著名企業(yè)的人才觀

王栽

許多著名的企業(yè)家都認為，商戰(zhàn)即人才之戰(zhàn)。

在商戰(zhàn)中，企業(yè)能否爭得市場一席之地，保持勝者的地位，人才已成了最關鍵的因素。因此，國際上許多著名的企業(yè)家都認為，商戰(zhàn)即人才之戰(zhàn)。

破除門第觀

馳名全球的日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助提拔山下俊彥為總經(jīng)理是個慧眼識人才的生動故事。山下俊彥原是一個普通的雇員，他被擢升為松下分公司部長時只有39歲，后來又歷任要職并當了公司的董事。他的經(jīng)營管理成績卓著，具有出眾才能而且對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得準，又銳意改革。

松下幸之助發(fā)現(xiàn)了他的才干，認為他是松下家族中根本找不到的杰出人才，在整個公司也是最優(yōu)秀的“將才”。于是，松下幸之助不計門戶出身，力排眾議，破格起用山下俊彥。1977年當山下俊彥年富力強時，就從一個名列第25位的董事，越過前面所有“老資格”的董事，直接擢升為總經(jīng)理。山下俊彥當了總經(jīng)理后，亦頗有松下幸之助的遺風。他重視有才干的“少壯派”，親自破格提拔了22名具有戰(zhàn)略眼光、能力出眾的新董事。于是，松下電器公司的經(jīng)營管理領導層力量，便在短短的幾年之內(nèi)得到了空前的加強。人才是企業(yè)的活力和生命。在山下俊彥當總經(jīng)理的第二年（1978年），該公司的經(jīng)營狀況從原來的“守勢”經(jīng)營，很快變?yōu)榉e極進入的勢態(tài)。

敢于用強人

意大利首屈一指的菲亞特汽車公司是菲亞特集團的一個組成部分，也是世界10大汽車公司之一。誰也不會料到這家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是個面臨倒閉的公司。它連年虧損，無法進行再投資，被迫將13%的股票賣給了對外銀行。面對這種困境，菲亞特集團老板艾格龍尼家族大膽起用強過他們的維托雷·吉德拉，任命他為汽車公司總經(jīng)理，將公司全權交給他獨立經(jīng)營。

吉德拉管理才華出眾，平易近人，具有不屈不撓而又吃苦耐勞、腳踏實地的性格，老板正是看中他的這些優(yōu)點而邀請他來任職的。吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀闊斧地進行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亞特汽車公司很快擺脫了困境，提高了勞動生產(chǎn)率，到1984年終于使汽車銷售量達到了100多萬輛，躍居歐洲第一，吉德拉本人也由于經(jīng)營有方而聞名，被人們稱之為歐洲汽車市場的“霸主”。

放手用怪才

一向以獨創(chuàng)技術馳名的索尼公司，前幾年卻在成倍增長的計算機市場上落后于人。索尼知道，要想后來居上，必須及早拿出新產(chǎn)品。按常規(guī)，讓科研部門研制新產(chǎn)品至少需要兩年時間，這顯然不利于市場競爭。于是，索尼領導出人意料地決定，在企業(yè)內(nèi)進行公開招標。結果3位被視為怪才的職工中標。盡管不少人反映，他們自尊心太強，點子太多，清高而不合群，但索尼領導卻放手讓他們組閣。課題、經(jīng)費、時間、設備等自主決定。結果只用了半年，印有索尼商標的NEMS形微型計算機便出現(xiàn)在商店里，其性能高于同類產(chǎn)品，價格卻便宜一半，索尼占據(jù)了大片市場。一年以后，索尼又推出高速度大型計算機，其研制速度使其他計算機廠家大為驚訝。

不惜重金買

美國這個科學技術發(fā)達的國家，也十分重視人才引進。二次大戰(zhàn)以后，美國引進了高級科學家、工程師、醫(yī)生等共24萬人。在美國，一個人從小學到大學畢業(yè)，政府要付5萬美元的教育經(jīng)費，24萬人就是120億美元，如果再加上家長和社會對學生所付的其他費用，那么，數(shù)字一定大得驚人。所以，引進人才是無本萬利的買賣。

瑞士有一位研究生研制成功一種電子筆和一套輔助設備，可以用來修正遙感衛(wèi)星拍攝的紅外照片，這項重大發(fā)明引起全世界的注目。美國一個大企業(yè)聞訊后馬上派人找到那個研究生，以優(yōu)惠的待遇為條件，動員他到美國去工作。瑞士一些公司也千方百計地要留住他，于是希望得到人才的各方面展開了人才爭奪戰(zhàn)。你給他加薪，我也再加薪，弄得不可開交。最后，精明大膽的美國人說，現(xiàn)在我們不加了，等你們加定了，我們乘以5。就這樣，這位研究生連人帶筆一起被弄到了美國。

精簡求務實

聞名于世的西德大眾汽車公司，由于前任總經(jīng)理缺乏現(xiàn)代大生產(chǎn)的經(jīng)營管理能力，1974年發(fā)生高額虧損，1975年虧損的勢頭加劇，企業(yè)走向崩潰的邊緣。經(jīng)營管理專家斯米克爾受命于危難之時，應聘接替了該公司總經(jīng)理職位。他上任后采取的第一項措施，就是精簡公司各級領導班子和人員，“清除了那些因循守舊、爭權奪利、不干實事、提不出建議的領導和人員”，公司各級領導大為減少，全公司職員從11.2萬人減少到9.3萬人。由于中間環(huán)節(jié)減少，政令暢通，工作效率大為提高，公司的其他改革措施得以順利實施，最終，扭虧為盈。

創(chuàng)新重改善

豐田公司的目標是“走向全球化”。支持它這個勃勃雄心的有兩大“法寶”，其中之一就是“不斷改善”。豐田公司由65歲的總裁豐田章一郎親自把舵，他不動聲色地在多方面進行改善。比如，注重提高員工的文化素質，重組管理機構。為了加強新車開發(fā)，新設立了首席工程師一職，并授予廣泛的權力。

首席工程師除了有權決定新型號汽車的設計外，還負責全盤考慮新車的市場前景，發(fā)揚豐田“團隊協(xié)作”精神，統(tǒng)籌生產(chǎn)制造的各個環(huán)節(jié)，挑選零部件供應商，制訂拓銷策略，與銷售商洽談，并經(jīng)常了解社會、政治、環(huán)境保護等方面的情況;對于可能影響未來車型的各種問題，則及時加以解決，使產(chǎn)品更好地適應市場的需要。豐田自實施首席工程師制度以來，大大加快了新車開發(fā)的速度，它的新車型從概念變成商品，只需不到4年的時間;而美國同行則要5年多，德國更需7年之久。

延伸

閱讀

著名企業(yè)家的人才觀

董明珠：企業(yè)沒有人才，一切歸零;沒有道德，人才歸零。

柳傳志：只有在賽馬中才能識別好馬。我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位;要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭;要制定比賽規(guī)則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。企業(yè)的人才培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他們?nèi)プ鍪?。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。

張瑞敏 ：企業(yè)即人，管理即借力。企業(yè)就是人，是說所有的資產(chǎn)要增值都要靠人，人是企業(yè)的關鍵。如果把人拋到一邊，資產(chǎn)負債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開。”同樣一個店，兩個不同的人開效果就不一樣?！肮芾砑唇枇Α保褪强雌髽I(yè)有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)如果是封閉的就會一事無成。企業(yè)文化的目的是什么，我把它提煉為一句話——要使企業(yè)的每一個人成為自己的主人，即自主管理。

馬云：人才是可以培養(yǎng)出來的?！芭唷本褪嵌嚓P注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。“養(yǎng)”就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。

馬化騰：騰訊把人力資源本身當成產(chǎn)品來運作，以產(chǎn)品管理的模式來管理人才。即使這樣也會給員工這樣的規(guī)定：甘于做一個無用的人，無用最終也可以收獲碩果。騰訊也注重對于員工訓練有職場目標，并且對這些目標數(shù)據(jù)負責，有一個復盤，員工做事情要做到知其然和知其所以然。

李彥宏：對人才的爭奪是一場大戰(zhàn)。關鍵還在于我們的人的質量，并且這永遠會是問題的關鍵。如果我們能夠找到最優(yōu)秀的人，給他們好的待遇，激勵他們不斷向上，幫助他們做好職業(yè)規(guī)劃，從而使得這里成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機會。如果我們能做到所有這些，我們就會一直處在領先的位置上，如果做不到，我們就會掉下來。