房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理體系探討

馬培銀

摘 要：房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，宏觀調(diào)控限制著企業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著巨大的生存壓力和挑戰(zhàn)。在這一社會(huì)背景下，企業(yè)要想打破困境、更好地提升企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力，就必須要充分借用全面預(yù)算管理工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理。本文以房地產(chǎn)企業(yè)為主體，研究全面預(yù)算管理體系建設(shè)的有效路徑。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)? 全面預(yù)算管理? 體系構(gòu)建

一、房地產(chǎn)企業(yè)開展全面預(yù)算管理的必要性

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，實(shí)施全面預(yù)算管理是基于宏觀經(jīng)濟(jì)政策和微觀市場(chǎng)環(huán)境，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)的長期經(jīng)營計(jì)劃和短期效益目標(biāo)，確保企業(yè)在項(xiàng)目篩選、投資決策、項(xiàng)目立項(xiàng)、施工設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、市場(chǎng)銷售、資金統(tǒng)籌、稅務(wù)籌劃等各方面有機(jī)結(jié)合，形成系統(tǒng)化的管理流程，增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的問題分析

（一）組織機(jī)構(gòu)方面

目前，市場(chǎng)上大部分房地產(chǎn)企業(yè)在現(xiàn)代化管理體系建設(shè)過程中，都已經(jīng)意識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要性，但因管理層對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)存在偏差，認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是針對(duì)資金方面的控制，因而，往往將預(yù)算管理工作落實(shí)到財(cái)務(wù)部門層面上，即由財(cái)務(wù)部門牽頭主導(dǎo)預(yù)算工作。財(cái)務(wù)部門承接管理層的預(yù)算編制任務(wù)上傳下達(dá)工作，而實(shí)際參與到預(yù)算編制活動(dòng)中的僅僅包括各職能部門的經(jīng)理，基層人員參與較少會(huì)影響預(yù)算管理的可執(zhí)行性，甚至?xí)斐深A(yù)算實(shí)施受阻等現(xiàn)象。

（二）預(yù)算編制方面

房地產(chǎn)企業(yè)往往以開發(fā)項(xiàng)目作為經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，通常，開發(fā)項(xiàng)目不僅需要投入大量資金，還要經(jīng)歷較長建設(shè)周期，短期三到五年，長期則要十年。以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的基礎(chǔ)時(shí)，需要企業(yè)協(xié)調(diào)好年度預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算間的關(guān)系。但目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)存在著年度預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算銜接不暢的問題，過于重視年度業(yè)績(jī)和項(xiàng)目績(jī)效的達(dá)標(biāo)，項(xiàng)目預(yù)期收益成效不足。另一方面，在項(xiàng)目預(yù)算編制過程中，企業(yè)為了簡(jiǎn)化預(yù)算編制程序，往往采用簡(jiǎn)單的增量預(yù)算法或定期預(yù)算法，沒有立足于外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢(shì)和政策變化趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合較少，預(yù)算靈活性較差，一旦外部環(huán)境發(fā)生重大變革，將會(huì)直接影響預(yù)算執(zhí)行效率。

（三）預(yù)算執(zhí)行方面

預(yù)算執(zhí)行是細(xì)化和落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的行為，基于預(yù)算編制內(nèi)容和預(yù)算調(diào)整程序有序開展;同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)也需要相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制作為控制手段，保證預(yù)算執(zhí)行與目標(biāo)導(dǎo)向的一致性。但目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)存在著預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)管不嚴(yán)的問題，一方面，企業(yè)缺乏健全的預(yù)算資金支出審批機(jī)制和預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)往往由各職能部門經(jīng)理實(shí)施預(yù)算監(jiān)督和反饋工作，但對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況缺乏實(shí)地調(diào)查環(huán)節(jié)，超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)審批缺乏規(guī)范流程和制度保障，造成預(yù)算控制乏力;另一方面，預(yù)算分析方法較為單一，僅僅針對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與預(yù)算目標(biāo)差異性進(jìn)行分析，很少有相關(guān)負(fù)責(zé)人分析預(yù)算值與實(shí)際值產(chǎn)生較大差異的根本原因，預(yù)算沒有得到及時(shí)調(diào)整，反而造成預(yù)算管理偏離項(xiàng)目實(shí)施實(shí)際情況。

（四）預(yù)算考核方面

預(yù)算績(jī)效考核是反映預(yù)算執(zhí)行成效的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，也是加強(qiáng)人員控制的有效手段。但目前，部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立完善的預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系，預(yù)算管理工作與員工的個(gè)人薪資尚未形成利益聯(lián)動(dòng)關(guān)系，在獎(jiǎng)懲制度與激勵(lì)機(jī)制沒有落地的情況下，無法調(diào)動(dòng)員工對(duì)預(yù)算管理的參與積極性，人力資源控制效果較差;同時(shí)，由于房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理工作往往是以現(xiàn)金和利潤作為編制起點(diǎn)，因而在預(yù)算考核環(huán)節(jié)也更重視財(cái)務(wù)指標(biāo)建設(shè)，沒有考慮到對(duì)人員素質(zhì)、施工質(zhì)量等非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化，造成預(yù)算績(jī)效考核客觀性不足，也無法真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營狀況。

三、房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的有效策略

（一）健全全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施和推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，必須要遵循全員參與和全方位控制的基本原則，因而，提升內(nèi)部人員對(duì)預(yù)算管理的重視程度十分重要。首先，房地產(chǎn)企業(yè)管理層人員要加大預(yù)算參與意識(shí)的宣傳，通過組織培訓(xùn)、下發(fā)文件等方式，讓基層人員意識(shí)到預(yù)算管理工作落實(shí)的必要性，營造良好的企業(yè)文化。其次，將預(yù)算管理工作從財(cái)務(wù)部門中獨(dú)立出來，健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，基于企業(yè)實(shí)際情況設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，該機(jī)構(gòu)直接對(duì)企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，主要承擔(dān)預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)置、任務(wù)下發(fā)、調(diào)整審批、監(jiān)督考核等工作;同時(shí)，在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由管理層人員、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、項(xiàng)目開發(fā)部、銷售部、人力資源部等負(fù)責(zé)人組成，主要承擔(dān)預(yù)算編制、日常預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行反饋等工作。

（二）規(guī)范預(yù)算編制環(huán)節(jié)

一方面，基于房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售等環(huán)節(jié)，企業(yè)可以以項(xiàng)目全生命周期作為預(yù)算編制起點(diǎn)，盡量采用多元化的預(yù)算編制方法，在增量預(yù)算的基礎(chǔ)上結(jié)合零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等。例如：將滾動(dòng)預(yù)算細(xì)化為短期滾動(dòng)預(yù)算和長期滾動(dòng)預(yù)算，前者通常以1年為編制周期，后者通常為年為周期。通過長期滾動(dòng)預(yù)算與短期滾動(dòng)預(yù)算的結(jié)合，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算的完全契合，還能夠提升預(yù)算編制的適應(yīng)性;另一方面，企業(yè)要設(shè)置完善的預(yù)算編制流程，采取上下結(jié)合的方式編制預(yù)算，即由預(yù)算管理委員會(huì)基于企業(yè)當(dāng)期的資金投資計(jì)劃、工程開發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目融資計(jì)劃等，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，并在規(guī)定期限內(nèi)要求預(yù)算管理辦公室開展下一年度的預(yù)算編制工作，下發(fā)預(yù)算編制原則、內(nèi)容及范圍等;預(yù)算管理辦公室接受到指令以后，組織各相關(guān)部門開展預(yù)算編制工作，形成預(yù)算草案，提交上級(jí)部門進(jìn)行審批;通過管理層與預(yù)算管理委員會(huì)的共同商議審批后，下發(fā)最終的預(yù)算方案。

（三）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程

基于預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)存在的問題，企業(yè)要從監(jiān)管制度建設(shè)入手，健全預(yù)算審批制度，既要對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)置專項(xiàng)控制指標(biāo)，還要規(guī)范預(yù)算追加或預(yù)算調(diào)整等審批權(quán)限，借助信息技術(shù)設(shè)置預(yù)算定額預(yù)警功能，嚴(yán)格把控資金流出環(huán)節(jié);同時(shí)，企業(yè)還要充分發(fā)揮預(yù)算分析作用，建立多維度的預(yù)算分析模型，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的營業(yè)成本、項(xiàng)目施工進(jìn)度、營業(yè)收入等與預(yù)算目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，提升預(yù)算分析審核結(jié)果的準(zhǔn)確性，并反饋到實(shí)際操作中。

（四）健全預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)必須要發(fā)揮預(yù)算績(jī)效考核工作對(duì)預(yù)算執(zhí)行效率的積極作用，在考核指標(biāo)體系構(gòu)建層面，企業(yè)可以采取BSC考核方法，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、發(fā)展四個(gè)維度考核項(xiàng)目績(jī)效和企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，?duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定性定量，保證考核結(jié)果的客觀公正性;另外，企業(yè)要將預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果與員工的個(gè)人薪資利益直接掛鉤，采取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、外出培訓(xùn)等方式激勵(lì)員工的參與積極性，并對(duì)預(yù)算未達(dá)標(biāo)的部門和個(gè)人追究責(zé)任，從而增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性，提升預(yù)算管理執(zhí)行效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，目前，房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中，在預(yù)算組織架構(gòu)設(shè)置、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算績(jī)效考核等環(huán)節(jié)都存在著一定的不足之處，為了優(yōu)化預(yù)算管理工作，企業(yè)要逐步健全預(yù)算管理體系，通過制度健全、流程規(guī)范、人員控制等方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算閉環(huán)管理。