疫情下的企業(yè)高層交接班，容易出怎樣的漏洞？

任慧媛

最近關(guān)于CEO變動(dòng)的消息一個(gè)接著一個(gè)，有遭罷免的瑞幸咖啡CEO陸正耀，有剛剛卸任的中國(guó)平安CEO馬明哲，還有申請(qǐng)辭任的拼多多CEO黃崢，另外，“TMD”（字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和拼多多）中其他兩家公司的二號(hào)人物也不約而同地被推向了臺(tái)前。

有離任就有接任。事情的另一面是，疫情影響下，企業(yè)對(duì)于能者的呼喚也比往年來(lái)得更加迫切。但更多企業(yè)卻處在了領(lǐng)軍人才“青黃不接”的尷尬中，老CEO們想功成名就、全身而退，在現(xiàn)在這樣的年景里，變得沒(méi)那么容易。

原本，執(zhí)掌迪士尼近15年的羅伯特·艾格宣布提前1年辭職，但事與愿違，為了迪士尼的前途，他不得不宣布再次掌權(quán);而“股神”巴菲特也仍然以89歲高齡“堅(jiān)守崗位”;摩根大通也處于想換CEO而不能的境遇，干脆采用了更換兩名女高管，為CEO杰米·戴蒙的潛在繼任者做準(zhǔn)備的方式打基礎(chǔ)。

疫情危機(jī)下，老CEO有力挽狂瀾的當(dāng)仁不讓，但也“廉頗老矣”力不從心。那么在這次疫情中，反映出大量企業(yè)的CEO繼任計(jì)劃出現(xiàn)了哪些漏洞？該如何走好這步棋？本期“管理百家”特邀《中外管理》雜志聯(lián)合出品人、騰駒達(dá)獵頭機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人景素奇為管理者指點(diǎn)迷津。

沒(méi)有“5+1”，CEO繼任計(jì)劃就難免出漏洞！

《中外管理》：一些企業(yè)老CEO披掛再出征的背后，其實(shí)是“操碎了心”的無(wú)奈，這是不是也反映出了企業(yè)的繼任計(jì)劃出現(xiàn)了問(wèn)題？

景素奇：CEO繼任計(jì)劃包括：培養(yǎng)機(jī)制、選聘機(jī)制、風(fēng)控機(jī)制、交接機(jī)制，以及責(zé)任機(jī)制，這五種之外，還要加一個(gè)應(yīng)變疫情和戰(zhàn)爭(zhēng)的機(jī)制。

疫情雖然不是戰(zhàn)爭(zhēng)，但在一定程度上和戰(zhàn)爭(zhēng)是一樣的，甚至比戰(zhàn)爭(zhēng)更殘酷。從大工業(yè)時(shí)代到如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在長(zhǎng)時(shí)期和平，以及近百年沒(méi)有爆發(fā)全球大疫情的情況下，繼任計(jì)劃中就根本沒(méi)有包含與此相對(duì)應(yīng)的應(yīng)變機(jī)制，誰(shuí)也不知道全球爆發(fā)的大疫情會(huì)給人帶來(lái)什么？給社會(huì)帶來(lái)什么？給市場(chǎng)帶來(lái)什么？給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)什么？既然沒(méi)有設(shè)定應(yīng)對(duì)疫情的模式，那么原來(lái)選的那些CEO，可能也就不具備這種能力。

所以，CEO繼任計(jì)劃一定要在原來(lái)的機(jī)制上把應(yīng)變疫情和戰(zhàn)爭(zhēng)的機(jī)制漏洞補(bǔ)上，從而培養(yǎng)出具備應(yīng)變能力的CEO。要注意這里說(shuō)的應(yīng)變能力，是應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，而不是抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，風(fēng)險(xiǎn)是可預(yù)測(cè)的，危機(jī)是不能預(yù)測(cè)的，是臨時(shí)、突變的。

老CEO只是最后一面“擋風(fēng)墻”

《中外管理》：老CEO和老板，與現(xiàn)任CEO相比，在疫情中往往會(huì)發(fā)揮什么獨(dú)特作用？

景素奇：老CEO出征可能也不比現(xiàn)任CEO能力強(qiáng)多少，但他唯一強(qiáng)的就是對(duì)企業(yè)有感情，具備靠本能與擔(dān)當(dāng)應(yīng)對(duì)危機(jī)的感情。他經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次的跌宕起伏，敢于拼搏，有一股氣場(chǎng)可以感染大家，帶領(lǐng)大家去沖鋒陷陣，最后想到辦法把問(wèn)題解決。

也并不是說(shuō)現(xiàn)任CEO就沒(méi)有能力、智慧、資源，而是一般情況下他缺少對(duì)企業(yè)的生死拼搏的感情。遇到危機(jī)會(huì)想到風(fēng)險(xiǎn)和自己的功利，就會(huì)算計(jì)太多，所以現(xiàn)任CEO常常只能在常態(tài)下工作，不能在疫情爆發(fā)的狀態(tài)下工作，以至于如今不少企業(yè)現(xiàn)任CEO下來(lái)了，老CEO上來(lái)了。

疫情特殊時(shí)期，當(dāng)現(xiàn)任CEO難以勝任時(shí)，也有很多老板去找新的CEO，其實(shí)他有找CEO的工夫，還不如親自上陣把問(wèn)題解決了。職業(yè)經(jīng)理人做不了董事長(zhǎng)，當(dāng)不了老板，但老板可以隨時(shí)做CEO。況且這個(gè)時(shí)候老CEO也只能親自沖鋒上陣，把危機(jī)扛過(guò)去，沒(méi)有退路，也沒(méi)人能替代他。如果有能替代他的人，早就站出來(lái)了。所以，他就是組織的最后一堵?lián)躏L(fēng)墻，一定要擔(dān)當(dāng)起來(lái)，如果他也扛不住，那么組織就沒(méi)了。

合格的CEO要具備的五種能力

《中外管理》：一個(gè)問(wèn)題是，老CEO如果久居高位，在某種程度上其實(shí)占據(jù)的是更年輕一輩的責(zé)任與舞臺(tái)，什么樣的繼任計(jì)劃是老CEO應(yīng)該考慮的？

景素奇：除了“5+1”繼任機(jī)制之外，合格的CEO還需要具備五種能力。

第一，能擔(dān)當(dāng)，很多人當(dāng)了一輩子副總裁，為什么提不到CEO的位置上？就是因?yàn)椴桓覔?dān)當(dāng)。第二，要有整體的把控力。第三，要有堅(jiān)強(qiáng)的意志。第四，一定要是“母人才”，即能夠培育人、凝聚人。第五，和諧萬(wàn)事萬(wàn)物萬(wàn)人的能力，能把敵人變成朋友，把反對(duì)者變成支持者，能謙虛地贏得他人尊重。

為什么很多企業(yè)雖然有機(jī)制，但選出了“假CEO”，就是因?yàn)闄C(jī)制好比是一條生產(chǎn)線，并不一定能培養(yǎng)出真正的CEO，更關(guān)鍵的還是要在機(jī)制下，培養(yǎng)出這五種能力都具備的CEO。

另外，作為老CEO，應(yīng)該注意讓新人接受大規(guī)模大體量事業(yè)的鍛煉，放手給年輕人更大的事業(yè)和舞臺(tái)，讓新人帶更大的“盤(pán)子”，帶更多的隊(duì)伍，讓他們鍛煉出來(lái)，成長(zhǎng)起來(lái)。只有大事業(yè)、大舞臺(tái)，才能吸引并鍛煉更多的人才。

專業(yè)才能“老辣”

《中外管理》：疫情期間，“老CEO”巴菲特出現(xiàn)了危機(jī)，難免讓不少人質(zhì)疑巴菲特“廉頗老矣”。那么，老CEO再上陣究竟是“姜還是老的辣”，還是有可能市場(chǎng)觸覺(jué)不再敏銳，難再勝任呢？他們?cè)摬辉摲希?/p>

景素奇：選擇一個(gè)合格的CEO，除了有繼任機(jī)制、能力模型、做大規(guī)模體量的能力這三個(gè)維度之外，還有一個(gè)專業(yè)維度，包括：崗位知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、智慧、資源，以及道德。

很多老CEO雖然有經(jīng)驗(yàn)、能力、智慧、資源、道德，卻跟不上時(shí)代變化，缺乏對(duì)知識(shí)的更新。沒(méi)有知識(shí)更新，就無(wú)法做出正確的決策，更無(wú)處發(fā)揮過(guò)往的積累。有了新的知識(shí)才會(huì)有新的概念、新的判斷。只有在正確決策的前提下，加上過(guò)往CEO的經(jīng)驗(yàn)、能力、智慧、資源，才可能“姜還是老的辣”。

但是，人都是有生命周期的，到一定年齡記憶力就會(huì)減退，學(xué)習(xí)能力會(huì)下降，當(dāng)跟不上時(shí)代變化和知識(shí)更新的速度時(shí)，就應(yīng)該服老。一定要認(rèn)識(shí)到一代更比一代強(qiáng)，這是社會(huì)規(guī)律。

總之要記住，CEO交接繼任不單單是看機(jī)制，還要看能力模型，看規(guī)模體量的鍛煉，看專業(yè)能力，兼?zhèn)溥@幾種維度的同時(shí)再給他相應(yīng)的利益，如此才能在危機(jī)到來(lái)時(shí)及時(shí)應(yīng)對(duì)，并一代一代地交接下去。

責(zé)任編輯：李靖