有效制衡下的多元決策機(jī)制

[摘 要]黨的十九屆四中全會(huì)做出了堅(jiān)持和完善中國(guó)特色社會(huì)主義制度、推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的決定。完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，是堅(jiān)持和完善中國(guó)特色社會(huì)主義制度的重要內(nèi)容;健全國(guó)有企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)，是推進(jìn)國(guó)家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要內(nèi)容。構(gòu)建系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行有效的制度體系，把制度優(yōu)勢(shì)更好轉(zhuǎn)化為企業(yè)治理效能，是我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的重要任務(wù)。在深化國(guó)有企業(yè)改革、建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)始終學(xué)習(xí)借鑒世界范圍內(nèi)公司治理的經(jīng)驗(yàn)成果，和新加坡淡馬錫進(jìn)行了長(zhǎng)期的交流，并多次組織中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)地考察學(xué)習(xí)。近期，有幸參加了國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)組織的淡馬錫董事論壇（第27期）。結(jié)合長(zhǎng)期對(duì)淡馬錫的研究思考和此次實(shí)地考察學(xué)習(xí)，文章認(rèn)為，淡馬錫形成了協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)國(guó)有企業(yè)完善公司治理結(jié)構(gòu)有著啟發(fā)借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)制度;企業(yè)治理效能;國(guó)有企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.001

1 淡馬錫發(fā)展與新加坡國(guó)家發(fā)展同頻共振

新加坡1959年脫離英國(guó)殖民統(tǒng)治成立自治邦，1965年獨(dú)立建國(guó)。殖民統(tǒng)治期間，英國(guó)利用新加坡自由港的地位將其作為遠(yuǎn)東貨物集散地，因此新加坡形成了以轉(zhuǎn)口貿(mào)易為主導(dǎo)的單一經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。自治之初，新加坡是一個(gè)經(jīng)濟(jì)停滯的“爛攤子”，但是，經(jīng)過一代人的努力，新加坡取得了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)成就，成功地從發(fā)展中國(guó)家躋身發(fā)達(dá)國(guó)家行列，在經(jīng)商便利度、經(jīng)濟(jì)體競(jìng)爭(zhēng)力、廉潔國(guó)家、住房水準(zhǔn)等方面世界排名第一。

新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展可以劃分為四個(gè)主要階段：第一階段（1959—1965年）是以內(nèi)向型產(chǎn)業(yè)為主的進(jìn)口替代期。新加坡抓住西方發(fā)達(dá)國(guó)家戰(zhàn)后產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、將勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向第三世界國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移的機(jī)遇，吸引外國(guó)跨國(guó)公司的資本、設(shè)備和技術(shù)來新加坡設(shè)立企業(yè)和工廠，經(jīng)濟(jì)步入高速發(fā)展的軌道。第二階段（1966年至20世紀(jì)70年代中期）是以外向型產(chǎn)業(yè)為主的出口導(dǎo)向期。新加坡開始大量引進(jìn)外資和技術(shù)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)起飛，促進(jìn)以外向型產(chǎn)業(yè)為主的資本密集型制造業(yè)的發(fā)展。第三階段（20世紀(jì)70年代中期至1997年）是“第二次工業(yè)革命”期。從勞動(dòng)密集型向資金、技術(shù)密集型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，研究與開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程制造、信息科技、計(jì)算機(jī)及附件制造等電子產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)家先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這一階段新加坡經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展，位居“亞洲四小龍”之首。第四階段（1998年至今）是從技術(shù)密集型向資本和知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)升級(jí)期。1997年亞洲金融危機(jī)對(duì)新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展打擊較大。為應(yīng)對(duì)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，新加坡著手新一輪的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型調(diào)整，開始產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了向資本和知識(shí)密集型經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一條主要經(jīng)驗(yàn)是有效管理國(guó)有經(jīng)濟(jì)、做強(qiáng)國(guó)有企業(yè)。新加坡的立國(guó)之本在于發(fā)展經(jīng)濟(jì)，而發(fā)展經(jīng)濟(jì)則需要繁榮的商業(yè)和支柱型產(chǎn)業(yè)。新加坡為此采取了以政府為主導(dǎo)、大力發(fā)展勞動(dòng)密集型制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，政府興辦了一批基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，這類企業(yè)稱為 “國(guó)聯(lián)企業(yè)”。對(duì)此，新加坡推動(dòng)政企分開為核心的改革。政府根據(jù)《新加坡公司法》成立投資公司，這些投資公司設(shè)立子公司或投資其他“國(guó)聯(lián)企業(yè)”，以完全市場(chǎng)化的方式運(yùn)作。政府作為投資公司的股東，并不參與其商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，僅以股權(quán)控制、重要人事任免、收益分配等間接方式來管理。政府也不再管理其他“國(guó)聯(lián)企業(yè)”。這樣一來就實(shí)現(xiàn)了政企分離，保證政府制定政策法規(guī)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能分開。

新加坡實(shí)踐證明，新加坡國(guó)企——“國(guó)聯(lián)企業(yè)”，在新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，起到了不可替代的作用，是新加坡經(jīng)濟(jì)起飛和可持續(xù)發(fā)展的重要工具。隨著國(guó)有企業(yè)種種問題的積累，新加坡開始對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行改革，并逐漸實(shí)現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，但是國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中仍然占有重要地位。

淡馬錫正是新加坡國(guó)有企業(yè)發(fā)展改革的產(chǎn)物。1974年財(cái)政部組建淡馬錫來專門經(jīng)營(yíng)和管理各類“國(guó)聯(lián)企業(yè)”。淡馬錫共接管財(cái)政部35家企業(yè)組成的總值3.54億新元的投資組合，其隨后40多年的發(fā)展可以劃分為五個(gè)階段。

第一階段（20世紀(jì)70年代中期至80年代中期）快速發(fā)展期。淡馬錫是新加坡政府用來管理國(guó)有企業(yè)而成立的一個(gè)投資部門，政府賦予它的任務(wù)是投資建設(shè)社會(huì)公共事業(yè)，發(fā)展國(guó)家能源、運(yùn)輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)。淡馬錫因此承擔(dān)起了投資關(guān)系國(guó)計(jì)民生行業(yè)的重任，掌控著新加坡航空、銀行、地鐵、港務(wù)、航運(yùn)、電力、海工等領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。搭乘國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車，淡馬錫也在這一時(shí)期取得快速和長(zhǎng)足的進(jìn)步。

第二階段（1985—1995年）戰(zhàn)略撤資期。從20世紀(jì)80年代中期，新加坡出現(xiàn)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)下滑尤其嚴(yán)重。新加坡政府認(rèn)為經(jīng)濟(jì)衰退與政企關(guān)系有關(guān)，有必要進(jìn)行調(diào)整。隨后，國(guó)有企業(yè)按照英美“新自由主義”推行民營(yíng)化，政府從原來的直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向?yàn)槠髽I(yè)提供營(yíng)商環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)變，扶持私有經(jīng)濟(jì)和私營(yíng)企業(yè)發(fā)展。新加坡有608家國(guó)有企業(yè)，淡馬錫就控股475家，可以說，新加坡的民營(yíng)化基本上是通過淡馬錫來落實(shí)執(zhí)行的。淡馬錫以積極穩(wěn)妥的撤資策略，以“公開售股”和“議價(jià)出售”的方式，自1985年起分期分批地出售了近40家國(guó)有公司的全部股權(quán)和25家國(guó)有公司的部分股權(quán)。

第三階段（1996—2002年）發(fā)展低谷期。此前淡馬錫在20多年里實(shí)現(xiàn)了每年18%的持續(xù)高速增長(zhǎng)。但1997年東南亞金融危機(jī)使嚴(yán)重依賴外部經(jīng)濟(jì)的新加坡遭受重創(chuàng)，淡馬錫的發(fā)展也跌入谷底，投資回報(bào)率從18%跌到3%，遠(yuǎn)低于同期世界500強(qiáng)企業(yè)平均13%的投資回報(bào)率。淡馬錫的業(yè)務(wù)模式出現(xiàn)了問題。

第四階段（2002—2007年）外線作戰(zhàn)期。淡馬錫研究認(rèn)為，一方面，新加坡基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)化發(fā)展已經(jīng)比較充分，依賴投資國(guó)內(nèi)企業(yè)和分享國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展紅利的發(fā)展模式已經(jīng)無法帶動(dòng)淡馬錫進(jìn)一步發(fā)展;另一方面，淡馬錫過渡插手所投資企業(yè)，影響了這些企業(yè)的活力。針對(duì)上述問題，淡馬錫重點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步政企分離的改革。財(cái)政部作為股東和淡馬錫 “一臂之距”，不干涉淡馬錫的日常經(jīng)營(yíng)管理與投資決策;淡馬錫也與“淡聯(lián)企業(yè)”保持“一臂之距”，不干涉這些企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)淡馬錫調(diào)整投資策略，轉(zhuǎn)向外向型投資，積極在新興的經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)區(qū)域?qū)ふ彝顿Y機(jī)會(huì)。

第五階段（2008年至今）新時(shí)期新挑戰(zhàn)。2008年全球再次遭遇金融危機(jī)，深度國(guó)際化的淡馬錫也無能幸免。為應(yīng)對(duì)新時(shí)期新挑戰(zhàn)，淡馬錫積極調(diào)整戰(zhàn)略布局和投資策略：一是改變?nèi)谫Y結(jié)構(gòu)，構(gòu)建起淡馬錫債券和歐元商業(yè)票據(jù)雙重融資結(jié)構(gòu)。二是調(diào)整投資策略，在投資區(qū)域上，連續(xù)5年提升在歐美市場(chǎng)投資比例。三是積極構(gòu)建投資平臺(tái)，扶植中小企業(yè)。在這一時(shí)期，淡馬錫渡過難關(guān)，總體發(fā)展平穩(wěn)，最近10年股東回報(bào)率為9%。

《淡馬錫年度報(bào)告2019》顯示，截至2019年3月31日，淡馬錫投資組合凈值為3130億新元，在過去的10年內(nèi)增長(zhǎng)了1830億新元。其中1年期股東總回報(bào)率為1.49%， 3年期股東總回報(bào)率為8.88%， 10年期股東總回報(bào)率為9%，20年期股東總回報(bào)率為7%，自1974年成立至今的45年以來，淡馬錫的復(fù)合年化股東總回報(bào)率為15%。

2 淡馬錫模式公司治理主要經(jīng)驗(yàn)

淡馬錫憲章集中概括了自身的企業(yè)理念，其核心內(nèi)容不斷調(diào)整聚焦。2002年說“淡馬錫為新加坡的長(zhǎng)期利益持有并管理新加坡政府在企業(yè)中的投資。通過培育成功、有活力國(guó)際業(yè)務(wù)，淡馬錫將幫助擴(kuò)大和深化新加坡的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)?！?006年則改為“以投資者與股東身份，積極參與成功企業(yè)的建設(shè)，確保股東的最佳長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。”2010年則改為“淡馬錫是按商業(yè)原則管理的投資公司，是積極的、以價(jià)值為導(dǎo)向的投資者，是積極的股東，是負(fù)責(zé)人的企業(yè)公民。”2019年則變?yōu)椤暗R錫是積極活躍的投資者與股東，是著眼未來的機(jī)構(gòu)，是備受信賴的資產(chǎn)管護(hù)者。”目前，淡馬錫通過改革已走向全面商業(yè)化，將自身定位為一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，完全按照商業(yè)化原則開展工作，發(fā)展方向和職能定位更為清晰，根本任務(wù)就是要追求投資收益最大化，確保股東的收益，進(jìn)而保證新加坡政府投資的資金升值。

2.1 “一臂之距”——政府和企業(yè)保持最佳平衡運(yùn)行距離

淡馬錫公司治理的重點(diǎn)之一是，明確區(qū)分股東擁有權(quán)和董事會(huì)管理權(quán)。一方面，這是所謂的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。淡馬錫執(zhí)行董事兼CEO何晶說：“政府一開始就讓淡馬錫獨(dú)立運(yùn)作，政府不干涉企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)策略的制定，是新加坡國(guó)營(yíng)事業(yè)成功的關(guān)鍵。世界上很多企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)樗鼈儫o法厘清控股責(zé)任和管理責(zé)任之間的關(guān)系?！绷硪环矫?，這是政企分離的表現(xiàn)。新加坡財(cái)政部是淡馬錫的全資股東，但其在淡馬錫治理結(jié)構(gòu)中的作用清晰、有限，被人稱為“一臂之距”，其精髓就是，對(duì)總統(tǒng)、財(cái)政部、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層，不該管的，想管也管不著夠不著;該管的，牢牢把握在手中。很多國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理或者授權(quán)往往是模糊的、隨機(jī)的、無限的。這就造成了政企不分以及隨之而來的種種后果。政府對(duì)淡馬錫 “一臂之距”的管控主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

（1）政府通過法律管控淡馬錫。第一，淡馬錫是在新加坡憲法第五附表下成立的一家機(jī)構(gòu)，有特定的憲法保障措施保護(hù)淡馬錫積累的儲(chǔ)備金。第二，政府對(duì)淡馬錫的管理有著簡(jiǎn)潔的清單。新加坡政府多次重申，總統(tǒng)只保留董事和首席執(zhí)行官的任命權(quán)、知情權(quán)和過往儲(chǔ)備金的保護(hù)權(quán)。淡馬錫不可在未獲得總統(tǒng)的批準(zhǔn)下提取或削減其過往累積的儲(chǔ)備金。董事會(huì)成員可在總統(tǒng)的同意下連任。第三，在新加坡政治體制下，對(duì)淡馬錫的制度設(shè)計(jì)有著制衡機(jī)制。民選總統(tǒng)代表人民，財(cái)政部代表政府。在最高層面上，政府向總統(tǒng)推薦淡馬錫的董事會(huì)成員和總裁（首席執(zhí)行官），總統(tǒng)批準(zhǔn)董事會(huì)成員和總裁;在操作中，財(cái)政部根據(jù)董事會(huì)的推薦向政府推薦董事會(huì)成員和總裁，總統(tǒng)顧問理事會(huì)代表總統(tǒng)發(fā)布批準(zhǔn)。

（2）政府通過財(cái)政部管控淡馬錫。淡馬錫董事會(huì)及總裁人選，由財(cái)政部向政府推薦、政府向總統(tǒng)推薦、總統(tǒng)作出批準(zhǔn)，因此財(cái)政部是淡馬錫董事會(huì)以及總裁的實(shí)質(zhì)性決定者，也是淡馬錫唯一的實(shí)質(zhì)性管理者。這也體現(xiàn)了財(cái)政部作為淡馬錫股東的關(guān)系。淡馬錫的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，也就是財(cái)政部—淡馬錫—投資組合公司的簡(jiǎn)單鏈條。由此可見，財(cái)政部實(shí)現(xiàn)了對(duì)淡馬錫的專管，這就避免了世界范圍內(nèi)國(guó)有企業(yè)管理中最容易出現(xiàn)的多頭管理的通病。

（3）財(cái)政部對(duì)淡馬錫采取清單式管控。管理清單上除了決定淡馬錫的董事會(huì)成員和總裁外，財(cái)政部還有權(quán)審查淡馬錫的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。在具體操作中，淡馬錫每年向財(cái)政部提交審計(jì)后的財(cái)務(wù)報(bào)告、每年向財(cái)政部派發(fā)股息;與之對(duì)應(yīng)的是，財(cái)政部每年審查淡馬錫的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，財(cái)政部收繳的股息構(gòu)成了新加坡政府的投資收益。當(dāng)然，也有人認(rèn)為，財(cái)政部的管理清單并非如此簡(jiǎn)單。莫少昆認(rèn)為，財(cái)政部的管理清單是：派出董事;董事會(huì)人員任免;審定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍;審批重大投資項(xiàng)目;審核財(cái)務(wù)報(bào)表。不過，淡馬錫通過不斷地重申其投資理念和投資方向，財(cái)政部審定業(yè)務(wù)范圍和審批重大投資的權(quán)力已經(jīng)基本上授予了董事會(huì)。

2.2 無股（產(chǎn)）權(quán)有實(shí)權(quán)——做實(shí)董事會(huì)是淡馬錫公司治理的關(guān)鍵

根據(jù)新加坡《憲法》《公司法》等，淡馬錫董事會(huì)及總裁人選，由財(cái)政部向政府推薦、政府向總統(tǒng)推薦、總統(tǒng)作出批準(zhǔn)，總統(tǒng)也可以否決財(cái)政部對(duì)董事會(huì)和總裁提名推薦。目前，淡馬錫董事會(huì)有13名董事，來源于政府官員、社會(huì)人士、下屬企業(yè)領(lǐng)袖，多數(shù)董事是非執(zhí)行獨(dú)立董事。其中，政府官員來自各個(gè)不同的部門，社會(huì)人士則包括全球企業(yè)領(lǐng)袖、財(cái)務(wù)法律專家、學(xué)者等專業(yè)人士，下屬企業(yè)領(lǐng)袖是業(yè)績(jī)突出、聲譽(yù)良好的管理人才。淡馬錫的董事每屆任期3年，最長(zhǎng)不超過6年。淡馬錫董事有充分的自由經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。

（1）董事會(huì)是獨(dú)立的戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)。董事會(huì)能否發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于能否實(shí)現(xiàn)授權(quán)和問責(zé)之間的平衡。董事會(huì)的權(quán)利來自股東，授權(quán)清單和邊界決定了董事會(huì)的運(yùn)作空間，股東不能過分干預(yù)董事會(huì)的運(yùn)作，但是股東保留了清晰的問責(zé)權(quán)力。淡馬錫要求董事會(huì)成員必須有獨(dú)立的見解和思維，能夠詳細(xì)地評(píng)估、辨別、判斷管理層的建議，確保企業(yè)能夠朝著制定的方向和愿景邁進(jìn)。淡馬錫董事會(huì)的一個(gè)主要功能就是作為公司戰(zhàn)略的決定者，以專業(yè)、客觀、穩(wěn)健的態(tài)度指導(dǎo)和引領(lǐng)管理層。

（2）董事會(huì)具有重大事項(xiàng)決定權(quán)。淡馬錫董事會(huì)的職責(zé)包括對(duì)股東負(fù)責(zé)、治理、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略、關(guān)鍵人員繼任計(jì)劃、通過股東大會(huì)對(duì)投資公司行使股東權(quán)力，具有重大事項(xiàng)決定權(quán)。莫少昆認(rèn)為，淡馬錫董事會(huì)的職責(zé)包括：提供總體方針與政策，分配權(quán)力與任務(wù)，對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)淡聯(lián)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，聘任或解聘總裁，制定副總裁獎(jiǎng)勵(lì)方案，負(fù)責(zé)管理層各類經(jīng)理人才的挑選與委任，評(píng)估總裁業(yè)績(jī)。從實(shí)際來看，董事會(huì)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是指導(dǎo)和引領(lǐng)管理層。董事會(huì)承擔(dān)著帶領(lǐng)公司業(yè)務(wù)向前邁進(jìn)的責(zé)任。二是監(jiān)督管理層。通過多數(shù)董事為獨(dú)立董事、外部董事不在管理層之內(nèi)、董事長(zhǎng)和總裁由兩人分任、提名委員會(huì)提名新董事等措施，董事會(huì)獨(dú)立監(jiān)督管理層。三是保證合法合規(guī)。董事會(huì)努力確保公司和管理層遵守所在地的法律，了解所涉及的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。四是考評(píng)管理層績(jī)效。董事會(huì)在總裁不出席的狀況下召開會(huì)議評(píng)估其工作表現(xiàn)、決定薪酬等，并制定總裁的繼承人計(jì)劃。其中，最重要的權(quán)力是對(duì)經(jīng)理層的選用評(píng)估和對(duì)公司戰(zhàn)略的把握。

（3）董事多元化是董事會(huì)科學(xué)決策的重要保障。一是董事會(huì)董事來源廣泛。淡馬錫董事包括股東董事、獨(dú)立董事、執(zhí)行董事。股東董事由財(cái)政部代表或政府高級(jí)官員擔(dān)任，獨(dú)立董事由具備豐富商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的私營(yíng)或跨國(guó)企業(yè)家擔(dān)任，執(zhí)行董事來自淡馬錫或“淡聯(lián)企業(yè)”管理層。二是董事會(huì)權(quán)力分立、相互制衡。淡馬錫把董事長(zhǎng)和總裁由不同人擔(dān)任作為一個(gè)重要原則，不同董事角色有著制衡細(xì)則：董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)只能來自獨(dú)立董事，不可來自股東董事和執(zhí)行董事;董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)不能在審計(jì)委員會(huì)任職;董事長(zhǎng)擔(dān)任領(lǐng)袖與薪酬委員會(huì)主席;執(zhí)行董事僅一人且需兼任淡馬錫總裁;總裁不能加入審計(jì)委員會(huì);股東董事不能參與領(lǐng)袖培育與薪酬委員會(huì);董事長(zhǎng)在投票出現(xiàn)平局時(shí)有二次投票權(quán)或者決定性投票。這些復(fù)雜的制度設(shè)計(jì)，形成了相互制衡甚至監(jiān)督，在很大程度上避免了高管謀私，保障了董事會(huì)獨(dú)立運(yùn)行、董事獨(dú)立發(fā)表意見。三是董事會(huì)包括國(guó)外商界領(lǐng)袖。淡馬錫的董事有相當(dāng)一部分來自新加坡之外的跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)人員，他們的加入確保了淡馬錫在世界范圍內(nèi)資本的運(yùn)作和各種戰(zhàn)略投資的合理性。更重要的是，這種設(shè)計(jì)是對(duì)西方公司治理結(jié)構(gòu)的重大突破，董事會(huì)的本質(zhì)是治理多元化而不是股權(quán)多元化。四是薪酬并非激勵(lì)董事的關(guān)鍵。政府委派的董事與淡馬錫經(jīng)營(yíng)活動(dòng)沒有直接利益，因此只兼職而不獲薪，工資仍由政府支付，但政府會(huì)根據(jù)淡馬錫經(jīng)營(yíng)情況以實(shí)現(xiàn)“經(jīng)營(yíng)優(yōu)而升遷”作為激勵(lì)。獨(dú)立董事的薪酬結(jié)構(gòu)盡量符合市場(chǎng)和行業(yè)慣例，體現(xiàn)出董事的價(jià)值，但是獨(dú)立董事并沒有過高的薪酬，以避免獨(dú)立董事個(gè)人產(chǎn)生職務(wù)依賴。因此獨(dú)立董事的薪酬包括并不高的固定年薪、津貼、專門委員會(huì)薪酬以及日常工作福利。這種薪酬導(dǎo)向決定了董事在決策中有望超越個(gè)體利益。

（4）各專業(yè)委員會(huì)是董事會(huì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。淡馬錫董事會(huì)下設(shè)3個(gè)部門：一是執(zhí)行委員會(huì)。其主要職責(zé)是規(guī)定限額內(nèi)審批投資與出售。二是審計(jì)委員會(huì)。其主要職責(zé)是日常監(jiān)督，主要包括審查內(nèi)控體系、審計(jì)與合規(guī)性監(jiān)控等。審計(jì)委員會(huì)可得到公司內(nèi)部審計(jì)部門支持，內(nèi)審部門有權(quán)全面接觸所有記錄、財(cái)產(chǎn)和人員。三是領(lǐng)袖培育與薪酬委員會(huì)。其主要職責(zé)是確定淡馬錫和投資組合公司的關(guān)鍵崗位人選，制訂關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人員的繼任計(jì)劃，制定業(yè)績(jī)考核與薪酬方案等。這些委員會(huì)成為事實(shí)上的董事會(huì)常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，這為董事會(huì)發(fā)揮作用提供了組織保障。

2.3 所有者導(dǎo)向——激勵(lì)管理層與股東同舟共濟(jì)

如果說淡馬錫董事會(huì)有效運(yùn)作的關(guān)鍵是委托授權(quán)基礎(chǔ)上的權(quán)力分配和制衡監(jiān)督，淡馬錫經(jīng)理層的管理則主要基于業(yè)績(jī)的激勵(lì)約束。其中，薪酬組合激勵(lì)是核心機(jī)制。

（1）通過多元化的薪酬激勵(lì)組合實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期導(dǎo)向、獎(jiǎng)勵(lì)約束并重的薪酬理念。淡馬錫薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、短期激勵(lì)、中期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)?；拘匠旮鶕?jù)市場(chǎng)情況確定。2019年年度報(bào)告介紹說，“短期激勵(lì)主要形式為年度現(xiàn)金花紅”，取決于公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，主要用于激勵(lì)員工完成年度目標(biāo)，一般在當(dāng)年兌現(xiàn)。中期激勵(lì)主要形式為財(cái)富增值花紅儲(chǔ)備，根據(jù)淡馬錫2019年年度報(bào)告介紹說：“投資回報(bào)高于經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資金成本時(shí)，會(huì)將財(cái)富增值花紅派發(fā)至每名員工的名義財(cái)富增值花紅儲(chǔ)備賬戶，高級(jí)管理層可兌現(xiàn)其賬戶結(jié)余三分之一的獎(jiǎng)勵(lì)，初級(jí)職位的員工可兌現(xiàn)至多三分之二。如果出現(xiàn)負(fù)回報(bào)，財(cái)富增值花紅儲(chǔ)備的結(jié)余將可能被回?fù)堋?。長(zhǎng)期激勵(lì)是一種“投資共享計(jì)劃”，主要形式為“聯(lián)合投資單位”，員工可能獲得以業(yè)績(jī)或?qū)嵺`為兌現(xiàn)條件的有效期為12年“聯(lián)合投資單位”，其價(jià)值與股東價(jià)值緊密掛鉤。

（2）突出長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造高于短期利益、員工與股東緊密掛鉤的薪酬理念。淡馬錫2018年年報(bào)指出：“淡馬錫的薪酬框架致力于塑造高效盡責(zé)的企業(yè)文化，激勵(lì)員工以資產(chǎn)所有者的角度思考與行事，與股東同舟共濟(jì)，共享收益、共擔(dān)損失，兼顧短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。”其業(yè)績(jī)表現(xiàn)激勵(lì)可遞延至最長(zhǎng)12年派發(fā)，目的是在市場(chǎng)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)回報(bào)。遞延激勵(lì)和回?fù)軝C(jī)制是淡馬錫薪酬計(jì)劃的重要構(gòu)成。當(dāng)股東回報(bào)不好時(shí)，淡馬錫從歷史財(cái)富增值花紅儲(chǔ)備中回?fù)苜Y金補(bǔ)充股東回報(bào)，必要時(shí)也會(huì)調(diào)用未來財(cái)年的花紅，以此強(qiáng)化公司與員工同舟共濟(jì)的原則。過去10年中，淡馬錫共回?fù)芰位t，是因?yàn)槠溥^往財(cái)年的財(cái)富增值為負(fù)數(shù)。其中有四次因遞延獎(jiǎng)勵(lì)不夠抵消過往財(cái)年的回?fù)苜Y金而延至下一年度。淡馬錫2018年年報(bào)說：“這一嚴(yán)格框架要求淡馬錫全體員工在不同的市場(chǎng)周期內(nèi)共同分享收益、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和損失，進(jìn)一步鞏固了我們的資產(chǎn)所有者精神?！?/p>

新加坡財(cái)政部每年都會(huì)對(duì)淡馬錫進(jìn)行評(píng)估，但是評(píng)估中往往并不設(shè)定具體的投資回報(bào)目標(biāo)。淡馬錫有關(guān)人士認(rèn)為，短期投資回報(bào)并不能完全反映經(jīng)營(yíng)成效，因此政府和淡馬錫都同意需要從長(zhǎng)期投資者角度來評(píng)估淡馬錫的投資經(jīng)營(yíng)，而不應(yīng)該將重點(diǎn)放在一個(gè)季度或一年的評(píng)估，這也整體上強(qiáng)化了對(duì)長(zhǎng)期效益的關(guān)注。

2.4 有效管理“淡聯(lián)企業(yè)”

在管理自己投資的企業(yè)時(shí)，淡馬錫也堅(jiān)持“積極股東”和“一臂之距”的管理原則，管控重點(diǎn)是子公司董事會(huì)建設(shè)。淡馬錫憲章說：“作為積極的股東，我們?cè)谕顿Y組合公司中倡導(dǎo)先進(jìn)的公司治理，包括建立由具備豐富商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高水準(zhǔn)、多元化人才所組成的董事會(huì)。我們的投資組合公司由各自的董事會(huì)和管理層指導(dǎo)和管理，淡馬錫不參與其業(yè)務(wù)決策與運(yùn)營(yíng)?！?從淡馬錫公司披露的財(cái)報(bào)中可以看出，其對(duì)投資組合公司的主要管理方式是以投資者身份，通過增持、減持或維持現(xiàn)有投資來管理投資組合，以確保長(zhǎng)期收益;以積極的股東身份，在投資組合公司中推行健全的公司治理制度。

（1）以加強(qiáng)投資企業(yè)董事會(huì)建設(shè)為管控核心。第一，“淡聯(lián)企業(yè)”都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧，有自己的董事會(huì)和經(jīng)理層。董事會(huì)和總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)決策和管理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。淡馬錫的根本目標(biāo)是確保資產(chǎn)增值。淡馬錫不干預(yù)淡聯(lián)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，而是通過設(shè)置盈利要求、考核財(cái)務(wù)指標(biāo)等方式對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管。若企業(yè)無法達(dá)到淡馬錫的標(biāo)準(zhǔn)和要求，淡馬錫通過減持股份等市場(chǎng)化的方式進(jìn)行處理。第二，淡馬錫根據(jù)股權(quán)派出董事作為產(chǎn)權(quán)代表并監(jiān)督投資公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。淡馬錫對(duì)董事職位委以重任。根據(jù)股權(quán)的大小有不同的管理方式。在淡馬錫持股比較高的淡聯(lián)企業(yè)中，其董事會(huì)主要由董事長(zhǎng)、淡馬錫派出董事、“淡聯(lián)企業(yè)”提名董事、政府代表董事等人員組成。第三，淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)也體現(xiàn)了制衡原則。“淡聯(lián)企業(yè)”董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官任命須報(bào)請(qǐng)淡馬錫批準(zhǔn)，兩者原則上不可由同一人兼任。“淡聯(lián)公司”也設(shè)有專門委員會(huì)。審計(jì)委員會(huì)由非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事組成，審計(jì)委員會(huì)在授權(quán)范圍內(nèi)可以調(diào)查任何事項(xiàng)，可以約見管理層、內(nèi)外審計(jì)人員。薪酬委員會(huì)為管理層制訂薪酬結(jié)構(gòu)，包括股票優(yōu)惠認(rèn)購(gòu)計(jì)劃、股票期權(quán)等。薪酬委員會(huì)定期評(píng)估經(jīng)理層。提名委員會(huì)考核推薦董事候選人，并根據(jù)需要提名董事。

（2）以積極股東為發(fā)展方向。僅僅通過董事，淡馬錫就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)投資公司的管控或確保實(shí)現(xiàn)自身利益訴求。淡馬錫對(duì)董事的職位看得很重，董事必須到第一線調(diào)查了解情況。這些董事主要負(fù)責(zé)股東結(jié)構(gòu)的調(diào)整、公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、公司改組、重大投資決策等。淡馬錫委任的董事在淡馬錫領(lǐng)取薪酬，不在所投資公司領(lǐng)取董事費(fèi)。莫少昆認(rèn)為，淡馬錫對(duì)淡聯(lián)企業(yè)監(jiān)管是實(shí)打?qū)嵉?，其職?zé)包括：審閱淡聯(lián)董事會(huì)備忘錄，審閱財(cái)務(wù)報(bào)告，審閱投融資報(bào)告，派出董事，審批增值計(jì)劃，根據(jù)法律行使大股東的所有權(quán)力。可以從淡聯(lián)企業(yè)董事會(huì)中委員會(huì)的權(quán)力看出，董事會(huì)完全掌握著聘任經(jīng)理層的權(quán)力和評(píng)估定薪的權(quán)力。所謂“積極股東”就是，淡馬錫對(duì)無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和要求的投資企業(yè)，會(huì)通過直接有效的減持股份等市場(chǎng)化的方式進(jìn)行處理。

（3）以薪酬激勵(lì)約束為關(guān)鍵手段。“淡聯(lián)企業(yè)”的薪酬理念和淡馬錫類似，也是由基本薪酬、短期激勵(lì)、中期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)四部分組成的薪酬組合，體現(xiàn)了較強(qiáng)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)導(dǎo)向?；拘匠昙s占總薪酬的三分之一。短期激勵(lì)根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)確定。中長(zhǎng)期激勵(lì)根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)來確定，一般采用與經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）掛鉤的短期激勵(lì)和與絕對(duì)或相對(duì)股東總回報(bào)（TSR）掛鉤的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，有的是授予某種限制性股票，有的是使用股票期權(quán)計(jì)劃，有的和凈資產(chǎn)回報(bào)率ROE等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤。

3 淡馬錫公司治理對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的啟發(fā)

70年來，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)基本建立現(xiàn)代企業(yè)制度。從公司治理來看，國(guó)有企業(yè)或中央企業(yè)還存在一些不足。一方面是出資人授權(quán)不夠清晰。主管機(jī)構(gòu)或上級(jí)單位或出資人機(jī)構(gòu)的授權(quán)和激勵(lì)不清晰，在戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)管理、選人用人和股權(quán)激勵(lì)、工資總額和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理等方面，缺乏制度化的授權(quán)，一定程度上存在干預(yù)過多、管理隨機(jī)的問題，國(guó)有企業(yè)或中央企業(yè)存在“向上看”“往上找”的現(xiàn)象;另一方面是管理層權(quán)力劃分不夠清晰。黨委（黨組）會(huì)“一把手”代替集體決策、董事會(huì)董事成為擺設(shè)的現(xiàn)象還存在，黨委（黨組）會(huì)和董事會(huì)都沒有對(duì)“一把手”的約束機(jī)制設(shè)計(jì)、沒有基于職能分工的制衡機(jī)制設(shè)計(jì)，決策能否民主、能否科學(xué)完全取決“一把手”的風(fēng)格。黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)力邊界不清晰，也就造成爭(zhēng)權(quán)越權(quán)，董事長(zhǎng)干著總經(jīng)理的活、總經(jīng)理想著董事長(zhǎng)的事，制衡往往成為董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理的權(quán)力爭(zhēng)奪。因此，要完善公司治理結(jié)構(gòu)，必須從合理分權(quán)入手。

3.1 出資人或上級(jí)單位清晰授權(quán)

淡馬錫公司治理的關(guān)鍵是政府—董事會(huì)—經(jīng)理層三層兩級(jí)授權(quán)（分權(quán)）機(jī)制。董事會(huì)的獨(dú)立性和多元化設(shè)計(jì)，根本目的是切斷政府和企業(yè)之間的法外聯(lián)系。我國(guó)國(guó)有企業(yè)或中央企業(yè)也應(yīng)繼續(xù)將政企分開作為改革重點(diǎn)。政企分開、政資分開的關(guān)鍵并不是徹底斷開政府和企業(yè)的關(guān)系，而是明確委托代理或者授權(quán)的邊界，確立國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，減少政府對(duì)企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)的直接干預(yù)。黨的十八大以來，我們黨把制度建設(shè)擺到更加突出的位置。黨的十九屆四中全會(huì)強(qiáng)調(diào)要推進(jìn)各方面制度更加成熟更加定型更加完善。國(guó)有企業(yè)授權(quán)機(jī)制需要通過清單、章程或者法律來明確出資人代表機(jī)構(gòu)或政府部門的監(jiān)管權(quán)力責(zé)任邊界?！胺ㄍ狻笔马?xiàng)由企業(yè)依法自主決策，“法內(nèi)”事項(xiàng)政府必須牢牢把握，同時(shí)“法內(nèi)”事項(xiàng)要盡量簡(jiǎn)潔清晰甚至大幅減少。無論是授權(quán)給黨委黨組還是授權(quán)給董事會(huì)，要做到該放的放權(quán)到位、該管的管住管好、不該管的夠不著也管不著。新加坡敢于把國(guó)家巨額資產(chǎn)委托外國(guó)人決策，就是因?yàn)橛兄逦臋?quán)力分配，我們不敢把國(guó)有資產(chǎn)交給黨員干部負(fù)責(zé)，就是因?yàn)槿狈ω?zé)權(quán)利界定。

3.2 董事會(huì)多元化決策

英美董事會(huì)是通過股權(quán)發(fā)揮作用，淡馬錫董事會(huì)本質(zhì)上是對(duì)股權(quán)關(guān)系或者產(chǎn)權(quán)關(guān)系的突破。淡馬錫是國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，股權(quán)或者產(chǎn)權(quán)因素在董事會(huì)不起作用。因此，淡馬錫董事會(huì)成功的關(guān)鍵是多元化決策。董事會(huì)得到充分授權(quán)而擁有實(shí)權(quán)，用好這個(gè)“實(shí)權(quán)”關(guān)鍵在于多元化、科學(xué)化和民主化決策。淡馬錫董事會(huì)多元化董事來源、董事會(huì)的權(quán)力合理分配、董事會(huì)內(nèi)部及其與經(jīng)理層的制衡、做實(shí)專業(yè)委員會(huì)，都是瞄準(zhǔn)這一關(guān)鍵而設(shè)計(jì)。新加坡敢于讓外國(guó)人在自己的頭號(hào)國(guó)有企業(yè)做決策，是因?yàn)榱己玫捏w制機(jī)制設(shè)計(jì)。我國(guó)國(guó)有企業(yè)或中央企業(yè)在董事會(huì)建設(shè)方面取得顯著成效，但普遍存在有形式無內(nèi)容的問題。設(shè)立董事會(huì)就要做實(shí)董事會(huì)。一是優(yōu)化董事組成，決策如何科學(xué)合理，根本的辦法是決策主體的廣泛性和多元化，如果還無法全球選擇，至少要全黨選擇、全國(guó)選擇。二是賦予董事會(huì)權(quán)力，讓董事會(huì)可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主決定。三是完善專業(yè)委員會(huì)，讓董事會(huì)從光桿司令變成有組織的機(jī)構(gòu)、能夠切實(shí)對(duì)企業(yè)負(fù)起責(zé)任。四是讓董事長(zhǎng)歸位、讓總經(jīng)理息心、雙方免于爭(zhēng)權(quán)。五是董事職業(yè)化，培養(yǎng)專門的董事隊(duì)伍，而不是退休干部俱樂部。

3.3 完善決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制

大型企業(yè)管理必須要有合理的、制度化的權(quán)力分配。公司治理的本質(zhì)是基于委托代理和激勵(lì)約束的權(quán)力分配。委托代理激勵(lì)約束四個(gè)要素缺一不可，否則會(huì)權(quán)力失衡，失衡則公司治理失效。權(quán)力分配必須明確邊界，否則就會(huì)爭(zhēng)權(quán)。淡馬錫的治理結(jié)構(gòu)可以清楚地看出，董事會(huì)擁有實(shí)打?qū)嵉臎Q策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，經(jīng)理層是執(zhí)行權(quán)，董事會(huì)有著精致的制衡設(shè)計(jì)。淡馬錫的治理機(jī)構(gòu)，從形式上看結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，但從內(nèi)容看機(jī)制設(shè)計(jì)很精巧。中國(guó)國(guó)有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)從形式上看很復(fù)雜，但從運(yùn)行看很粗糙。國(guó)有企業(yè)必須要建立權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，并不是有了黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層就會(huì)形成決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。因此，需要從運(yùn)行的微觀層面、從治理的關(guān)鍵處來設(shè)計(jì)權(quán)力分配和制衡機(jī)制，以此形成治理體系治理能力。

淡馬錫作為一家國(guó)有企業(yè)，40多年取得穩(wěn)健持續(xù)的經(jīng)營(yíng)成效，形成了市場(chǎng)化商業(yè)運(yùn)作機(jī)制，但是淡馬錫又打上新加坡國(guó)家治理的鮮明烙印。學(xué)習(xí)借鑒淡馬錫經(jīng)驗(yàn)，需要?jiǎng)兘z抽繭、追尋本質(zhì)。

[作者簡(jiǎn)介]楊永勝（1968—），男，甘肅天水人，中國(guó)通號(hào)集團(tuán)黨委副書記，博士，研究方向：公司戰(zhàn)略。