心理效應(yīng)在企業(yè)留才中的應(yīng)用探索

陳柯婷　江偉

【摘要】在當(dāng)今社會上，企業(yè)的競爭不僅體現(xiàn)在資本容量的較量，還體現(xiàn)在人才儲蓄與開發(fā)上。但是很多企業(yè)普遍存在招聘工作不科學(xué)、培訓(xùn)不當(dāng)、激勵機(jī)制不完善、文化不深入等問題，導(dǎo)致人才流失率嚴(yán)重。因此，本文將結(jié)合首因效應(yīng)，反饋效應(yīng)，得寸進(jìn)尺效應(yīng)，南風(fēng)效應(yīng)以及角色效應(yīng)，從企業(yè)招聘、培訓(xùn)、激勵和企業(yè)文化方面提出建議，從而提高企業(yè)競爭力。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)留才? 心理效應(yīng)? 原因分析? 應(yīng)用探索

習(xí)近平主席曾說過“我們比歷史上任何時候都更接近實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的宏偉目標(biāo)，我們也比歷史上任何時候都更加渴望人才”，習(xí)近平主席將人才定義為推動創(chuàng)新的第一資源，可見人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，如何留住人才成為了每個企業(yè)重點討論的問題。作為企業(yè)管理者，可將心理效應(yīng)應(yīng)用于招聘工作，培訓(xùn)開發(fā)，激勵完善，文化落實上，多渠道留住人才，提高企業(yè)競爭力。

一、企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及原因分析

在21世紀(jì)的今天，人才流失率高成為多數(shù)企業(yè)的難以解決的問題。數(shù)據(jù)顯示，民營企業(yè)員工流動率為48%-50%，這已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常流動率（13%-15%）。有調(diào)查顯示，許多企業(yè)的高管以及核心人才在企業(yè)就職時間大概只有兩年，甚至還有低于一個月，最長時間不超過四年半。這些數(shù)據(jù)均表明民營企業(yè)人才流失嚴(yán)重，流失速度驚人。為何會出現(xiàn)此種現(xiàn)象呢？原因如下：

（一）招聘工作不科學(xué)

學(xué)者普遍認(rèn)為吸引人才的第一步體現(xiàn)在組織的招聘工作上，而在人才招聘中，許多企業(yè)都是采取現(xiàn)招現(xiàn)用的措施，缺乏前期計劃以及系統(tǒng)的評分程序，招聘人員僅僅通過簡單的面試對應(yīng)聘者產(chǎn)生印象，就對應(yīng)聘者做出是否錄用的決定，這樣往往容易出現(xiàn)首因效應(yīng)現(xiàn)象，造成無法招聘到人崗相匹配的人才。

（二）培訓(xùn)開發(fā)不合理

在競爭激烈的今天，許多企業(yè)把對員工的培訓(xùn)作為提高員工能力，繼而達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。但是許多企業(yè)在培訓(xùn)中存在問題。其一培訓(xùn)目標(biāo)不明確，不細(xì)致;培訓(xùn)內(nèi)容過于空泛，缺乏針對性;培訓(xùn)時間不合理。久而久之，員工對培訓(xùn)產(chǎn)生厭煩心理，便會出現(xiàn)離職現(xiàn)象，造成企業(yè)人才流失。其二，在培訓(xùn)的過程中缺乏適當(dāng)反饋，長期下來，員工對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師的不滿情緒都會導(dǎo)致員工的離職。

（三）激勵機(jī)制不完善

在激勵方面，激勵機(jī)制不完善也是人才流失的一大原因。激勵機(jī)制簡單來說就是企業(yè)運用多種手段刺激員工，意在使員工能夠全心全意投入到工作中，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，多數(shù)企業(yè)的激勵機(jī)制卻乏科學(xué)性。其一，在制定激勵機(jī)制前，制定者缺乏與員工的有效溝通，無法了解每一個員工的真正需求，從而無法使員工真正得到滿足，繼而使職工的工作滿意度降低，人才留存率也隨之大大降低。其二，激勵方式過于單一。多數(shù)企業(yè)只注重將物質(zhì)激勵，沒有按需激勵。激勵不到位是員工流失率提高的重要原因。

（四）企業(yè)文化不深入

在企業(yè)文化建設(shè)方面，企業(yè)文化是影響到員工敬業(yè)度的一大因素。多數(shù)企業(yè)在制定企業(yè)文化時，經(jīng)常會將“以人為本”理念制定與其中，但其只停留于口頭，未能真正貫徹落實，員工處于被動工作地位，缺乏歸屬感，從而導(dǎo)致敬業(yè)度不高，流失率嚴(yán)重。

二、相關(guān)心理效應(yīng)的科學(xué)內(nèi)涵

（一）首因效應(yīng)：

首因效應(yīng)是指首次印象對判斷他人以后的行為產(chǎn)生影響。該效應(yīng)是由美國洛欽斯創(chuàng)造，他在1957年做了一個實驗，在試驗中他向四組大學(xué)生介紹某個陌生人：他向第一組學(xué)生說該陌生人性格外向，對第二組學(xué)生則是說該陌生人性格內(nèi)向，而對第三組學(xué)生，實驗者先說該陌生人性格外向，后說他性格內(nèi)向。最后跟第四組學(xué)生說的話與第三組學(xué)生相同，但次序相反，隨后實驗者要求各組學(xué)生描述該陌生人，結(jié)果發(fā)現(xiàn)第一二組沒有出現(xiàn)問題，而第三四組皆記住了實驗者第一次的描述。后來，該效應(yīng)被稱為“首因效應(yīng)”。

（二）反饋效應(yīng)：

反饋效應(yīng)是指及時對活動結(jié)果進(jìn)行評價，能強(qiáng)化活動動機(jī)。心理學(xué)家羅西和亨利曾經(jīng)做過一個實驗，他們把一個班的學(xué)生分為三組，每天對他們進(jìn)行測試。測試者每天都告訴第一組學(xué)生測試結(jié)果，而對第二組學(xué)生是采用每周告知一次的做法，對于第三組學(xué)生，則是一次也不告知。如此進(jìn)行了八個星期。接著改變做法，將第一組學(xué)生與第三組學(xué)生進(jìn)行調(diào)換，第二組保持不變，同樣也進(jìn)行了八個星期[6]。結(jié)果第二組學(xué)生穩(wěn)步前進(jìn)，第一組學(xué)生與第三組學(xué)生的情況大為轉(zhuǎn)變，第一組學(xué)生成績逐步下降，第三組學(xué)生成績逐步提升。后來人們把這種現(xiàn)象稱為“反饋效應(yīng)”。

（三）得寸進(jìn)尺效應(yīng)：

得寸進(jìn)尺效應(yīng)是指令人接受一個需付出較小代價的要求而導(dǎo)致接受需付出較大代價的要求的可能性增加的現(xiàn)象。該效應(yīng)是由弗里德曼提出，他曾經(jīng)做過一個實驗，他曾經(jīng)讓助理去訪問一些家庭主婦，請求這些家庭主婦答應(yīng)將一個小招牌掛在窗戶上，她們答應(yīng)了。過了15天，助理再次上門訪問，要求她們將一個大招牌放在庭院內(nèi)，同時，助理也向以前沒有放過小招牌的家庭主婦提出同樣的要求。結(jié)果前者有55%的人答應(yīng)，而后者只有不到17%的人答應(yīng)，前者比后者高3倍[7]。后來人們把這種心理現(xiàn)象叫做“得寸進(jìn)尺效應(yīng)”。

（四）南風(fēng)效應(yīng)：

南風(fēng)效應(yīng)在管理學(xué)上要求管理者要關(guān)心愛護(hù)下屬，在日常生活中實際解決下屬的困難，給予下屬溫暖。該效應(yīng)來源于法國作家拉·封丹 的一則寓言，這則寓言講的是北風(fēng)和南風(fēng)比賽，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)刮了一陣寒風(fēng)，結(jié)果行人為了抵擋北風(fēng)的侵襲，便把將大衣牢牢裹緊。南風(fēng)則緩慢吹動，頓時風(fēng)和日暖，行人因為過于暖和而開始脫掉大衣。結(jié)果很明顯，南風(fēng)戰(zhàn)勝北風(fēng)[8]。拉封丹這則寓意深刻的寓言后來成為社會心理學(xué)的一個概念，被稱之為“南風(fēng)效應(yīng)”。

（五）角色效應(yīng)：

角色效應(yīng)是指人們因角色不同而引起的心理或行為變化。有位心理學(xué)家通過觀察發(fā)現(xiàn)：兩個雙胞胎女生，她們的外貌和生長環(huán)境相似，但是他們的性格截然不同，姐姐性格開朗，妹妹相對怯懦。造成這種差異的原因他們充當(dāng)?shù)?角色"不同。在出生后，父母規(guī)定姐姐要照看妹妹，妹妹需聽姐姐的話，遇事需要同姐姐商量。不同的角色導(dǎo)致他們性格的迥異。

三、相關(guān)效應(yīng)在企業(yè)留才中的應(yīng)用探索

（一）運用“首因效應(yīng)”，做好招聘工作，提高員工留存率。

招聘是企業(yè)選才的重要一關(guān)。在招聘過程中，如何避免首因效應(yīng)現(xiàn)象。首先，企業(yè)要構(gòu)建一個優(yōu)良的招聘隊伍，接著對招聘人員進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)，培訓(xùn)要提高招聘人員的專業(yè)素養(yǎng)，使之能夠透過表面看本質(zhì)。經(jīng)驗表明，一個專業(yè)知識濃厚的人更加能夠減少首因效應(yīng)的產(chǎn)生。其次企業(yè)要改變現(xiàn)招現(xiàn)用模式，在招聘之前制定詳細(xì)的計劃。招聘人員在對應(yīng)聘者進(jìn)行面試時，要注重對過往經(jīng)驗的詢問，可采用STAR法則，接著根據(jù)應(yīng)聘者闡述的經(jīng)歷判斷其具備的素質(zhì)是否符合崗位需求。在面試評分程序上，可采用匿名式評分模式，匿名式評分模式與其他評分程序相比，最能有效降低“首因效應(yīng)”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在男女性面試官的搭配上，女性最好多于男性，因為有研究表明，相比于男性，女性受“首因效應(yīng)”的影響較小。除了面試以外，招聘人員還可以對應(yīng)聘者采取筆試方法，多種方式考察應(yīng)聘者是否崗位要求，盡最大可能減少首因效應(yīng)的出現(xiàn)。

（二）利用“得寸進(jìn)尺效應(yīng)”，細(xì)化培訓(xùn)工作，提升員工的能力

做好培訓(xùn)工作是留住人才的重要手段。在培訓(xùn)實施之前，要明確培訓(xùn)目標(biāo)，并將大目標(biāo)細(xì)化成多個小目標(biāo)，待小目標(biāo)完成后，再進(jìn)一步完成一個較大的目標(biāo)，循序漸進(jìn)，最終幫助員工完成培訓(xùn)總目標(biāo)。此外，在制定培訓(xùn)內(nèi)容時要有針對性，要分層次，分模塊，分難度進(jìn)行。不同層次的員工培訓(xùn)的內(nèi)容不同，難度不同。但總體上培訓(xùn)的內(nèi)容要先從簡單的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，待員工把簡單內(nèi)容吃透后，再進(jìn)一步引導(dǎo)，使員工能夠徹底理解透整套培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)而把培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用到工作中，從而提高員工的工作績效。在培訓(xùn)時間上，應(yīng)該合理安排時間，盡量不要占用過多的個人休息時間。同時，培訓(xùn)時間也應(yīng)該循序漸進(jìn)，例如，剛開始的培訓(xùn)課時不宜過長，培訓(xùn)頻率不宜過于頻繁，要給予員工一個緩沖期，待員工慢慢適應(yīng)后再有所加強(qiáng)。

（三）使用“反饋效應(yīng)”，重視培訓(xùn)反饋，增加員工滿意度

在培訓(xùn)過程中，反饋環(huán)節(jié)是不可缺少的。通過反饋，企業(yè)可以了解員工對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握情況以及對整個培訓(xùn)的滿意度。在進(jìn)行反饋時，企業(yè)應(yīng)采用多種形式進(jìn)行反饋，既要采用反饋評估表，又要采用面談法，多管齊下，真正了解員工對培訓(xùn)的想法。其次，對于員工，企業(yè)要設(shè)置反饋部門，采取激勵性反饋，鼓勵員工多反饋，對積極參與反饋的員工進(jìn)行獎勵，反饋部門收集完員工的反饋信息后，要及時整合上報，以便企業(yè)根據(jù)員工心聲調(diào)整培訓(xùn)，增強(qiáng)員工滿意度，減少企業(yè)離職率。

（四） 應(yīng)用“南風(fēng)效應(yīng)”，增強(qiáng)溝通效率，注重按需激勵

對于企業(yè)而言，制定完善的激勵機(jī)制是拴住人心的有效方法。首先，在制定激勵機(jī)制之前，企業(yè)需要通過問卷調(diào)查，訪談等方法，了解員工需求，以最大的限度滿足員工的需求。其次，企業(yè)要注重按需激勵，真正給予心靈暖風(fēng)。馬斯洛需求層次理論啟示我們?nèi)祟惖男枨笫菑纳?、安全、歸屬、尊重以及自我實現(xiàn)需求層層遞進(jìn)的。當(dāng)員工處于較低層次，生活較為困難時，此時的物質(zhì)激勵成為了留住員工的有效手段，物質(zhì)激勵一般表現(xiàn)為薪酬激勵，薪酬的增加有利于滿足員工的生理需求，提高生活質(zhì)量，員工也會更加積極地為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)員工尋求安全需要時，企業(yè)可以通過為員工購買保險，給予員工更多的承諾以提高員工的留存率。當(dāng)員工達(dá)到第三層次時，企業(yè)可以組織一些戶外活動，增進(jìn)員工之間的感情，此外，企業(yè)還可以為外來員工提供夫妻房，滿足員工的歸屬需求。當(dāng)物質(zhì)激勵達(dá)到一定程度時，員工更傾向與追求精神激勵以及榮譽激勵。在這一方面，企業(yè)可采用職位晉升，職稱評定等方法，此方法可以提高員工的成就感。另外，“南風(fēng)效應(yīng)”還啟示我們要注重情感激勵，在生活中，多關(guān)心員工，探望員工;信任員工，體察民情有利于提高員工留存率。總之，科學(xué)的激勵體系有利于增加員工歸屬感，給予員工心靈的“暖風(fēng)”，從而使之愿意為企業(yè)奮斗。

（五）結(jié)合“角色效應(yīng)”，明確員工職責(zé)，落實“以人文本”理念。

如何落實“以人為本”理念，提高員工敬業(yè)度？其一，企業(yè)應(yīng)該給予員工主人翁身份，明確員工在企業(yè)中的職責(zé)任務(wù)。在主人翁的角色下，員工往往會做出與這個角色所被期待的行動，員工的積極性相比于以前會大大提高。其二，企業(yè)要加強(qiáng)文化宣傳工作，不斷強(qiáng)調(diào)員工的價值，通過不斷的思想灌輸，讓員工在心中真正刻上主人翁身份。使得員工從“要我做”變成“我要做”，不斷增強(qiáng)自身的積極性以及創(chuàng)新能力。其三，在文化宣傳的基礎(chǔ)上，企業(yè)要推進(jìn)員工參與民主管理，采用公告欄，公開網(wǎng)多渠道保障員工的知情權(quán)，表達(dá)權(quán)，監(jiān)督權(quán)。適時開展民主大會，聽取員工對企業(yè)決策，企業(yè)建設(shè)的想法，從而提高員工的參與度與敬業(yè)度，將“以人為本”真正落實到實處。

四、總結(jié)

總之，“得人才者得天下”，企業(yè)在發(fā)展過程中必須重視人才，通過招聘、培訓(xùn)、激勵、文化多方面留住人才。同時可以結(jié)合相關(guān)心理效應(yīng)，運用心理效應(yīng)避免一些“雷區(qū)”，明確員工需求，從而達(dá)到留才目的，提高企業(yè)競爭力。

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本課題由廣州工商學(xué)院九方工作室指導(dǎo)。

作者簡介：陳柯婷，女，漢族，1998年11月生，廣東潮州人，廣州工商學(xué)院人力資源管理專業(yè)學(xué)生。江偉（1981-），男，湖北京山人，廣州工商學(xué)院人力資源管理專業(yè)教師、助理研究員，研究方向為：人力資源中國化、人才管理與開發(fā)。