西寧特鋼成本競爭力評估和提升分析

馬玉成 西寧特殊鋼集團有限責任公司

一、成本競爭力現(xiàn)狀評估

西寧特殊鋼集團有限責任公司（簡稱西寧特鋼）是我國西北地區(qū)最大的特殊鋼生產(chǎn)基地，國家軍工產(chǎn)品配套企業(yè)。2015 年以來受復雜的內(nèi)外部多重因素影響，生產(chǎn)經(jīng)營形勢非常嚴峻，問題越積越多、困難越來越大，2018 年已瀕臨生死存亡的邊緣，遇到了建廠五十年最大的危機。

按照六維評估方法對公司的成本競爭力進行評價，其中分數(shù)越高表示競爭力越強，分數(shù)越低表示競爭力越差，最低設(shè)置為0分，分為優(yōu)、良、中、一般和差五個標準，成本競爭力總分合計為100 分。（見表1）

按照評估表格，綜合評價為差，總分為36 分，遠低于行業(yè)平均的60 分，說明西寧特鋼成本競爭力不強，存在著系統(tǒng)性的問題。全員成本意識淡薄，成本執(zhí)行力不足。部門與部門、人與人之間存在著管理的內(nèi)耗，存在各自為政的情況，影響成本管理理念的有效傳遞。成本管理人員專業(yè)化程度不足，措施無法有效的傳導到各生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

表1 西寧特鋼企業(yè)成本競爭力評估表

二、成本競爭力存在問題

公司“三高兩低兩差”問題雖然不同程度上有所改善，但尚未得到徹底解決，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的具體問題依然突出。在宏觀經(jīng)濟低迷和市場下行、壓力不斷加大的情況下，企業(yè)面臨多重困難，新的問題在不斷顯現(xiàn)。比如，高爐爐料結(jié)構(gòu)、燃料比等處于行業(yè)落后水平，物流成本、能源成本、管理費用、銷售費用等嚴重侵蝕效益，在成本競爭力上存在以下幾方面問題：

（1）勞動生產(chǎn)率低下，薪酬體系缺乏競爭力。對市場和經(jīng)濟環(huán)境帶來的新困難、新問題估計不足、信心不夠，對待問題沒有做到挖空心思、窮盡一切，許多指標還有很大提升空間。存在人員過剩情況、人浮于事的現(xiàn)象及人力資源管理上的系列問題。

（2）西寧特鋼成本競爭力不強，管理方式比較單一、粗放，以目標值管理為導向的措施執(zhí)行力不強。在原料、備品備件等采購環(huán)節(jié)中，主要采購事項精細化程度不足，價格變化幅度較大。采購價格與沿海地區(qū)相比處于劣勢狀態(tài)，不具有成本競爭力，如果再考慮分散無序采購和物流因素，采購成本與供應鏈物流成本居高不下。

（3）企業(yè)生產(chǎn)過程中能耗過高，在西北區(qū)域重點鋼鐵企業(yè)中能耗處于最高水平，遠遠高于全國平均水平。設(shè)備運行的效率明顯低于全國平均水平，故障率較高，這也是造成能耗較高的原因之一。

（4）原材料、生產(chǎn)物資和備品備件的采購成本不具有競爭力。物資采購數(shù)量分散，采購周期過于頻繁，部分物資采購采取每月招標的方式，招標過于頻繁，周期太短，投標人參與積極性不高。采購過程中專家重復率過高，評標存在失控風險。就目前已經(jīng)進行的項目來看，專家的重復率高，專家的可預測性強，容易被干預。資金成本過高，由于付款條件不佳，投標單位參與積極性不足，無法形成有效競爭，導致了采購成本的惡性循環(huán)。

（5）執(zhí)行力差是制約公司改革脫困的一大頑疾，存在基礎(chǔ)管理不落地、制度建設(shè)不扎實的問題。在生產(chǎn)組織、能源管理、物資采購、產(chǎn)品銷售、安全環(huán)保、人才培養(yǎng)、全面預算等方面還沒有真正形成切實有效的精細化管理體系，公司內(nèi)部管理的經(jīng)驗性和操作的隨意性還比較突出，體制機制還不能完全適應市場化的要求。

（6）成本制度設(shè)立與建設(shè)上依然存在計劃經(jīng)濟的色彩。成本意識不強，成本下降的驅(qū)動力不足，對口人員管理問題，由于目前與項目單位多頭對接，不利于統(tǒng)一、標準化管理。質(zhì)量成本依然很高，質(zhì)量提升不顯著，質(zhì)量管理總是浮在表面的多，沉在下面的少，個性問題解決的多，系統(tǒng)把控的少，對質(zhì)量管理的應用性與基礎(chǔ)性研究不到位，產(chǎn)品實物質(zhì)量存在的問題反映出深層次的管理質(zhì)量、工作質(zhì)量的問題?，F(xiàn)金流緊張、融資難融資貴。企業(yè)資本運作能力不足，高融資成本已嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，相關(guān)金融機構(gòu)已不愿進行合作。

（7）由于地理位置的原因，物流成本要高得多。僅物流一項，生產(chǎn)鋼材產(chǎn)品是不具備競爭力的。因采購和銷售兩頭在外的劣勢，供應鏈物流運輸費用占總成本比例過高，物流成本居高不下，抬高生產(chǎn)運營成本，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。

三、成本競爭力提升舉措

對于上述具體問題，為了有效提升規(guī)?；?、降本增效、提升企業(yè)的成本競爭力，維持公司的可持續(xù)發(fā)展能力，采取一系列針對性的措施：

（一）生產(chǎn)供應維度提升措施

第一，在生產(chǎn)運營上，完善管理制度，提高管理效率。建立完善價格管理和招標采購管理機制，將供銷兩頭的價格運行、采購行為規(guī)范化，增強經(jīng)營管控效果；推行全員崗位績效考核工資制，企業(yè)運行效率和效益大幅提高；“系統(tǒng)化管理、標準化管控、制度化追責”的管控模式全面推行。生產(chǎn)系統(tǒng)圍繞滿負荷運行、合同交付、經(jīng)濟組織，平衡原料、能源介質(zhì)等要素資源，通過精細化管控、進一步優(yōu)化生產(chǎn)組織模式、逐級壓實職責等手段，整合有效資源，重實績抓落實，切實提高全系統(tǒng)生產(chǎn)運行效率。

第二，在采購供應措施上。對相關(guān)可以集中采購的物資、材料通過增加周期采購方式，提升投標單位的積極性及降本的意愿。物資和材料可以采用與期貨平均價相掛鉤的結(jié)算方式。以降本增效，創(chuàng)造價值為導向。

第三，全面利用循環(huán)經(jīng)濟，走可持續(xù)發(fā)展道路。進一步提高鋼材附加值，進一步優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強企業(yè)競爭能力。開發(fā)減量化技術(shù)，實現(xiàn)節(jié)約型制造釆用新技術(shù)、新工藝，降低生產(chǎn)成本。

（二）物流維度提升措施

在運輸管理中運用作業(yè)成本法。在實施作業(yè)成本管理以前，運輸部門對外運輸業(yè)務由于缺少市場參考價格，定價主要參考內(nèi)部成本水平，而內(nèi)部運輸成本是按照運輸方式計算的綜合單位成本，如汽車大隊的運輸成本是各種車型的平均單位成本。在引入作業(yè)成本法的理念后，運輸部門借助運輸管理機的開發(fā)契機，在信息系統(tǒng)中建立了運輸作業(yè)成本管理模型，通過合理分攤間接費用，科學計算不同車型單位成本。

通過作業(yè)成本計算，對不同對外運輸業(yè)務的實際盈虧情況有了不同的認識。對業(yè)務虧損的車型可以通過作業(yè)分析來查找原因，如專用設(shè)備價值高，利用率低等，從而采取相應的措施，如調(diào)整對外運輸業(yè)務價格或業(yè)務外包等進一步加強對運輸業(yè)務的管理。

（三）人力維度提升措施

第一，壓縮企業(yè)管理人員層級，簡化、優(yōu)化管理模式。推行“小機關(guān)、大基層”機構(gòu)設(shè)置理念，大幅壓縮管理機構(gòu)、管理人員和領(lǐng)導干部編制；撤銷事業(yè)部，以產(chǎn)線為主設(shè)置專業(yè)分廠，建立“公司-分廠-工段”三級管理架構(gòu)，實施分層、分級管理。明晰各級管理的負責界面，理順相應的管理關(guān)系。

第二，在用人方面要建立全員常態(tài)化的優(yōu)勝劣汰機制，按比例每年都淘汰一批不勝任的領(lǐng)導干部、一批不勝任的管理干部、一批不勝任的員工，引入一批新鮮的血液，讓員工有危機感，不斷提升員工隊伍整體素質(zhì)，激發(fā)人才活力。全面實行中層以上管理人員任期綜合考核機制，不講客觀、剛性考核，通過抓關(guān)鍵少數(shù)逐級傳遞經(jīng)營壓力、逐級落實指標任務；扎實開展“精英人才”推薦選拔工作，選擇5%左右素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的精英人才給予鍛煉機會重點培養(yǎng)，全面推行末位淘汰和競爭上崗激勵機制，有效提高工作效率和質(zhì)量，公司煥發(fā)出生機和活力，競爭力有所提升。

第三，完善考核，依靠績效管理降成本。合理的考核政策能夠充分調(diào)動廣大職工的工作積極性，發(fā)揮職工的主人翁意識，可以更好的做到人人降成本，事事降成本，關(guān)注市場，貼近用戶。全面改革薪酬體系，不斷激發(fā)工作活力，搭建了與市場相適應，與公司效益、勞動生產(chǎn)率掛鉤的薪酬體系，極大激發(fā)了生產(chǎn)主體單位、重點崗位員工立足崗位致富的積極性和主動性。

第四，激發(fā)“關(guān)鍵少數(shù)”領(lǐng)導干部的積極性。培養(yǎng)全員主動參與改革、創(chuàng)新改革的氛圍。推出了年度創(chuàng)新創(chuàng)效激勵辦法、主體生產(chǎn)單位指標突破專項獎勵辦法、設(shè)立了安全環(huán)保和質(zhì)量專項獎勵基金，起到了正面引導、正向激勵的作用；同時建立中層以上領(lǐng)導干部和機關(guān)管理人員末位淘汰等一系列問責追責制度并嚴格執(zhí)行，切實起到管理糾偏和約束有力的作用。

（四）資本維度提升措施

降低庫存減輕資金積壓，把資金管理作為核心工作來抓，全力推進資本運作，不斷豐富融資手段，加快融資進度，爭取多方支持，強化內(nèi)部資金管控。

改變國有企業(yè)的經(jīng)營管理天然的“多備貨，別誤事”觀念。倉庫貯存著大量的材料和備件，既占壓資金又占用場地空間，有些物件的庫存金額甚至遠遠超過了正常消耗的金額，還要安排專人看護，有些物件還具有時效性，貯存時間過長嚴重影響使用壽命。

實施按周交貨方式，不斷提高供應鏈效率。根據(jù)客戶需求的時間節(jié)點安排，將定量的預測整合到需求計劃中，制定準確的產(chǎn)能計劃，通過綜合協(xié)調(diào)客戶、銷售、研發(fā)、制造和供應商等各方面信息，應用大規(guī)模定制、敏捷制造、需求和綜合銷售計劃等手段，高效率地進行產(chǎn)品制造，確保產(chǎn)品按時、按量交貨，減少雙方的存貨水平，節(jié)省了供應鏈管理成本和存貨成本。

（五）規(guī)模維度提升措施

首先集中精力進一步精干主業(yè)、聚焦優(yōu)勢。一是積極整合鐵資源板塊，借助股權(quán)運作等手段出售原有五座礦山，進行有效處置的同時收回部分資金，用于降低公司資金風險；二是精干鋼鐵主業(yè)，改革輔助產(chǎn)業(yè)；三是在對非鋼鐵主業(yè)進行剝離的同時，公司加大對不良資產(chǎn)和潛虧處置力度，積極開展市場化債轉(zhuǎn)股工作，“市場化降杠桿”取得階段性進展；四是努力拓展融資渠道，規(guī)避資金風險，有計劃地調(diào)整負債規(guī)模，防止了企業(yè)資金鏈斷裂；五是充分利用一切可以利用的資源，爭取政策支持。上述“五大舉措”的集中發(fā)力，使企業(yè)債務風險、資金壓力有效降低，債務負擔已顯著減輕，有效釋放了經(jīng)營提效空間。

其次通過外包提升核心業(yè)務成本競爭力。公司屬于多點劣勢的企業(yè)，即使核心業(yè)務的配套或核心業(yè)務中的一些環(huán)節(jié)也可以外包，如物流、公輔、運維，配套生產(chǎn)車間等環(huán)節(jié)，焦聚于發(fā)展有限的幾點核心，保持效率、專業(yè)性和敏捷性。成本上下游企業(yè)管理的實質(zhì)就是通過與合作企業(yè)的緊密合作，通過企業(yè)間長期穩(wěn)定合作關(guān)系，減少不增值環(huán)節(jié)的成本支出。由于地理位置和商業(yè)環(huán)境的缺陷，西寧特鋼的有限資源只能投入到核心主業(yè)上才能產(chǎn)生比較優(yōu)勢，對于非核心業(yè)務可以采用外包的方式提升成本競爭力。如輔助工序、車輛駕駛、產(chǎn)品包裝等，由社會專業(yè)公司承擔。

（六）文化維度提升措施

第一是建立全員成本意識。通過強化基礎(chǔ)管理和責任追究，管理粗放、管理不嚴、基礎(chǔ)薄弱等問題逐步改善，初步構(gòu)建起了管理模式清晰、制度體系完善、管理指令暢通、運行協(xié)同高效的管理格局，持續(xù)改進、不斷提升、精干高效、全員參與的管理文化正在逐步形成。

第二是推進“三項制度”?！叭椫贫取备母锎偈构芾砣藛T的市場觀念、競爭觀念明顯增強，職工隊伍中“等靠要”思想明顯改觀，基本形成了管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減，既有壓力又有動力、充滿生機和活力的用人及分配機制，為提質(zhì)、降本、創(chuàng)新、增效創(chuàng)造了制度環(huán)境和動力源泉。

第三是推進“三項變革”?！叭椬兏铩备母锛ぐl(fā)了全員扭虧脫困的內(nèi)生動力。持續(xù)“瘦身健體”、優(yōu)化組織機構(gòu)和人員。打破傳統(tǒng)定員觀念，通過減少管理層級，壓縮崗位編制及內(nèi)部退養(yǎng)、轉(zhuǎn)崗分流等多種舉措，合理、有序精簡人員。

四、結(jié)語

通過強化成本管控，全面落實降本增效、市場倒逼的目標機制，緊盯行業(yè)標桿水平對標挖潛，提高生產(chǎn)組織的效率，嚴格控制各項單耗指標。通過與推進企業(yè)信息化建設(shè)協(xié)同進行，完善大數(shù)據(jù)時代企業(yè)內(nèi)部控制的對策，加快建設(shè)ERP 或整體產(chǎn)銷系統(tǒng)，提高對企業(yè)市場信息的快速響應能力，從整體上降低產(chǎn)品成本。通過一系列的改革措施，公司成本競爭力對標取得了階段性成效，實現(xiàn)多環(huán)節(jié)的有效提升，經(jīng)營效益明顯改善，恢復自我“造血”能力，重新煥發(fā)了新的生機。