)接各類參與者,并且參與者能相互進(jìn)行價值創(chuàng)造時,依據(jù)單元化的“微創(chuàng)新”機(jī)理,這個載體便成為一個項目式利潤中心?,F(xiàn)實經(jīng)濟(jì)社會中,最有可能承擔(dān)載體的功能角色就傳統(tǒng)的媒體經(jīng)營主體即報社、雜志刊物、廣播電臺等。

    2.媒體產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析

    產(chǎn)業(yè)價值鏈模型俗稱“微笑曲線”,其揭示了一個產(chǎn)業(yè)由進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)的知識流開始,直至產(chǎn)品的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制造和組裝生產(chǎn)、銷售以及提升金融、咨詢服務(wù)等全部價值創(chuàng)造環(huán)節(jié),由于各個價值環(huán)節(jié)所需要的資源稀缺程度相異,導(dǎo)致各環(huán)節(jié)處于不同的價值層次,其中處于組裝環(huán)節(jié)僅僅需要以人力為主的操作功能,其價值含量最低,而產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)和系統(tǒng)方案的提供者則屬于知識密集型,從而處于較高的價值層次,另外,對產(chǎn)品的營銷以及各類資金和生產(chǎn)性服務(wù)功能的提供者,均處于中高端價值環(huán)節(jié),因此,企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的轉(zhuǎn)型升級,其內(nèi)涵是通過提升其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值層次,進(jìn)而令其脫離低端的同質(zhì)化競爭,獲得更高的價值回報。以傳統(tǒng)媒體為例,其經(jīng)營者往往屬于對信息素材的獲得,并加工,然后通過印刷商提供類似產(chǎn)品的組裝服務(wù),最后直接向讀者用戶銷售紙質(zhì)報紙或刊物或書籍。

    三、媒體企業(yè)的單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略實施路徑

    依照媒體行業(yè)的價值鏈構(gòu)成和單元化“微創(chuàng)新”機(jī)理,可以對媒體企業(yè)的單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略設(shè)計以下路徑,該戰(zhàn)略路徑包括五個步驟,其最終目的是實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)由金字塔層級式組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型,進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部實施以項目制單元化利潤中心為形式的戰(zhàn)略創(chuàng)新,推動企業(yè)的競爭力升級。“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略路徑示意如圖1所示。

    圖1媒體企業(yè)單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略路徑示意

    1.對現(xiàn)有企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析

    依上所述,媒體企業(yè)的內(nèi)部價值鏈由客戶端的數(shù)字化用戶需求,再逆向推動內(nèi)容制作部門,然后由采編進(jìn)行采購、編輯后上線,在線上線下相結(jié)合的趨勢下,媒體企業(yè)的價值鏈包括三個環(huán)節(jié),如圖2所示。

    圖2媒體企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)分解示意

    一是面對用戶的平臺終端的推廣。在媒體企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型的趨勢下,依托現(xiàn)有移動端的微信平臺、PC端的網(wǎng)站入口以及云端存儲的資源支撐下,企業(yè)可以應(yīng)用各種營銷策略,分類區(qū)分讀者對各類媒體產(chǎn)品的注意力和吸引力,進(jìn)而不斷地提示后端的內(nèi)容制造環(huán)節(jié)優(yōu)化其內(nèi)容。

    二是內(nèi)容制造部門根據(jù)前端收集的用戶相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的建議,對媒體產(chǎn)品的形式、類型、風(fēng)格、投放頻率、用戶定位進(jìn)行立體化的策劃與設(shè)計,再通過向作者采集相關(guān)作品素材。在此過程中,基于媒體涉及到邊界在互聯(lián)網(wǎng)虛擬空間逐漸模糊,對作品素材的來源也呈現(xiàn)出多元化,對內(nèi)容的甄選以及加工修正,將決定產(chǎn)品的質(zhì)量,也決定能否最終留住用戶。

    三是用戶服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)時代,對用戶的意見反饋以及跟蹤服務(wù),特別是以免費(fèi)模式擴(kuò)大用戶基數(shù),進(jìn)一步推介其他產(chǎn)品與服務(wù),是互聯(lián)媒體的典型的商業(yè)模式,用戶服務(wù)是令網(wǎng)絡(luò)流量變現(xiàn)的最后一步,也是企業(yè)最重要的經(jīng)營環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié),企業(yè)必須根據(jù)用戶流量的特點(diǎn),應(yīng)用漏斗營銷模型進(jìn)行定量分析,并引入可以為這些用戶服務(wù)的商家,特別是各類應(yīng)用小程序、公眾號以及APP下載入口的電子商務(wù)商家,從而達(dá)到分銷的效果。

    2.將價值環(huán)節(jié)分解為利潤中心

    進(jìn)行單元化“微創(chuàng)新”的第二個步驟,即是將以上三個主要的價值環(huán)節(jié)分解為利潤中心。所謂利潤中心,是相對成本中心而言,對于傳統(tǒng)的媒體企業(yè)來說,除了上述價值鏈中的最后一個環(huán)節(jié)即變現(xiàn)環(huán)節(jié)以外,其他環(huán)節(jié)都屬于支出成本,沒有收入。在這種情況下,前期的環(huán)節(jié)將令企業(yè)承受極大的資金壓力,所以,單元化將令每個環(huán)節(jié)都能成為利潤中心,即將每個環(huán)節(jié)都形成有成本支出與收入,表現(xiàn)在引流環(huán)節(jié),有專業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊與各引流平臺合作或獨(dú)立運(yùn)營引流工具,然后再將流量作為產(chǎn)品賣出中游的內(nèi)容制造團(tuán)隊,這樣,引流可以實現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營,甚至可以對外承接相關(guān)業(yè)務(wù),從而大大降低內(nèi)部成本壓力,激活員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動力。同樣,對于內(nèi)容制造團(tuán)隊,也可以作為與外部創(chuàng)作人對接的窗口,對外經(jīng)營業(yè)務(wù);對于下游的用戶服務(wù)團(tuán)隊,擔(dān)任了最為復(fù)雜多元的服務(wù),最重要的是,該團(tuán)隊需要與較多的商家合作,并根據(jù)用戶畫像,精準(zhǔn)推介產(chǎn)品給各類用戶,在這種情況下,用戶的需求細(xì)分是非常復(fù)雜且需要應(yīng)用到云計算等技術(shù),并可能衍生多種業(yè)務(wù)形態(tài)和商業(yè)模式,所以用戶需求服務(wù)團(tuán)隊是贏利性最高的環(huán)節(jié),完全可以進(jìn)行深度經(jīng)營。

    3.確定單元化利潤中心經(jīng)營模式

    單元化的利潤中心意味著媒體企業(yè)可以將其原來高度統(tǒng)一的內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)分解成靈活應(yīng)對市場競爭以及滿足客戶需求的獨(dú)立經(jīng)營單元,這不但可以降低對企業(yè)資金應(yīng)用的壓力,也可以增強(qiáng)企業(yè)面對動態(tài)激烈競爭以及資源要素持續(xù)整合的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)環(huán)境,但是,單元化利潤中心也令企業(yè)的各環(huán)節(jié)運(yùn)營負(fù)責(zé)人面臨更大的生存壓力,對其提出更高的能力要求,甚至反之,會增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險,所以,選擇合理的經(jīng)營模式是決定企業(yè)內(nèi)部單元化利潤中心是否成功的關(guān)鍵。單元化的經(jīng)營模式主要有以下三種,如圖3所示。

    圖3媒體企業(yè)單元化利潤中心經(jīng)營模式示意

    一是控股式??毓墒绞瞧髽I(yè)將其價值鏈環(huán)節(jié)獨(dú)立出來,設(shè)立分公司或子公司為單元利潤中心,由原來的部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任分公司或子公司的負(fù)責(zé)人,并由其持有一定的股份,這被稱為靜態(tài)股權(quán),即負(fù)責(zé)人從法律意義上已成企業(yè)的注冊股東,但其往往是通過與企業(yè)合股成為分公司或子公司的形式來經(jīng)營單元利潤中心,負(fù)責(zé)分公司或子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù),而企業(yè)則作為投資方,主要是履行出資職責(zé)。這種模式適用于具有較為成熟的、穩(wěn)定性強(qiáng)的項目和價值鏈環(huán)節(jié),并且這些項目上擁有較強(qiáng)經(jīng)營能力的部門或項目負(fù)責(zé)人,能以較低風(fēng)險運(yùn)營整個項目單元。

    二是外包式。外包式通常是指將本企業(yè)非核心業(yè)務(wù)或缺乏關(guān)鍵資源和能力的價值鏈環(huán)節(jié)對外委托運(yùn)營,以集中資源提升企業(yè)的核心競爭力和降低經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)對于無法實現(xiàn)規(guī)?;?、成本消耗較高、管理難度大的環(huán)節(jié),可以采用對內(nèi)部人員或團(tuán)隊承包的方式,成為單元化利潤中心。由于企業(yè)無法徹底放棄某個價值鏈環(huán)節(jié),應(yīng)用外包式是一種以內(nèi)部承包項目負(fù)責(zé)人和企業(yè)方建立靈活的合伙制以降低經(jīng)營風(fēng)險、控制價值鏈環(huán)節(jié)的合理資源配置方式。

    三是項目式。項目式即企業(yè)為激活內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)動力,提升員工的運(yùn)營能力以增強(qiáng)企業(yè)響應(yīng)市場需求的競爭力,對企業(yè)內(nèi)部可以定義出成本-收入的核算邊界的各類項目,由內(nèi)部員工承擔(dān),并由此授權(quán)員工自主運(yùn)營以獲得合理回報的方式。與控股式和外包式有所區(qū)別的是,項目式經(jīng)營單元化利潤中心具有較大的靈活性,可以針對不定期、穩(wěn)定性弱、規(guī)模不一的各類型項目有效應(yīng)用,在項目式經(jīng)營的情況下,企業(yè)與員工的關(guān)系只是暫時委托和內(nèi)部承擔(dān)項目的關(guān)系,其權(quán)益也只由項目協(xié)議來約束,項目完成或中止后,委托與承包關(guān)系就結(jié)束。對于激勵員工而言,項目式往往傾向于采取動態(tài)股權(quán)的方式,即是分階段、分步驟地對項目經(jīng)營過程中的核心員工釋放不同條件的期權(quán),令核心員工獲得各類股權(quán)激勵的機(jī)會。

    4.為利潤中心設(shè)計項目運(yùn)營系統(tǒng)

    盡管不少媒體企業(yè)經(jīng)過大量的實踐,提煉“項目式—外包式—控股式”的三個階段單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略,但這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能否得以有效實施,仍然需要精細(xì)的運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計。實踐表明,能成功實施單元化利潤中心創(chuàng)新的成功案例,其比例并不高。出現(xiàn)這種狀況,其根本原因就是企業(yè)過于重戰(zhàn)略規(guī)劃,輕戰(zhàn)術(shù)運(yùn)營,表現(xiàn)在對每個單元化項目,企業(yè)管理者基本上放手授權(quán)由項目負(fù)責(zé)人自行設(shè)計以及運(yùn)營,但是,這些負(fù)責(zé)人往往只是具備豐富的實踐經(jīng)驗,缺乏系統(tǒng)設(shè)計能力,其結(jié)果就容易出現(xiàn)過于強(qiáng)調(diào)片面性的細(xì)節(jié)操作,忽視整體項目的控制。由此,企業(yè)管理層需要為利潤中心設(shè)計運(yùn)營系統(tǒng),運(yùn)營系統(tǒng)主要由以下三部分構(gòu)成。

    一是運(yùn)營機(jī)制,即確定項目的經(jīng)營模式,企業(yè)管理層與項目負(fù)責(zé)人以及其運(yùn)營團(tuán)隊的利益分配、風(fēng)險分擔(dān)、項目暫停及中止的約束條件,項目運(yùn)營團(tuán)隊的人員變動等權(quán)益和資源的配置約定。運(yùn)營機(jī)制以項目協(xié)議的形式制定,是整個項目經(jīng)營的起點(diǎn)。

    二是運(yùn)營流程,即對整個項目涉及到的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、步驟進(jìn)行精細(xì)以及符合實際的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計,形成標(biāo)準(zhǔn)化流程,以指導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營。運(yùn)營流程對項目的實際運(yùn)營效率以及業(yè)務(wù)風(fēng)險控制,服務(wù)質(zhì)量、成本控制甚至經(jīng)營效益的提升都非常重要,缺乏流程的設(shè)計、驗證以及優(yōu)化,往往導(dǎo)致項目的經(jīng)營難以實現(xiàn),甚至被中止或出現(xiàn)虧損。

    三是運(yùn)營組織,即為了項目的運(yùn)營而配置的人力資源。由于多數(shù)項目都具有高度靈活性的特征,運(yùn)營組織往往呈現(xiàn)扁平化的縱向結(jié)構(gòu),異于部門的層級化的橫向結(jié)構(gòu),所以,企業(yè)對項目內(nèi)的人力資源配置往往需要從各個部門甚至外圍等搜尋,以形成能遵循運(yùn)營流程進(jìn)行實施的團(tuán)隊,運(yùn)營組織由三類具有不同能力維度的人員組成,包括項目的經(jīng)營者、運(yùn)營者以及操作者。

    5.為利潤中心培育運(yùn)營團(tuán)隊

    企業(yè)實施單元化利潤中心“微創(chuàng)新”的最后一個步驟是為利潤中心培育運(yùn)營團(tuán)隊,運(yùn)營組織是對運(yùn)營團(tuán)隊中的人力資源的管理和配置方式,而運(yùn)營團(tuán)隊則側(cè)重于對運(yùn)營組織中人力資源的能力和特質(zhì)的匹配,體現(xiàn)在團(tuán)隊的整體能力。運(yùn)營團(tuán)隊的整體能力由三層能力構(gòu)成,即對項目作為利潤中心的經(jīng)營能力,對項目的業(yè)務(wù)體系的運(yùn)營能力以及對項目的流程環(huán)節(jié)的操作能力,相應(yīng)運(yùn)營團(tuán)隊中需要配置三類人才,即作為項目負(fù)責(zé)人的經(jīng)營類人才,以及作為項目運(yùn)營層面的運(yùn)營類人才,作為流程執(zhí)行層面的操作類人才。由于企業(yè)無法完全具備整個項目運(yùn)營的三類人才,所以企業(yè)管理層需要在內(nèi)部為各類項目培育運(yùn)營團(tuán)隊,也即要有意識地從人力資源管理的視角,從內(nèi)部員工中發(fā)現(xiàn)與挖掘具有項目運(yùn)營中的三類能力的核心員工進(jìn)行培育。

    一是培育經(jīng)營類人才。經(jīng)營類人才是具有經(jīng)營能力以及財務(wù)思維,注重成本控制與效益提升的人才,對此類人才著重對財務(wù)管理、市場營銷、商業(yè)談判、商業(yè)模式方面的能力培養(yǎng),以提出其對項目的系統(tǒng)性經(jīng)營能力。

    二是培育運(yùn)營類人才。運(yùn)營類人才是具有項目管理和運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計,注重運(yùn)營資源的充分和合理利用以提升運(yùn)營效率和質(zhì)量的人才。對于這類人才,企業(yè)高層管理者需要重點(diǎn)培養(yǎng)其項目管理、系統(tǒng)設(shè)計、流程優(yōu)化、運(yùn)營分析等方面的能力。

    三是培育操作類人才。操作類人才是對運(yùn)營系統(tǒng)實施和執(zhí)行的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)人才。對于這類人才,企業(yè)高層管理者應(yīng)該集中將其納入常規(guī)性的人力資源培養(yǎng)計劃,注重對其在流程操作、辦公軟件應(yīng)用、商務(wù)溝通、客戶服務(wù)等方面的培養(yǎng)。

    四、結(jié)語

    媒體企業(yè)在依托互聯(lián)網(wǎng)廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上,在數(shù)字媒介不斷創(chuàng)新的浪潮沖擊下,企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新,以適應(yīng)急劇動態(tài)的市場需求和競爭趨勢,但是,開展顛覆性、破壞性的爆發(fā)式創(chuàng)新,對傳統(tǒng)企業(yè)而言,將面臨巨大的風(fēng)險,其成功率較低。由此,本文根據(jù)企業(yè)經(jīng)營單元化理論和價值鏈構(gòu)成機(jī)理,提出了媒體企業(yè)需依照媒體行業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)構(gòu)成,根據(jù)實際發(fā)展?fàn)顩r,遵循單元化的漸進(jìn)式戰(zhàn)略性“微創(chuàng)新”路徑進(jìn)行實踐的戰(zhàn)略觀點(diǎn)?!拔?chuàng)新”路徑包括從分析價值鏈環(huán)節(jié)、分解單元化利潤中心、確定利潤中心經(jīng)營模式、建立項目運(yùn)營系統(tǒng)、培育運(yùn)營團(tuán)隊等五個步驟進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計與實踐,將對推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級有現(xiàn)實的指導(dǎo)價值。

    另外,限于本文所討論的主題主要集中在對“微創(chuàng)新”路徑的探索方面,故存在以下不足,包括沒有對媒體行業(yè)的實踐案例進(jìn)入深入剖析,也沒有探析未來媒體企業(yè)的創(chuàng)新方向,后期的研究方向可以結(jié)合行業(yè)的發(fā)展特征,繼續(xù)對媒體企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)、轉(zhuǎn)型升級質(zhì)量以及戰(zhàn)略類型進(jìn)一步探討,以形成對此方面課題的深度研究。

    [注]

    教改項目:2018年廣東省高等職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程教育教學(xué)改革研究與實踐項目“以微創(chuàng)新能力全面提升為主線的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革研究與實踐”(項目編號:GDJG2019071)

    作者簡介:李友余,廣東機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院執(zhí)行副院長、校企合作中心副主任,講師;研究方向:智能產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計與制造,產(chǎn)教融合協(xié)同創(chuàng)新實踐及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育。

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