邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)文化內(nèi)化途徑研究

摘 要：隨著中國新能源事業(yè)的快速發(fā)展，邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)拔地而起，面對惡略自然條件和新能源企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的新形勢、新任務(wù)，新機(jī)遇、新挑戰(zhàn)，企業(yè)要想實現(xiàn)健康可持續(xù)的發(fā)展，員工要想在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)價值，就必須要樹立“用文化管企業(yè)，以文化興企業(yè)”的理念，讓企業(yè)文化內(nèi)化于心、外化于行、固化于制，實現(xiàn)文化建設(shè)與應(yīng)用的深度融合，為企業(yè)發(fā)展引領(lǐng)導(dǎo)航。

關(guān)鍵詞：新能源;邊遠(yuǎn)地區(qū);企業(yè)文化

企業(yè)文化作為一種軟實力是企業(yè)的核心競爭力，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向。黨的十九大報告提出：“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。”我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，國有企業(yè)更應(yīng)該承擔(dān)起推動經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的歷史重任，這就需要國有企業(yè)通過塑造企業(yè)文化推動自身改革與發(fā)展，在文化中求發(fā)展，在發(fā)展中塑文化。能源是國家發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源，能源型國有企業(yè)，尤其是邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)國有新能源企業(yè)更要以高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展為當(dāng)務(wù)之急，以高質(zhì)量的企業(yè)文化塑造高質(zhì)量的企業(yè)，用統(tǒng)一、創(chuàng)新、融合的企業(yè)文化為企業(yè)發(fā)展引領(lǐng)導(dǎo)航。

一、邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)文化建設(shè)面臨的三個挑戰(zhàn)

（一）新能源行業(yè)的快速發(fā)展帶來的新挑戰(zhàn)

一是我國能源轉(zhuǎn)型進(jìn)一步推動了風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的變化，同時也帶來了企業(yè)員工隊伍的重大轉(zhuǎn)變。2018年，我國風(fēng)電行業(yè)結(jié)束了連續(xù)兩年的衰退，新增裝機(jī)容量2099萬千瓦，同比增長近40%，風(fēng)電行業(yè)主機(jī)設(shè)備（風(fēng)力發(fā)電機(jī)組）單臺機(jī)組容量增大、智能化水平提升、集約化推廣實施等，生產(chǎn)效率有大幅度提高，一線操作工人數(shù)量大幅度下降。二是全國新能源行業(yè)快速發(fā)展，邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源技術(shù)人員大量回流。當(dāng)前，各省市大力推進(jìn)分散式風(fēng)電、光伏以及東部沿海地區(qū)風(fēng)電基地的建設(shè)，使得邊遠(yuǎn)地區(qū)技術(shù)人員擇業(yè)機(jī)會增多。據(jù)煙墩某風(fēng)電場負(fù)責(zé)人介紹，該場自建成以來前后有20余名員工流失，5年以上的老員工僅有個別人員在崗。三是電力企業(yè)整合發(fā)展帶來文化融合的困難。當(dāng)前，在國有企業(yè)資源整合的浪潮下，企業(yè)文化合并相互不兼容，例如國家能源開發(fā)集團(tuán)之下，整合龍源、國華兩個新能源企業(yè)，集團(tuán)層面企業(yè)文化整合存在困難，新的企業(yè)文化貫穿到各子公司、各場站需要一定的時間。

（二）能源行業(yè)人才隊伍的新特點帶來的新挑戰(zhàn)

人才是企業(yè)發(fā)展的動力所在，保持員工的穩(wěn)定性、提高員工凝聚力，對于能源型企業(yè)來說是重中之重。當(dāng)前能源型企業(yè)具有技術(shù)性人才比例顯著提高、新老員工訴求差異明顯等特點，在一定程度上增加了企業(yè)經(jīng)營管理難度，對企業(yè)文化建設(shè)提出了更高要求。具體而言，新能源企業(yè)員工隊伍的新特點表現(xiàn)在以下幾點：

一是新能源企業(yè)員工結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，技術(shù)型員工所占比例有大幅度提高。二是80后、90后員工逐漸成為企業(yè)主體，新老員工的利益訴求有所不同。80后職工多以追求較高收入、穩(wěn)定提升家庭生活質(zhì)量為目標(biāo)，90后員工具有初生牛犢不怕虎的精神，加上學(xué)歷高、新技術(shù)水平高、創(chuàng)新意識高等三高特點，對于職業(yè)的訴求更高，在一定程度上對原有的企業(yè)文化和企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)。三是邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)員工地域來源廣、文化差異較明顯、男員工居多。調(diào)查顯示，外地職工占新能源企業(yè)職工總數(shù)比例達(dá)78.3%，如何引領(lǐng)眾多外地職工融入當(dāng)?shù)厣鐣?，安家落戶，成為企業(yè)文化建設(shè)面臨的一大課題。

（三）員工的新訴求給企業(yè)文化建設(shè)帶來新挑戰(zhàn)

一是員工提高了對美好生活的要求層次，對物質(zhì)層面和精神層面都都有了更高的要求。調(diào)查結(jié)果表明，由于新能源企業(yè)遠(yuǎn)離城市，員工對安全保障訴求高，在物質(zhì)層面，他們更希望獲得更高的薪酬、擁有順暢的晉升平臺，尋求更好、更大的發(fā)展空間。在精神層面，員工已經(jīng)上升到馬斯洛需求層次理論中最高的層面——自我實現(xiàn)的需求，更希望得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)同，并獲得更高的崗位提升和經(jīng)濟(jì)價值。二是接受事物的方式發(fā)生了顯著轉(zhuǎn)變。員工的獨立性、能動性、選擇性、創(chuàng)造性明顯增強(qiáng)，更傾向于自由平等的溝通，更熱衷于互動式、參與性和競爭式的組織方式，一些結(jié)合實時熱點、契合員工需求、互動參與式的活動，員工參與熱情較高，效果較好。三是員工生活日益互聯(lián)網(wǎng)化，尤其是邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)由于地理因素、自然條件等導(dǎo)致工作生活的不變，而大多選擇通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行社交，這也決定了員工思想和價值觀比較容易受到來自互聯(lián)網(wǎng)的影響，進(jìn)而極大的阻礙和弱化了企業(yè)文化對員工的規(guī)范和引導(dǎo)作用，同時也導(dǎo)致企業(yè)文化的線下方式員工參與度不高的問題。

二、新能源企業(yè)文化普遍存在內(nèi)化不足的問題

（一）新能源企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的問題

新能源企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)要求通過企業(yè)文化建設(shè)的深度融合與內(nèi)化，不斷提高企業(yè)文化的軟實力，新能源企業(yè)才能從制度管理邁入文化管理。但當(dāng)前很多新能源企業(yè)普遍存在內(nèi)化程度不高，主要表現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)高層對企業(yè)文化及其內(nèi)化缺乏應(yīng)有的重視，無法從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度頂層設(shè)計企業(yè)文化，雖然制定有企業(yè)文化的相關(guān)制度，但制度融合度不夠，且新能源企業(yè)開展文化建設(shè)主要依賴上級公司要求，將貫徹執(zhí)行好上級公司的文化精神作為落腳點，視企業(yè)文化為“對內(nèi)提個口號，對外做個廣告”，關(guān)于集團(tuán)公司層面的企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容，很難在新能源場站中得到很好地理解和貫徹，大多數(shù)情況是將集團(tuán)公司層面的企業(yè)精神、使命遠(yuǎn)景等制作成宣傳標(biāo)語，而大多數(shù)職工并不理解其精神內(nèi)涵，無法將企業(yè)文化貫徹到具體的生產(chǎn)、經(jīng)營中。其次，員工的內(nèi)化程度不高，在對新疆多家新能源企業(yè)進(jìn)行調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工并不了解企業(yè)文化，更談不上深刻領(lǐng)會企業(yè)文化的精神內(nèi)涵，內(nèi)化于心更是無從談起，以“你了解公司企業(yè)文化嗎？”為例，調(diào)查顯示，僅有76.47%的被調(diào)查者表示了解企業(yè)文化，23.53%的被調(diào)查者表示不了解企業(yè)文化，由此可見企業(yè)文化的內(nèi)化度較低。

（二）新能源企業(yè)文化建設(shè)存在的問題原因分析

通過調(diào)研對以上存在的問題進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)基本原因有二：一是在企業(yè)文化建設(shè)方面投入力度不夠。新能源企業(yè)職工人數(shù)較少、管理垂直高效、經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)良，在企業(yè)發(fā)展過程中很少設(shè)置專門的部門、人員從事企業(yè)文化建設(shè)方面的工作，多數(shù)情況下都是由黨建、行政部門安排業(yè)務(wù)人員臨時負(fù)責(zé)相關(guān)工作（主要為宣傳工作），管理中重業(yè)務(wù)成果，不重視企業(yè)文化建設(shè)，看重企業(yè)經(jīng)營效益，忽視員工的需求，追求完成發(fā)電任務(wù)目標(biāo)和利潤目標(biāo)，對于如何用企業(yè)文化建設(shè)促進(jìn)干群關(guān)系和諧、帶動干部職工積極性，把靠業(yè)績水平贏得聲譽向以綜合品牌效應(yīng)樹立形象考慮的少、做得少。二是企業(yè)文化建設(shè)的方向不明確，新能源基層企業(yè)文化氛圍與集團(tuán)層面的企業(yè)文化建設(shè)存在一定的內(nèi)在聯(lián)系，但在凝煉基層企業(yè)自己的文化表現(xiàn)出方向難以把握，存在以“領(lǐng)導(dǎo)意見”為企業(yè)文化建設(shè)方向的現(xiàn)象，企業(yè)文化建設(shè)隨著領(lǐng)導(dǎo)重視程度也進(jìn)行跌宕起伏。

三、邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)文化的內(nèi)化路徑

企業(yè)文化不僅要外化于行，更要內(nèi)化于心，使之成為企業(yè)員工行為的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，進(jìn)而由內(nèi)而外的自覺踐行企業(yè)文化，實現(xiàn)知行合一。這就需要邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)扎實推進(jìn)企業(yè)文化的員工內(nèi)化工作。根據(jù)凱爾曼態(tài)度形成的三階段理論，態(tài)度的形成和改變需要經(jīng)過依從、認(rèn)同和內(nèi)化三個階段，企業(yè)文化建設(shè)也不是一蹴而就的過程，需要員工從依從、到認(rèn)同、再到內(nèi)化的過程。依從（compliance）是指人們?yōu)榱瞬幻撾x群體，與群體保持一致，而放棄自我態(tài)度和價值行為，在一定程度上依從就是受控于外在力量。認(rèn)同（identification）是指個人的自我同一性與他人或群體存在依賴關(guān)系，或者說個人情感上存在與別人或群體的密切聯(lián)系，從而接受某些觀念、態(tài)度或行為方式。內(nèi)化（internalization）指由于獲得新的認(rèn)知信念，所發(fā)生的完全的觀念改變或表現(xiàn)出相應(yīng)的行為反應(yīng)。內(nèi)化階段的員工對企業(yè)文化的認(rèn)識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導(dǎo)的價值觀等同于自己的價值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關(guān)系，而是自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。因此，內(nèi)化了的態(tài)度已成為個人自己的態(tài)度，它與依從性和認(rèn)同性的改變的最大區(qū)別，就是不再依賴外在壓力及個人與其他人的關(guān)系。它已成為一種獨立的態(tài)度，因而無論從態(tài)度改變，還是從新態(tài)度的形成來講，內(nèi)化的態(tài)度也是最為堅定的態(tài)度。企業(yè)文化只有通過內(nèi)化才能真正成為員工行為的引導(dǎo)和規(guī)范，才能穩(wěn)定實現(xiàn)員工行為與企業(yè)文化的一致。

（一）促進(jìn)企業(yè)文化與社會主義核心價值觀相契合

社會主義核心價值觀是企業(yè)文化的引領(lǐng)，企業(yè)文化是社會主核心價值觀的直接體現(xiàn)，企業(yè)文化與社會主義核心價值觀的契合有利于企業(yè)以先進(jìn)文化提升企業(yè)競爭力。以社會主義核心價值為企業(yè)鑄魂，需要對員工實施終身教育，將社會主義核心價值觀的培育貫穿于企業(yè)員工職業(yè)生涯全過程。需要充分發(fā)揮現(xiàn)代新媒體的作用，融合運用企業(yè)公眾號、企業(yè)微博、企業(yè)官網(wǎng)、內(nèi)部刊物，宣傳和推廣社會主義核心價值觀基本理論和實踐成果。要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用，領(lǐng)導(dǎo)要率先學(xué)習(xí)和踐行社會主義核心價值觀、企業(yè)文化，以正確的工作態(tài)度、思想水平影響員工。企業(yè)要拓展社會主義核心價值觀的情感體驗，使企業(yè)文化顯性化，如創(chuàng)作企業(yè)歌曲，設(shè)立核心文化警示標(biāo)語，企業(yè)文化的音頻視頻作品等，顯性化對企業(yè)文化的內(nèi)化具有重要作用。

（二）充分重視員工內(nèi)隱態(tài)度

根據(jù)美國心理學(xué)家Wilson.etal提出的雙重態(tài)度理論，認(rèn)為人們對同一客體會有兩種態(tài)度，一是外顯態(tài)度，即能被人感知到的態(tài)度;二是內(nèi)隱態(tài)度，即因以往經(jīng)驗和態(tài)度的積淀而形成的一種無意識痕跡，對個體對社會客體對象的情感傾向、認(rèn)識和行為反應(yīng)產(chǎn)生潛在影響。雙重態(tài)度的出現(xiàn)是由于新舊態(tài)度轉(zhuǎn)變過程中，舊態(tài)度轉(zhuǎn)化為內(nèi)隱態(tài)度仍然會影響人們的認(rèn)知和行為。內(nèi)隱態(tài)度和外顯態(tài)度相互作用、相互影響。一般來說，由于內(nèi)隱性，內(nèi)隱態(tài)度往往容易被忽視。因此，邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)文化的內(nèi)在化必然受到內(nèi)隱態(tài)度的影響，這就決定了企業(yè)文化的內(nèi)化是一個長期而復(fù)雜的過程，不是單純地靠宣貫?zāi)芙鉀Q的問題。從類型的角度來說，內(nèi)隱態(tài)度也可以分為積極的內(nèi)隱態(tài)度和消極的內(nèi)隱態(tài)度，積極內(nèi)隱態(tài)度者往往能夠?qū)€人利于與企業(yè)利益很好的融合起來，對企業(yè)發(fā)展具有更強(qiáng)的責(zé)任感，進(jìn)而引發(fā)工作上的創(chuàng)造性，這類員工比較容易將企業(yè)文化內(nèi)化于心，但基本前提在于企業(yè)文化與其內(nèi)在價值觀的契合度。基于此，企業(yè)文化的制定應(yīng)該更多引入積極內(nèi)隱態(tài)度員工的參與，使積極內(nèi)隱態(tài)度員工成為企業(yè)文化的“代言人”，有利于企業(yè)文化的宣傳與推廣。

（三）正確處理企業(yè)“母子文化”之間的聯(lián)系

企業(yè)文化的制定要具有環(huán)境相容性，大多數(shù)能源型企業(yè)都在邊遠(yuǎn)地區(qū)、民族地區(qū)，不僅僅需要處理母子公司企業(yè)文化的相容性問題，更要正確處理好企業(yè)文化與當(dāng)?shù)貧v史文化、人文環(huán)境之間的關(guān)系，不同地域由于受到歷史因素、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展現(xiàn)狀和人口特征的影響，會形成具有厚重根基的地域文化。作為國有企業(yè)大中型企業(yè)的地方公司，需要注意將集團(tuán)公司的企業(yè)文化和地域文化充分融合，促進(jìn)企業(yè)文化與當(dāng)?shù)厣鐣幕娜诤嫌欣谔岣弋?dāng)?shù)貑T工的認(rèn)同感，增強(qiáng)企業(yè)文化的引導(dǎo)力。如果子公司一味簡單機(jī)械的生搬硬套集團(tuán)公司的企業(yè)文化，企業(yè)文化必然難以落地生根，最終成為擺設(shè)。一方面高度重視集團(tuán)公司企業(yè)文化對子公司企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，另一方面要充分認(rèn)識到子公司所處地域文化環(huán)境的特點，實現(xiàn)共性與個性的有機(jī)融合，著力打造軟文化。

（四）更加注重企業(yè)文化的養(yǎng)成環(huán)節(jié)

馬克思主義認(rèn)為，人是環(huán)境的產(chǎn)物，人的思想認(rèn)識和價值觀念都形成于特定的環(huán)境之中。以往，我們對企業(yè)文化環(huán)境影響下生成的意識形態(tài)的性質(zhì)、特點及其在公司管理體系中的地位和作用沒有清晰的認(rèn)識，因而在一定程度上忽視了企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)化。雙重態(tài)度理論認(rèn)為內(nèi)隱態(tài)度和外顯態(tài)度相比較而言，內(nèi)隱態(tài)度更加難以改變，即便內(nèi)隱態(tài)度已被重新構(gòu)建，但當(dāng)人們面臨同樣情境時仍然會受到思維定式的影響而選擇內(nèi)隱態(tài)度。所以，企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)不好，員工在工作生活中形成的價值觀與企業(yè)文化的核心價值觀不一致的概率就越大，留給內(nèi)化教育工作就多，難度也越大，反之亦然。要想從根本上改變這種狀況，就必須注重企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)化和引導(dǎo)性環(huán)境的創(chuàng)建，使員工在無意識中接受企業(yè)文化的熏陶和影響，使企業(yè)文化內(nèi)化于員工行為之中。

（五）以配套科學(xué)管理推動企業(yè)文化內(nèi)化

馬克思主義認(rèn)為人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上是一切社會關(guān)系的總和。調(diào)節(jié)這些關(guān)系靠的就是制度，對于新能源企業(yè)來說，制度就是生產(chǎn)力，建立完善的制度，以制度促企業(yè)文化內(nèi)化，進(jìn)而更好的發(fā)揮企業(yè)文化的引導(dǎo)和規(guī)制作用。這就需要建立完善的企業(yè)文化制度，一是企業(yè)文化建設(shè)與管理體制相關(guān)規(guī)定，明確管理機(jī)構(gòu)和崗位職權(quán)，有利于有力推動企業(yè)文化建設(shè);第二，建立健全包括企業(yè)文化核心理念規(guī)范、企業(yè)員工規(guī)范、企業(yè)特殊風(fēng)俗習(xí)慣等在內(nèi)的文化體系;第三，建立企業(yè)文化器物管理制度，主要包括：企業(yè)名稱（全稱、簡稱）、企業(yè)標(biāo)識、品牌標(biāo)志圖案、企業(yè)宣傳標(biāo)語、公司之歌、企業(yè)容貌等內(nèi)容。

（六）以人為本拓展員工職業(yè)發(fā)展通道

企業(yè)文化屬于精神層面具有很強(qiáng)的凝聚力，但從馬斯洛需求層次理論可知，人的滿足度取決于需求的被滿足程度，因此，除了要重視企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，更要重視以人為本，在了解員工需求的基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的激勵措施。一是在對員工進(jìn)行分類的基礎(chǔ)上建立和拓寬員工職業(yè)晉升通道，探索“管理”和“技術(shù)”兩大路線，以評價個人工作績效、技能知識水平、綜合素質(zhì)為基礎(chǔ)，綜合考慮個人的職業(yè)發(fā)展需要。人資部門要持續(xù)跟蹤員工個人職業(yè)發(fā)展軌跡，做好監(jiān)督、反饋和評估，及時發(fā)現(xiàn)和解決員工職業(yè)發(fā)展中的難題，及時提供相應(yīng)的幫助和支持。二是要建立公平合理的利益分配機(jī)制，使企業(yè)效益與員工績效更好的結(jié)合，同時加強(qiáng)薪酬分配向一線傾斜，管理層加強(qiáng)對一線職工的關(guān)懷，不斷提升一線職工的獲得感和歸屬感，做到待遇留人和情感留人。

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作者簡介：彭陽（1990- ），男，甘肅平?jīng)鋈耍瑢W(xué)士，華能哈密風(fēng)力發(fā)電有限公司從事新能源發(fā)電企業(yè)黨建管理工作，研究方向：邊遠(yuǎn)艱苦地區(qū)新能源企業(yè)文化。