如何在組織中建立持續(xù)改善的文化

編者按

精益六西格瑪?shù)雀纳乒ぞ呤欠襁m合所有形式的組織？如何在組織中建立持續(xù)改善的文化？本文為組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊提供了一份路線圖，開始或重新開始持續(xù)改善之旅。實施精益六西格瑪分為5個階段的工作，分別是：進行基礎(chǔ)規(guī)劃、快速采取行動、擴大范圍、擴展能力、優(yōu)化工作。本文原載于2020年3月的《質(zhì)量文摘》，作者肯·梅納德（Ken Maynard）擁有30多年的工作經(jīng)驗，利用精益六西格瑪推動不同行業(yè)的客戶提高盈利能力和獲得更高的產(chǎn)品質(zhì)量。

當教育和公共部門考慮應(yīng)用經(jīng)過驗證的精益六西格瑪方法時，有些人認為這種“制造計劃”在非制造環(huán)境中是行不通的。除了這種限制性假設(shè)外，服務(wù)行業(yè)內(nèi)部還存在著一種期望，即它們需要一種定制方法。

這完全有道理，也合乎邏輯。如果不去定制“工具”——處理交易、提供服務(wù)或提供學(xué)習環(huán)境，那么如何使用精益六西格瑪？這些工具的效用在制造業(yè)得到證實，但是延伸到非制造業(yè)時，這種成功先例可能會演變成一種障礙。

如果在公共部門成功實施精益六西格瑪需要采用不同的方法，那么我們?nèi)绾卧诓粨p害成功根基的情況下對方法進行調(diào)整呢？

錯誤開始的后果

不幸的是，這種邏輯可能導(dǎo)致組織從最初構(gòu)建問題解決文化時就發(fā)生偏差。對于任何希望開始精益六西格瑪改善之旅的組織來說，這個僅限于制造業(yè)項目的假設(shè)可能是一個障礙。

組織領(lǐng)導(dǎo)者表示，他們會支持持續(xù)改善。與此同時，他們又說精益六西格瑪不適合他們的業(yè)務(wù)。這意味著精益六西格瑪?shù)膶嵤┎⒉粫⒓撮_始。然而，延遲只是暫時的。在未來某個節(jié)點，每個組織的成功都將取決于以越來越快的速度提高績效、質(zhì)量和節(jié)約成本的能力。

意識到這種不可避免的趨勢后，一些組織發(fā)起了只有少量定制或者沒有定制的精益六西格瑪項目。他們發(fā)誓會隨著時間的推移調(diào)整這種方法，但當他們的努力遇到困惑和阻力時，就會退縮。

在爭論中經(jīng)常被忽視的是，持續(xù)改善過程是一項艱苦的工作。一旦最初的熱情消退，組織范圍的持續(xù)改善意味著在日常運營中增加時間和精力。面對增加的工作量，組織往往很難堅持到底。

進行持續(xù)改善的組織需要專門的領(lǐng)導(dǎo)者來設(shè)定方向并保持專注。人們常常把困難與“這適用于制造業(yè)，但不適用于我們”的觀念混為一談。許多組織未能度過困難時期，放棄了努力。結(jié)果就是，“精益六西格瑪在這里行不通”。

“重啟”的挑戰(zhàn)

雖然組織的改善工作可能已經(jīng)停止或尚未開始，但組織仍有義務(wù)在某個時候再次進行嘗試。市場的挑戰(zhàn)和日益激烈的競爭，使組織必須提高效率。那么，組織可以做些什么來促進“重啟”成功呢？

每次組織嘗試重新啟動持續(xù)改善的文化建設(shè)時，部署一次成功的轉(zhuǎn)型會變得更加困難。以前的錯誤開始為重啟制造了障礙。人們通常會說：“我們?nèi)昵皣L試過，持續(xù)了大約一年，但精益六西格瑪在這里行不通?！?/p>

如何實現(xiàn)

在30多年領(lǐng)導(dǎo)和支持組織部署持續(xù)改善的過程中，我有幸與優(yōu)秀的導(dǎo)師和出色的客戶合作。通過艱難的方式，我從中得到了很多教訓(xùn)，其中一個教訓(xùn)是需要關(guān)注流程。

流程在這里，是指定制工作以滿足組織需要的方法。關(guān)于定制方法應(yīng)該或不應(yīng)該是什么的討論可以迅速變成一場學(xué)術(shù)辯論。相反，讓我們考慮一個經(jīng)過了時間考驗的方法：學(xué)習、定制和成功。

我們首先從討論精益六西格瑪?shù)幕驹瓌t開始，這些原則對成功至關(guān)重要。我們不缺少工具和技術(shù)，總有新的工具和技術(shù)可以解決明天的問題。但是，如果你不考慮持續(xù)改善的基本原則，大量的工具和技術(shù)可能成為陷阱，并導(dǎo)致錯誤的開始。

這些不是我的個人原則，而是來自于那些受人尊敬的質(zhì)量大師，他們改變了世界，教會了我們新的工作和生活方式。我們不需要了解精益六西格瑪?shù)钠鹪醇毠?jié)，我們將專注于持續(xù)改善的基本原則，這些原則已經(jīng)普及。我很幸運能與成功實踐這些原則的大客戶合作。

如何使用這些原則可能因部門而異，但原則是相同的。如果我們從基本適合任何環(huán)境的原則開始，那么我們就可以打下基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上繼續(xù)前進，并進行調(diào)整。

基本原則

在持續(xù)改善的不同應(yīng)用形式中，基本原則的措辭有所不同，但一般來說，它們包括以下幾條。

·以客戶為中心；

·專注于流程；

·尊重他人；

·基于事實的決策；

·系統(tǒng)的改善方法；

·領(lǐng)導(dǎo)者的融入。

我想沒有人會反對這些原則。你可能會問：“我們不是已經(jīng)這樣做了嗎？”大多數(shù)組織都認同這些原則，并努力將其付諸于實踐。但企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何越來越好、越來越快地改善我們的工作，如何推動業(yè)務(wù)和員工都取得成功。這需要持續(xù)的、組織范圍的結(jié)構(gòu)化工作，以便隨著時間的推移進行調(diào)整和改善。

以下方法已在眾多組織（保險、銀行、人力資源、地方政府、中等教育等行業(yè)）中成功實施，其理念是改善業(yè)務(wù)，然后學(xué)習如何改進改善過程本身。

分階段辦法

分階段方法為領(lǐng)導(dǎo)小組提供了一個路線圖，以開始或重啟持續(xù)改善之旅。每個階段的時間可能因業(yè)務(wù)規(guī)模和任務(wù)的緊迫性而異。實施后，各階段通常需要 6個月，每次不超過 12個月。這些階段包括：

階段0：進行基礎(chǔ)規(guī)劃

在這一階段，需要知道計劃從哪里開始、有誰參與。如果所需的后勤工作占用太多時間，則開始時不要去擴散到整個組織。先快速行動起來，可以分階段將工作向組織推廣。

保持簡單。沒有必要將方法復(fù)雜化，你要解決的問題已經(jīng)足夠困難了。計劃分階段擴展，使該方法變得成熟。要根據(jù)你的環(huán)境進行定制，首先要刪除專業(yè)術(shù)語。精益六西格瑪詞典中有許多外來詞，要進行準確的本地化闡釋。

使用日常術(shù)語進行清晰溝通，至關(guān)重要。刪除 VOC（客戶語音）等首字母縮略詞，并使用相關(guān)示例。聚焦客戶的關(guān)注點，并捆綁迫切的業(yè)務(wù)需求。

階段1：快速采取行動

階段1適用于任何業(yè)務(wù)。它是令人興奮的，應(yīng)該用來培養(yǎng)熱情和勢頭。

快速開始行動。關(guān)注基礎(chǔ)知識并使用基本工具。在此階段使用能快速起到效果的改善項目。以小組形式解決問題將吸引更多的人，讓他們練習基礎(chǔ)知識和工具。

預(yù)計大約 75% 的努力集中在學(xué)習上，25% 的努力集中在成果上。成果將有助于為第二階段培養(yǎng)動力。通常，聚焦部門是一個很好的初始策略。要求某個部門辨識出一個需要改善的關(guān)鍵流程，作為快速改善項目。

這種方法貴在快速行動，可以促進學(xué)習和改善。你需要開發(fā)內(nèi)部資源來支持快速改善項目的實施。你的行動越快，就越依賴內(nèi)部教練。你需要他們進行活動準備工作，對方法進行解釋，在活動期間實施評估，在活動之后進行跟蹤。

這種方法可快速地吸引組織參與進來，以系統(tǒng)的改善方法關(guān)注于客戶、流程和事實。它觸及了所有基本原理。同時，改善項目也很容易擴展到流程管理和問題解決，進一步建設(shè)能力，產(chǎn)生成效。

隨著努力的繼續(xù)，你將迅速培養(yǎng)組織的能力和熱情。新的改善領(lǐng)導(dǎo)者將出現(xiàn)，他們可以領(lǐng)導(dǎo)和支持擴張。關(guān)注那些想要參與的個人，以及組織中對流程改善和客戶滿意度表現(xiàn)出熱情的部門。

階段2：擴大范圍

擴大組織內(nèi)部持續(xù)改善的范圍，用相同的方法解決跨職能流程問題：快速改善項目、流程管理和問題解決。系統(tǒng)問題將在階段1的工作中浮出水面。

在此階段，你應(yīng)該增加對結(jié)果的關(guān)注，并與組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標保持一致。例如，如果公司試圖改善呼叫中心服務(wù)，則把項目重點聚焦于“提高首次通話解決率”。

最初的“新鮮感”可能會消失，所以要注意時常溝通，并確保不斷慶祝成功。你開始規(guī)劃支持持續(xù)改善所需的基礎(chǔ)設(shè)施。此時，組織更好地了解了如何調(diào)整改善方法以適應(yīng)自己的業(yè)務(wù)。

階段3：擴展能力

隨著努力的繼續(xù)，組織的能力和熱情將迅速增長。更多的改善領(lǐng)導(dǎo)者將出現(xiàn)，他們可以領(lǐng)導(dǎo)和支持不斷擴展的努力。依然要關(guān)注那些希望參與的人，以及那些人們致力于改善的領(lǐng)域。

你開始選擇適合的特定方法，同時牢記基本原則仍然是工作的基礎(chǔ)。在流程分析、統(tǒng)計分析、問題解決和流程設(shè)計方面擴展能力。

在此階段，是時候在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和改善工作之間建立更牢固的聯(lián)系了。戰(zhàn)略和改善應(yīng)保持一致，都作為年度規(guī)劃的一部分。

階段4：優(yōu)化工作

在最后這個不斷推進的階段，整個組織的努力是協(xié)同的，勢頭是可持續(xù)的。持續(xù)改善應(yīng)作為日常工作的一部分。戰(zhàn)略協(xié)同項目應(yīng)針對整個系統(tǒng)中最具挑戰(zhàn)性的問題。

將改善計劃納入年度預(yù)算計劃。建立基礎(chǔ)設(shè)施，以維持改善工作。需要規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施、專門的資源和負責進度的工作人員，以適應(yīng)組織的需要。關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施要素包括：

·培訓(xùn)：即時培訓(xùn)很棒，但它需要完備的標準和經(jīng)驗豐富的教練；

·指導(dǎo)和促進：應(yīng)指定人員協(xié)助工作并指導(dǎo)同事；

·變革捍衛(wèi)者：領(lǐng)導(dǎo)層需要融入其中，倡導(dǎo)改善努力，設(shè)定方向，消除障礙；

·協(xié)調(diào)：確保負責戰(zhàn)略規(guī)劃的人員能夠有效協(xié)調(diào)工作并分配資源。

引領(lǐng)轉(zhuǎn)型

在整個旅程中引領(lǐng)變革并理解文化將是關(guān)鍵。在應(yīng)用新技能和習慣時，組織將經(jīng)歷一個學(xué)習曲線。與采用任何新技能一樣，整個旅程是艱難的。在某個時刻，每個人都會感到比以前付出更多的努力，卻得不到他們期望的結(jié)果。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，知道何時推動和何時拉動是至關(guān)重要的。不幸的是，對于何時以及如何執(zhí)行此操作沒有硬性規(guī)定。這就是在這個旅途中和在你們獨特文化中需要你發(fā)揮的作用。如果你能越過這個關(guān)口，不放棄努力，事情就會變得更好。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是幫助組織完成學(xué)習曲線。

經(jīng)驗告訴我們，這種學(xué)習曲線是不可避免的，但它是可以促進的。我們可以做些什么呢？解釋它看起來像什么。制定必要的支持計劃，以解決轉(zhuǎn)型過程中不可避免的挫折。提醒大家，你已為此做好了準備，并且你永遠在他們身旁。

這是流程的一部分，是學(xué)習的標志，而不是失敗。專注于愿景，認可進步，為滿足這種未知轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的意外需求（技術(shù)和文化）做好準備。

繼續(xù)調(diào)整

調(diào)整方法涉及運用基礎(chǔ)知識，不涉及運用特定的工具和分析技術(shù)。有了對基礎(chǔ)知識的清晰理解，任何組織都可以從零開始，并隨著需求的增長逐步走向成熟。

一旦組織在基礎(chǔ)方面取得成功，你將需要更多的工具和額外的分析來解決問題。但這些原則仍將構(gòu)成基礎(chǔ)，它們將擔當試金石作用。任何違背基本原則的新辦法，從長遠來看都不可能成功。

在1年半到3年的時間內(nèi)，組織將逐步超越基本方法，制定更加個性化的方法—— 一種基于基本工具并適應(yīng)各種挑戰(zhàn)的方法。這種方法還是精益六西格瑪嗎？它叫什么并不重要。不管它是什么，“管用就可以”。