如何讓客戶為數(shù)字產(chǎn)品買單

珍妮·羅斯 辛西婭·比思 馬丁·莫克爾

如今，新技術(shù)應(yīng)用層出不窮，社交平臺(tái)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、生物特征識(shí)別、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等先進(jìn)手段的出現(xiàn)，使得企業(yè)可以用以前無法實(shí)現(xiàn)的方式來提供價(jià)值。

精明的公司正在把數(shù)字化能力轉(zhuǎn)化為數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)：利用豐富的信息打造無縫的個(gè)性化顧客體驗(yàn)，并包裝成解決方案。

成功的數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)正是誕生于技術(shù)手段與客戶需求、支付意愿的交匯點(diǎn)。然而，這樣的交匯點(diǎn)究竟在哪兒，很難摸清。要找準(zhǔn)這個(gè)點(diǎn)，企業(yè)需要反反復(fù)復(fù)地實(shí)驗(yàn)，與顧客共創(chuàng)，組建跨職能研發(fā)團(tuán)隊(duì)，探索過程中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的發(fā)現(xiàn)，并在內(nèi)部分享。

我們調(diào)研了近200家公司，發(fā)現(xiàn)許多大型成熟企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制并不支持?jǐn)?shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。

從新想法到新的價(jià)值主張需要不斷實(shí)驗(yàn)，從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，有所舍棄，有所加強(qiáng)，重新配置，再全面推廣。而成熟企業(yè)的內(nèi)部流程往往限制了他們的這種能力。

1.不斷實(shí)驗(yàn)

在我們的研究中，我們發(fā)現(xiàn)許多大型成熟企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制并不支持?jǐn)?shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新。也正是因?yàn)檫@種能力很難培養(yǎng)，那些能夠摸索成功的企業(yè)自然就脫穎而出。

由于數(shù)字產(chǎn)品或服務(wù)都基于軟件，因此適合快速地測(cè)試與學(xué)習(xí)，不斷迭代：軟件程序員先拿出一套能運(yùn)轉(zhuǎn)起來的基本產(chǎn)品，推給客戶或測(cè)試人群，立即開始收集用戶反饋?；谶@些反饋，公司可以快速改進(jìn)產(chǎn)品，或決定棄之不用。

采用這種方法研發(fā)適銷數(shù)字產(chǎn)品的企業(yè)，通常會(huì)借助不同方式來鼓勵(lì)內(nèi)部的廣泛實(shí)驗(yàn)，比如編程馬拉松賽、專門的資助項(xiàng)目，以及專注于數(shù)字化實(shí)驗(yàn)的創(chuàng)新中心等新設(shè)機(jī)構(gòu)。他們有時(shí)也會(huì)安排年輕技術(shù)人才與高管搭檔，反向輔導(dǎo)，向后者分享新技術(shù)領(lǐng)域的知識(shí)。沒有企業(yè)可以沒完沒了地做實(shí)驗(yàn)，但多做實(shí)驗(yàn)，往往收獲也更多。

豐田汽車北美公司通過不同的方式推動(dòng)此類實(shí)驗(yàn)。公司目前的首席數(shù)字官扎克·?？怂?，之前擔(dān)任首席信息官，當(dāng)時(shí)推出了創(chuàng)新交易市場(chǎng)。通過這個(gè)交易市場(chǎng)，員工可以分享彼此的想法，還可以競(jìng)爭(zhēng)公司的資金和其他機(jī)會(huì)，把自己的想法推動(dòng)下去。如今這一概念已經(jīng)在全集團(tuán)得到復(fù)制，成立了豐田全球創(chuàng)新交易市場(chǎng)。

然而這還只是開始。豐田汽車北美公司的信息技術(shù)部門還研發(fā)了一款“啟動(dòng)器”應(yīng)用，通過這一平臺(tái)，任何人都可以發(fā)布創(chuàng)新想法，并得到反饋意見。這款應(yīng)用程序特別有利于有創(chuàng)意但還太粗淺不足以支持測(cè)試的想法。參與者可以針對(duì)發(fā)布的想法“點(diǎn)贊”表示支持，或表示反對(duì)，同時(shí)也能夠提出建議，推動(dòng)概念深化。

在管理架構(gòu)上，擁有公司董事級(jí)別職位（和預(yù)算）的豐田iCouncil成員能夠幫助有想法的人開發(fā)商業(yè)計(jì)劃，撥付資金，并安排他們和公司IT人員組建工作小組。豐田北美公司能夠?yàn)樾孪敕ò才?0小時(shí)以內(nèi)的IT支持時(shí)間，以及有關(guān)設(shè)備（如服務(wù)器空間）。

原本申請(qǐng)這些資源支持需要流程審批，免除流程約束有利于員工開展創(chuàng)新工作，方便他們將想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品原型，從而證明創(chuàng)意的可行性。有發(fā)展前景的想法可以推給具體的業(yè)務(wù)部門，或直接進(jìn)入創(chuàng)新交易市場(chǎng)。

由豐田北美公司所發(fā)起的絕大多數(shù)實(shí)驗(yàn)都集中在改善客戶體驗(yàn)這一方面。有些實(shí)驗(yàn)相對(duì)簡(jiǎn)單，在短時(shí)間內(nèi)就能研發(fā)成功。比如說，有一款應(yīng)用讓顧客在線上設(shè)置愛車時(shí)能更方便地同經(jīng)銷商互動(dòng)。有些則推動(dòng)了產(chǎn)品改良，比如通過電信和衛(wèi)星系統(tǒng)提升駕駛安全、改進(jìn)GPS定位以及車載娛樂系統(tǒng)。還有些創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)則直接促成了全新的數(shù)字產(chǎn)品。

2.與客戶共創(chuàng)

能否找到新的商機(jī)決定了企業(yè)是領(lǐng)先還是落后。通常情況下，那些初創(chuàng)企業(yè)、數(shù)字巨頭、精明的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及闖勁十足的外行能夠重新定義某個(gè)行業(yè)，而那些落后者就只能追趕。但每一家企業(yè)在力爭(zhēng)上游的壓力之下，對(duì)客戶需求都有過錯(cuò)誤估計(jì)。

在我們的調(diào)研中，許多企業(yè)（特別是B2B領(lǐng)域）的負(fù)責(zé)人都承認(rèn)，一些他們認(rèn)為特別有價(jià)值的產(chǎn)品賣點(diǎn)，客戶似乎要等一段時(shí)間才能意識(shí)到。

如果企業(yè)與關(guān)鍵客戶一起協(xié)同創(chuàng)新，培養(yǎng)對(duì)客戶的洞察，那么上述錯(cuò)誤假設(shè)一旦出現(xiàn)，他們就能很快發(fā)現(xiàn)并糾正。

在B2C環(huán)境下，與客戶共創(chuàng)通常意味著，企業(yè)需要先在線上推出一個(gè)可基本運(yùn)行的版本，然后仔細(xì)研究眾多顧客對(duì)這一產(chǎn)品的反應(yīng)；而在B2B環(huán)境下，企業(yè)可以考慮請(qǐng)一些個(gè)人客戶找出痛點(diǎn)，對(duì)解決方案的潛在價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。

皇家飛利浦公司的經(jīng)驗(yàn)就很有代表性。這家從事多元化業(yè)務(wù)的荷蘭技術(shù)公司之前聞名市場(chǎng)的是它的照明產(chǎn)品和音響設(shè)備。

5年前，飛利浦將旗下許多業(yè)務(wù)單元出售，目的是為了更好地聚焦醫(yī)療健康產(chǎn)品，如X光機(jī)、心電圖設(shè)備、CT掃描儀等，從而將自己重新定位為提供醫(yī)療解決方案的企業(yè)。但這一切努力效果如何，則很大程度上要看公司的客戶（不少客戶本身就是醫(yī)療企業(yè)）是否愿意購(gòu)買和使用飛利浦的產(chǎn)品。

醫(yī)療設(shè)備企業(yè)通常都有些不愿意改變的固有習(xí)慣，即使在外人看來，改變的好處顯而易見。比方說，使用遠(yuǎn)程監(jiān)控裝置讓一些病人回家休養(yǎng)，這樣他們恢復(fù)更快，治療效率更高，但醫(yī)院會(huì)因?yàn)樘嵩珧v出病床而減少直接收入。

這還只是一方面。整個(gè)醫(yī)療體系中醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方（如醫(yī)院、醫(yī)療從業(yè)人員）、支付方（保險(xiǎn)公司、相關(guān)政府機(jī)構(gòu)）、患者、政策制訂者各自的訴求不同，由此形成的錯(cuò)綜復(fù)雜局面也阻礙了飛利浦的轉(zhuǎn)型。

正是因?yàn)橛羞@些挑戰(zhàn)存在，所以飛利浦投入大量資源用于建立客戶共創(chuàng)工作坊。這些工作坊取名HealthSuite Labs，分幾期推進(jìn)，目的在于了解客戶最迫切的問題，有針對(duì)性地提出解決方案，換句話說，就是發(fā)現(xiàn)客戶最有可能購(gòu)買怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)。

飛利浦旗下Wellcentive and Hospital to Home項(xiàng)目負(fù)責(zé)人馬努·瓦爾馬告訴我們：“客戶的挑戰(zhàn)是什么，其實(shí)我們并非一直都很清楚。他們自己都未必清楚?！盚ealthSuite Labs就是一個(gè)增進(jìn)企業(yè)和客戶之間相互了解的互動(dòng)協(xié)商過程。

此類工作坊通常集中了醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)方、支付方，以及來自一家醫(yī)院或患同一類疾病的患者，人數(shù)規(guī)模為12-40人，他們通常很難有機(jī)會(huì)溝通各自的需求。

飛利浦推動(dòng)的這些工作坊具有跨領(lǐng)域合作的特點(diǎn)，因此參與者可以做到不局限于某個(gè)利益相關(guān)方，而是能提出完善整個(gè)醫(yī)療系統(tǒng)的想法。

3.跨職能研發(fā)團(tuán)隊(duì)

許多創(chuàng)新想法之所以失敗，是因?yàn)樘岢鲞@些想法的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是遵循老一套的程序，他們從自己的視角、掌握的數(shù)據(jù)以及思考結(jié)論出發(fā)，做出最好的產(chǎn)品，然后希望銷售人員拿著產(chǎn)品找客戶，并期待其他支持團(tuán)隊(duì)可以留住客戶。

但一個(gè)新解決方案之所以能解決客戶所需，前提一定是客戶愿意有所改變，改變他們購(gòu)買時(shí)的決策方式，顛覆已有的權(quán)力架構(gòu)，并根據(jù)新數(shù)據(jù)開展行動(dòng)。客戶期待以何種方式參與互動(dòng)，他們又如何思考自己的需求，圍繞這兩個(gè)問題存在諸多不確定性，因此在開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品的過程中，研發(fā)人員需要不斷發(fā)現(xiàn)新想法，并立刻與客戶一起測(cè)試其可行性。

這部分工作要想提高效率，企業(yè)需要組建跨職能團(tuán)隊(duì)，匯總來自產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理、銷售及客服方面專業(yè)人員對(duì)于客戶的各自認(rèn)識(shí)，預(yù)判客戶問題，通過合作形成的解決方案一定比單一部門提出的方案更有針對(duì)性。

荷蘭ING集團(tuán)旗下在西班牙的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)ING Direct Spain，就依靠跨職能研發(fā)團(tuán)隊(duì)來確保公司的新產(chǎn)品能夠直接應(yīng)對(duì)客戶的需求。

他們?cè)诋a(chǎn)品界定的早期階段就把不同職能角色的人安排在一起，這些職能包括產(chǎn)品管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、公司運(yùn)營(yíng)、信息技術(shù)、信貸風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理等。他們把不同視角帶到團(tuán)隊(duì)中來，并鼓勵(lì)成員相互質(zhì)疑各自的假設(shè)。這種相互質(zhì)疑可以為公司降低風(fēng)險(xiǎn)，否則就容易出問題，比方說設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品支持成本太高，公司難以承受，或者產(chǎn)品推出后非但沒人喝彩，反倒怨聲載道。

這種部門間的合作還幫助西班牙ING Direct公司將業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度控制在合理范圍內(nèi)。公司前任首席運(yùn)營(yíng)官維爾納·齊波德在訪談中告訴我們：“任何想法，只要能夠挺過團(tuán)隊(duì)成員互相質(zhì)疑的階段，至少保證它是經(jīng)過深思熟慮的，而且有運(yùn)營(yíng)和IT部門在產(chǎn)品界定階段的參與，未來運(yùn)營(yíng)時(shí)面對(duì)復(fù)雜局面也能應(yīng)付過來?！?/p>

讓前臺(tái)和后臺(tái)的專家對(duì)研發(fā)階段的產(chǎn)品進(jìn)行考察，這樣產(chǎn)生的解決方案既簡(jiǎn)單，又強(qiáng)大，能夠準(zhǔn)確聚焦客戶的需求。

在大型企業(yè)內(nèi)，學(xué)習(xí)并不是自然而然發(fā)生的。人們有了創(chuàng)意，自然希望其成功，當(dāng)中發(fā)生問題，他們也傾向于小修小補(bǔ)，而不是完全舍棄。

然而，要想從實(shí)驗(yàn)中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就需要發(fā)現(xiàn)哪些想法不可行，然后把資源集中到更有可能成功的項(xiàng)目上。對(duì)于企業(yè)而言，客戶需要什么，不需要什么，一旦明確后，他們也應(yīng)該設(shè)計(jì)出必要的流程，組織好團(tuán)隊(duì)成員，讓所有人都分享相關(guān)信息。

要建立起對(duì)數(shù)字技術(shù)能力與客戶興趣的洞察，需要顛覆傳統(tǒng)的管理實(shí)踐和個(gè)人習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)里一路升到最高領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說，通過反復(fù)的“測(cè)試與學(xué)習(xí)”來研發(fā)產(chǎn)品是一個(gè)非常陌生的概念。

制藥公司研發(fā)周期長(zhǎng)，這些長(zhǎng)周期的研發(fā)活動(dòng)涉及巨量資源分配。這類戰(zhàn)略計(jì)劃屬于“大賭注”。許多數(shù)字化創(chuàng)新屬于“小賭注”，只有少數(shù)幾個(gè)小賭注可能演變成大項(xiàng)目，大多數(shù)都要被舍棄。

數(shù)字化實(shí)驗(yàn)就像在賽馬中分階段下注，一開始的時(shí)候在所有參賽馬匹上下小注，隨著比賽推進(jìn)，玩家可以在不同時(shí)候選擇馬匹增加賭注。等到賽事明朗，勝負(fù)已無懸念之時(shí)再下重注。學(xué)會(huì)積累并分享對(duì)客戶的洞察，能夠讓企業(yè)采取這樣的下注方式，押對(duì)顧客愿意買單的數(shù)字產(chǎn)品。

本文作者珍妮·羅斯是麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心首席研究科學(xué)家；辛西婭·比思是得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校麥庫姆斯商學(xué)院信息系統(tǒng)學(xué)榮譽(yù)退休教授；馬丁·莫克爾是麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心兼職研究員、德國(guó)羅伊特林根大學(xué)ESB商學(xué)院信息系統(tǒng)學(xué)教授。