變中求生 革中取勝

汪小金

項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)在技術(shù)、人口和時(shí)空特征方面的變化將帶動(dòng)以項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)為方向的社會(huì)轉(zhuǎn)型。這種社會(huì)轉(zhuǎn)型會(huì)對(duì)各種組織產(chǎn)生直接影響，推動(dòng)組織開展相應(yīng)變革。無(wú)法適應(yīng)社會(huì)轉(zhuǎn)型的組織，將無(wú)法生存和發(fā)展。那么，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織如何變革呢？

區(qū)分重復(fù)性工作和獨(dú)特性項(xiàng)目

在項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)中，工作會(huì)進(jìn)一步兩極分化：一極是重復(fù)性工作；另一極是獨(dú)特性項(xiàng)目。為了順應(yīng)這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，組織就必須把重復(fù)性工作和獨(dú)特性項(xiàng)目分開，因?yàn)樗鼈兯璧墓芾矸椒ń厝徊煌?。重?fù)性工作，由人員輔助機(jī)器按既定操作規(guī)程去完成，旨在維持組織生存和漸進(jìn)式發(fā)展；獨(dú)特性項(xiàng)目，則由機(jī)器輔助人員以創(chuàng)造性努力去完成，旨在實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新和跳躍式發(fā)展。

例如，某旋轉(zhuǎn)門生產(chǎn)企業(yè)，按客戶訂單生產(chǎn)，一直面臨嚴(yán)重的季節(jié)性業(yè)務(wù)量波動(dòng)，以致于無(wú)法編制可行的年度生產(chǎn)計(jì)劃。我建議他們，盡量把標(biāo)準(zhǔn)化零配件生產(chǎn)分離出來(lái)，作為重復(fù)性工作穩(wěn)定開展；把按客戶特定需求進(jìn)行的設(shè)計(jì)、制造和安裝，作為獨(dú)特性項(xiàng)目來(lái)開展，而且要加強(qiáng)對(duì)客戶需求的引導(dǎo)，使之既有利于維持標(biāo)準(zhǔn)化零配件的生產(chǎn)，又有利于展現(xiàn)最終成品的特色。最終成品也許是70%的標(biāo)準(zhǔn)化零配件加30%的特制部件，但價(jià)格卻是前者30%加后者70%。這種做法，既能解決業(yè)務(wù)量波動(dòng)的問題，又能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

組織應(yīng)該借助人工智能技術(shù)，把越來(lái)越多的重復(fù)性工作智能化，由機(jī)器開展。在工作智能化過程中，組織必須主動(dòng)、主動(dòng)、再主動(dòng)，不能只是等別人設(shè)計(jì)出了相關(guān)軟件、制造出了相關(guān)機(jī)器，才去被動(dòng)應(yīng)用。這種被動(dòng)應(yīng)用雖然必不可少，但不能總是如此。組織應(yīng)該按以下路徑去實(shí)現(xiàn)工作智能化：第一步，開展工作實(shí)踐；第二步，進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)；第三步，提升工作認(rèn)知；第四步，把工作過程結(jié)構(gòu)化；第五步，把工作目標(biāo)明確化。很多組織并不缺第一步，但是缺少后面這些步驟。如果不做好后面這些步驟，就談不上工作智能化。這些步驟完成后，組織需要找人工智能技術(shù)專家來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)工作的智能化。

建立以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為中心的組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的金字塔加職能部門式組織結(jié)構(gòu)，是工業(yè)革命的產(chǎn)物。其前提是穩(wěn)定的市場(chǎng)和基本不變的客戶需求，其核心是依靠大規(guī)模重復(fù)性生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，其手段是各層人員和各職能部門嚴(yán)格按規(guī)章制度分工負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職能式結(jié)構(gòu)所依附的前提已不復(fù)存在。盡管職能式結(jié)構(gòu)不會(huì)完全消失，但在很多組織中，它應(yīng)該退出原有的主導(dǎo)地位，逐步讓位于以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為中心的結(jié)構(gòu)。

在新型組織結(jié)構(gòu)中，組織的高級(jí)管理層對(duì)重復(fù)性工作和獨(dú)特性項(xiàng)目進(jìn)行高層級(jí)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)。對(duì)重復(fù)性工作，基本沿用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理方法；對(duì)獨(dú)特性項(xiàng)目，則應(yīng)該采用以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為中心的組織結(jié)構(gòu)（見圖1）。其中，上層是領(lǐng)導(dǎo)層，由高級(jí)管理層及其領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略級(jí)項(xiàng)目管理辦公室（PMO）和項(xiàng)目治理委員會(huì)組成，負(fù)責(zé)把控項(xiàng)目開展的全局和方向；中層是管理和執(zhí)行層，由臨時(shí)組建的許多精干項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、地區(qū)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域PMO和各種資源支持中心及技術(shù)支持中心組成；下層是基礎(chǔ)層，是整個(gè)組織的大數(shù)據(jù)庫(kù)，其中有海量的數(shù)據(jù)、大量的信息、適量的知識(shí)和少量的智慧。

在新型組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)層級(jí)的職責(zé)如下。

戰(zhàn)略級(jí)PMO，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的、原則性的項(xiàng)目管理規(guī)章制度，并從整個(gè)組織層面對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)管。

項(xiàng)目治理委員會(huì)，即項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，代表高級(jí)管理層和戰(zhàn)略級(jí)PMO對(duì)達(dá)到一定重要程度的具體項(xiàng)目進(jìn)行高層指導(dǎo)、支持和監(jiān)管。項(xiàng)目治理委員會(huì)相當(dāng)于專門為具體項(xiàng)目而特別組建的高級(jí)秘書處。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)直接面向市場(chǎng)，成員來(lái)自不同專業(yè)領(lǐng)域，通過互補(bǔ)式合作，向客戶交付成果，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。組織中的大多數(shù)人員都要加入各種各樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也需要從組織外部臨時(shí)聘用獨(dú)立的專業(yè)人士。

地區(qū)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域PMO是項(xiàng)目協(xié)調(diào)中心，不僅要對(duì)各種相互配合的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)，還要協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間及時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)交流。它也是資源和技術(shù)調(diào)度中心，負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目的需求從后方的資源支持中心和技術(shù)支持中心獲取資源和技術(shù)支持，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無(wú)須為獲取資源和技術(shù)支持而耗費(fèi)精力。

資源支持中心和技術(shù)支持中心都是服務(wù)中心。它們相當(dāng)于組織內(nèi)部市場(chǎng)上的賣方，一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用自己掌握的項(xiàng)目預(yù)算，通過PMO向資源支持中心和技術(shù)支持中心購(gòu)買服務(wù)。如果資源支持中心和技術(shù)支持中心提供的服務(wù)不太好，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以轉(zhuǎn)而去外部市場(chǎng)購(gòu)買。資源支持中心負(fù)責(zé)儲(chǔ)備和提供財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源及非專業(yè)技術(shù)類人力資源；技術(shù)支持中心負(fù)責(zé)研發(fā)和提供各種專業(yè)技術(shù)，以及培養(yǎng)和提供專業(yè)技術(shù)類人力資源。

大數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)全部人員和業(yè)務(wù)提供數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)和智慧方面的支持。大數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)和維護(hù)也許是最難的部分，我們要實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地輸入原始數(shù)據(jù)（資料），要定期從原始數(shù)據(jù)中整理出信息，提煉出知識(shí)和智慧。原始數(shù)據(jù)雖然真實(shí)客觀，但是未經(jīng)整理的數(shù)據(jù)不僅沒有用，而且可能是一個(gè)災(zāi)難。如何從數(shù)據(jù)中提煉出信息，如何從信息中提煉出知識(shí)，如何從知識(shí)中提煉出智慧，這些挑戰(zhàn)一個(gè)比一個(gè)大。另外，每個(gè)項(xiàng)目完工之時(shí)，都要由地區(qū)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域PMO組織開展全面的后評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提煉出該項(xiàng)目的信息、知識(shí)和智慧，歸入大數(shù)據(jù)庫(kù)。隨后，要由戰(zhàn)略級(jí)PMO定期對(duì)大數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容進(jìn)行更高層次的研究，提煉出可以上升到理論層面的知識(shí)和智慧，歸入大數(shù)據(jù)庫(kù)，并據(jù)此更新公司的項(xiàng)目管理規(guī)章制度。

在這種新型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面向客戶提交綜合解決方案，組織中的大多數(shù)員工都會(huì)加入一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（支持中心或PMO的員工通常以項(xiàng)目專員的方式兼職加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)），而且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是真正的權(quán)力中心。這樣一來(lái)，就克服了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的兩大缺點(diǎn)：少數(shù)部門處于前方，分別向客戶提交各自職責(zé)范圍內(nèi)的非綜合性解決方案；大多數(shù)部門（如財(cái)務(wù)部和人力資源部）處于后方、不直接面向客戶，卻是能對(duì)前方部門形成制約的權(quán)力中心。

推行以結(jié)果為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核

在傳統(tǒng)組織中，業(yè)績(jī)考核的重點(diǎn)是工作過程，如按時(shí)上下班的情況，要求員工嚴(yán)格按照事先制定的詳細(xì)工作規(guī)程去做事。對(duì)于重復(fù)性工作，這套規(guī)程是成熟的，可以保證不斷產(chǎn)出相同結(jié)果。

在以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為中心的組織中，業(yè)績(jī)考核的重點(diǎn)是工作結(jié)果。它要求員工做出所需的可交付成果，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向客戶交付有價(jià)值的解決方案。對(duì)于獨(dú)特性項(xiàng)目，組織不應(yīng)該也不可能規(guī)定太嚴(yán)格、太詳細(xì)的工作規(guī)程。如果強(qiáng)行規(guī)定這樣的工作規(guī)程，并要求員工遵守，只會(huì)束縛員工的思想和手腳，使他們無(wú)法做好獨(dú)特性項(xiàng)目。有位項(xiàng)目經(jīng)理曾問我：“一切決策必須以事實(shí)為依據(jù)、以程序?yàn)闇?zhǔn)繩，正確的程序優(yōu)先于正確的結(jié)果，這個(gè)說法在項(xiàng)目管理中是否站得住腳？”我回答他：“不能簡(jiǎn)單地把司法實(shí)踐中的做法套用到項(xiàng)目管理中。按此說法，怎么體現(xiàn)項(xiàng)目管理的藝術(shù)性？怎么體現(xiàn)項(xiàng)目管理的以可交付成果為導(dǎo)向？”

當(dāng)然，僅僅對(duì)最終成果和方案進(jìn)行考核也是不夠的。如果只是考核最終成果和方案，一旦不符合要求，就非常麻煩。在項(xiàng)目管理中，有很好的辦法，可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程和全方位的有效管控，做到放而不亂、管而不死。這個(gè)辦法，概括起來(lái)，就是“項(xiàng)目治理+項(xiàng)目管理過程組+項(xiàng)目生命周期+項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域”。項(xiàng)目治理，是最高層面的項(xiàng)目管控，是組織高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的高層次指導(dǎo)、支持、監(jiān)督和控制；項(xiàng)目管理過程組和項(xiàng)目生命周期，用于從管理工作和技術(shù)工作兩個(gè)視角對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程控制；項(xiàng)目管理過程組，關(guān)注每個(gè)階段該做什么管理工作；項(xiàng)目生命周期關(guān)注每個(gè)階段該做什么技術(shù)工作；項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域，關(guān)注應(yīng)該管理項(xiàng)目的哪些主要內(nèi)容，便于對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方位管控。

組織中的高級(jí)管理層應(yīng)該授權(quán)戰(zhàn)略級(jí)PMO參考國(guó)際先進(jìn)的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本組織的實(shí)際需求，編制出綜合性的“項(xiàng)目管理工作指南”，其中包括相互聯(lián)系的項(xiàng)目管理過程組、項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域?！绊?xiàng)目管理工作指南”不必詳細(xì)，只需提供有利于有效管控的框架，便于各項(xiàng)目靈活應(yīng)用。例如，對(duì)項(xiàng)目生命周期，規(guī)定每一類項(xiàng)目的階段劃分，每個(gè)階段應(yīng)該取得的階段成果，應(yīng)該通過的階段驗(yàn)收。

高級(jí)管理層和PMO應(yīng)該用項(xiàng)目生命周期管理的方法，在項(xiàng)目的階段結(jié)束點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效檢查和考核。這種檢查和考核既不會(huì)對(duì)項(xiàng)目工作造成干擾，又能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決階段成果不符合要求的問題；既有利于及時(shí)確認(rèn)階段成果符合要求，為后續(xù)工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，又有利于及時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更好地開展后續(xù)工作。如果每個(gè)階段的成果都符合要求，那最終的成果也就很容易符合要求。

培育團(tuán)隊(duì)合作和敏捷適應(yīng)型組織文化

組織結(jié)構(gòu)變革和業(yè)績(jī)考核變革，都需要以組織文化變革為支撐。組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績(jī)考核制度都是組織中的顯規(guī)則，組織文化則是組織中的潛規(guī)則。如果顯規(guī)則和潛規(guī)則不一致甚至有沖突，那通常是潛規(guī)則獲勝，或者至少也會(huì)使顯規(guī)則的推行遇到很大困難。那么，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們需要培育什么樣的組織文化呢？

首先，培育團(tuán)隊(duì)合作型組織文化，來(lái)支持以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為中心的組織結(jié)構(gòu)。這種文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的平等、合作和共同成就感。只有平等，才能充分合作；只有充分合作，才能有共同成就感。傳統(tǒng)管理是縱向式管理，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的不平等式命令和服從。項(xiàng)目管理是橫向式管理，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的平等式溝通和合作。傳統(tǒng)管理是基于層級(jí)和部門的工作方式，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人都是某個(gè)層級(jí)或部門的員工。項(xiàng)目管理是基于團(tuán)隊(duì)的工作方式，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)人都是特定團(tuán)隊(duì)的成員。任何人，只要加入了某個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其第一身份就是該團(tuán)隊(duì)的成員，而不再是原來(lái)所在的層級(jí)或部門的員工。

其次，培育重業(yè)績(jī)而非身份型組織文化，來(lái)支持以結(jié)果為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)考核制度。因?yàn)轫?xiàng)目管理特別強(qiáng)調(diào)以可交付成果為導(dǎo)向，所以我們看待別人要基于其工作業(yè)績(jī)，而非其出身、年齡、身份和地位。誰(shuí)的業(yè)績(jī)更好，誰(shuí)就應(yīng)該獲得更高的收入、更好的待遇及更多的尊重。這種文化，與傳統(tǒng)管理中比地位、資歷、學(xué)歷和年齡的做法，是完全不同的。

第三，培育敏捷適應(yīng)型組織文化，使組織能夠在快速變化的世界生存和發(fā)展。所謂的“敏捷適應(yīng)”就是快速應(yīng)對(duì)甚至引領(lǐng)變化。它要求人們不僅不要害怕變化，而且要接受變化、擁抱變化、利用變化、創(chuàng)造變化。從“接受變化”到“創(chuàng)造變化”，一個(gè)比一個(gè)高級(jí)?，F(xiàn)在，技術(shù)日新月異，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，客戶越來(lái)越挑剔，組織不能被動(dòng)地應(yīng)變，必須主動(dòng)求變，順勢(shì)而變，甚至突破地變。主動(dòng)求變，主要是一種態(tài)度。順勢(shì)而變，不僅需要態(tài)度，還需要能力。突破地變，光有態(tài)度和能力還不行，還需要膽識(shí)。在敏捷適應(yīng)型組織文化中，一方面，整個(gè)組織是去中心化的，即沒有中心；另一方面，每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又都是中心化的，即每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是中心。用許多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)靈活做事的組織具有很高的敏捷適應(yīng)能力。

結(jié)語(yǔ)：未來(lái)組織像一艘大船

無(wú)論組織怎么變，組織都必須管戰(zhàn)略、管運(yùn)營(yíng)和管項(xiàng)目。戰(zhàn)略是發(fā)展方向，運(yùn)營(yíng)是重復(fù)性工作，項(xiàng)目是獨(dú)特性工作。在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)之下，運(yùn)營(yíng)管理和項(xiàng)目管理的地位正在發(fā)生變化。過去，運(yùn)營(yíng)（如大規(guī)模批量生產(chǎn)同一種產(chǎn)品）是組織中最重要的工作，決定著組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)營(yíng)管理也就有較高的地位，而項(xiàng)目和項(xiàng)目管理僅處于附屬的地位。未來(lái)，項(xiàng)目（如研發(fā)新產(chǎn)品）和項(xiàng)目管理的地位將日益提高，而運(yùn)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)管理將逐漸退居到附屬的地位，因?yàn)橹貜?fù)性工作主要由人工智能自動(dòng)開展。

以后，大多數(shù)組織都像一艘大船。駕駛室負(fù)責(zé)高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略管理，決定和把握航行的方向；船身前半部分是作為日常運(yùn)營(yíng)的重復(fù)性工作，主要由人工智能自動(dòng)開展，以保持穩(wěn)定地向前航行；船身后半部分是作為項(xiàng)目的各種獨(dú)特性工作，主要由人員開展，以不斷提供新的航行動(dòng)力（見圖2）。每個(gè)項(xiàng)目都是一個(gè)執(zhí)行特別任務(wù)的小分隊(duì)，所做出的成果將成為開展日常運(yùn)營(yíng)的新基礎(chǔ)和新動(dòng)力，使航行更加快速和更加精準(zhǔn)。如果沒有新動(dòng)力，航行很快就會(huì)停止，方向就會(huì)落空。

在未來(lái)組織中，戰(zhàn)略管理由高級(jí)管理層做，運(yùn)營(yíng)管理由人員輔助人工智能做，項(xiàng)目管理由人工智能輔助人員做。因此，組織將需要這些類別的工作人員：戰(zhàn)略管理者、人工智能助手、項(xiàng)目經(jīng)理、PMO人員、項(xiàng)目所需資源提供者、項(xiàng)目所需技術(shù)提供者和為整個(gè)組織提供數(shù)據(jù)支持的大數(shù)據(jù)工作人員。這為項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)時(shí)代的職業(yè)生涯規(guī)劃提供了依據(jù)，每個(gè)人都可以從宏觀上考慮自己適合并想要成為哪一類工作人員。