房企多元轉(zhuǎn)型為何如此之難

閆文娟

摘要：行業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展期已是不可改變的事實(shí)，尤其房企沖入千億陣營(yíng)之后，如何繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)是不得不面對(duì)的問(wèn)題。與其被地產(chǎn)單個(gè)業(yè)務(wù)禁錮，不如嘗試多元產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，唯有如此，才有可能在未來(lái)行業(yè)規(guī)模全面下滑之前，先行找到合適的“避難所”。

關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型;多元布局;創(chuàng)新

中圖分類(lèi)號(hào)：F293

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

文章編號(hào)：1001-9138-（ 2020） 07-0010-13

收稿日期：2020-05-21

作者簡(jiǎn)介：閏文娟，中房案例中心。

今年以來(lái)，“世茂房地產(chǎn)”改名為“世茂集團(tuán)”，“龍光地產(chǎn)”改名為“龍光集團(tuán)”，“禹洲地產(chǎn)”改名為“禹洲集團(tuán)”，房企改名潮再次來(lái)襲。而改名背后，是房企們“去地產(chǎn)”的多元野心。

多元化到底有多火？2019中國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)500強(qiáng)榜單中排名在前30位的房地產(chǎn)企業(yè)都在進(jìn)行多元化布局。

多元化到底有多難？截至目前，一家成功轉(zhuǎn)型的房企都沒(méi)有。

1房企多元轉(zhuǎn)型的N種姿勢(shì)

許多人為著萬(wàn)科養(yǎng)豬“笑出豬叫”，殊不知這是一場(chǎng)蓄謀已久的變革。自萬(wàn)科2012年提出“城市配套服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起，萬(wàn)科就開(kāi)始走上多元化道路，2018年，萬(wàn)科將該戰(zhàn)略再次升級(jí)為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，繼續(xù)深入多元化布局之路。

目前，萬(wàn)科旗下已有印力、物流、長(zhǎng)租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企業(yè)服務(wù)、食品8個(gè)事業(yè)部，在架構(gòu)上完成了向集食、住、行、養(yǎng)老、旅游等多場(chǎng)景、多年齡段客群的“生活服務(wù)”轉(zhuǎn)型。

無(wú)獨(dú)有偶，2019年，新晉行業(yè)老大碧桂園提出“為全世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)”的全新定位，驅(qū)動(dòng)地產(chǎn)、機(jī)器人、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“三駕馬車(chē)”，加速駛?cè)攵嘣季帧f(xié)同發(fā)展的新賽道。

碧桂園希望“三駕馬車(chē)”的業(yè)務(wù)架構(gòu)獨(dú)立又互為支撐，形成高技術(shù)裝備、產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級(jí)、日用品產(chǎn)銷(xiāo)、科技新城的完整產(chǎn)業(yè)鏈，從而實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)地產(chǎn)領(lǐng)域的有機(jī)融合和相互推動(dòng)。

去年TOP30房企均在除住宅領(lǐng)域之外進(jìn)行了多元業(yè)務(wù)拓展。多元業(yè)務(wù)涉及科技、物流、金融、文旅、養(yǎng)老、教育等多個(gè)方面，見(jiàn)表1。

在中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)供需結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的環(huán)境下，中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)正在從擴(kuò)張式高增長(zhǎng)進(jìn)入到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。過(guò)去依靠土地、人口、城市紅利實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的時(shí)光一去不返。

據(jù)了解，2019年全年中國(guó)房企銷(xiāo)售增速明顯放緩。企業(yè)盈利逐步見(jiàn)頂，凈利潤(rùn)率普遍下滑。在全年偏嚴(yán)的政策調(diào)控環(huán)境下，房企平均凈利潤(rùn)率由2018年的16.73%下滑至2019年的16.39%。

行業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展期已是不可改變的事實(shí)，尤其房企沖人千億陣營(yíng)之后，如何繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)是不得不面對(duì)的問(wèn)題。與其被地產(chǎn)單個(gè)業(yè)務(wù)禁錮，不如嘗試多元產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，唯有如此，才有可能在未來(lái)行業(yè)規(guī)模全面下滑之前，先行找到合適的“避難所”。

2多元業(yè)務(wù)收效甚微

雖然房企紛紛喧嚷著多元布局，但賽道轉(zhuǎn)換之路并非一蹴而就，甚至遠(yuǎn)比地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的主營(yíng)業(yè)務(wù)更為艱難。

以SOHO中國(guó)為例，2012年，彼時(shí)的潘石屹依舊風(fēng)光無(wú)限，SOHO中國(guó)業(yè)績(jī)也持續(xù)上揚(yáng)，當(dāng)年?duì)I業(yè)額達(dá)153億元，同比上漲約169%;凈利潤(rùn)約為106億元，同比上漲約172%;核心凈利潤(rùn)約為33.4億元，同比增長(zhǎng)約135%，核心凈利潤(rùn)率約為22%。

一路向好的背景下，潘石屹卻宣布SOHO中國(guó)轉(zhuǎn)型，改變以往將開(kāi)發(fā)的辦公和商業(yè)物業(yè)打散銷(xiāo)售的商業(yè)模式，改為自持經(jīng)營(yíng)。在潘石屹看來(lái)，在房地產(chǎn)市場(chǎng)大環(huán)境變化后，“拿地一銷(xiāo)售”的業(yè)務(wù)模式難以為繼，雖然能短期內(nèi)拿到回籠資金，但在一線(xiàn)城市地價(jià)大漲情況下，資金壓力只會(huì)越來(lái)越大。

轉(zhuǎn)型之后，潘石屹上線(xiàn)“移動(dòng)辦公”產(chǎn)品SO-HO3Q，卻自此走上業(yè)績(jī)下滑的道路。2013年以后，SOHO中國(guó)業(yè)績(jī)直線(xiàn)下滑，SOHO中國(guó)的營(yíng)收分別為142.6億元、60.98億元、9.95億元、15.77億元、19.63億元、17.21億元。近年來(lái)，SOHO中國(guó)基本保持每年賣(mài)一兩棟樓，以此提升利潤(rùn)、回款，并起到美化報(bào)表的作用。

去年10月底，有消息稱(chēng)，潘石屹計(jì)劃將SOHO中國(guó)核心資產(chǎn)“八大金剛”全部出售。今年2月，黑石與SOHO中國(guó)展開(kāi)排他性談判，提出以每股6元的價(jià)格將SOHO中國(guó)私有化。曾經(jīng)的地產(chǎn)巨艦終究被卷入歷史。

有著雄厚資金實(shí)力的龍頭房企碧桂園、萬(wàn)科、恒大也紛紛表示轉(zhuǎn)型的不易。

郁亮曾大呼“多元化之路十年都不夠”;許老板在談及公司涉足的新能源汽車(chē)業(yè)務(wù)時(shí)也表示，“我們?cè)燔?chē)要技術(shù)沒(méi)技術(shù)，要團(tuán)隊(duì)沒(méi)團(tuán)隊(duì)，是一窮二白一無(wú)所有”。楊國(guó)強(qiáng)坦言“現(xiàn)在自己搞得像機(jī)器人”。

從多元化的業(yè)績(jī)來(lái)看，只有物業(yè)管理領(lǐng)域給房企帶來(lái)的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)在不斷增加。像長(zhǎng)租公寓、文旅等“風(fēng)口業(yè)務(wù)”的布局，目前仍處在摸索階段。而部分房企進(jìn)軍的一些全新領(lǐng)域，如新能源、教育、醫(yī)療等，更是未知之?dāng)?shù)。

3房企多元轉(zhuǎn)型的出路

對(duì)房企而言，為何多元轉(zhuǎn)型如此之難？筆者認(rèn)為主要有兩方面原因。

首先，房企轉(zhuǎn)型是需要不斷試錯(cuò)的長(zhǎng)期過(guò)程。

以恒大為例，其在轉(zhuǎn)型路上也走過(guò)很多彎路，比如恒大冰泉、糧油等最終都在市場(chǎng)折戟，但也正因?yàn)檫@些試錯(cuò)，讓許老板知道什么才是最適合恒大基因的，最終他將重點(diǎn)目標(biāo)鎖定在新能源汽車(chē)上，而這次押寶是否能夠壓得準(zhǔn)，我們尚不得而知，但可以肯定的是，恒大在多元探路中正走得更加堅(jiān)定而有力。

其次，轉(zhuǎn)型需要在新老業(yè)務(wù)之間進(jìn)行平衡。

有房企會(huì)將太多的希望寄托于新業(yè)務(wù)上，殊不知新業(yè)務(wù)往往需要大量的前期投入和技術(shù)支持，所以在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都需要依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來(lái)輸血。相比而言，房地產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式比較單一，而新業(yè)務(wù)需要一定基礎(chǔ)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)矛盾也是房企轉(zhuǎn)型面臨的難解困境之一。

針對(duì)這些問(wèn)題，房企應(yīng)該如何破局，筆者給出如下三個(gè)建議。

第一，轉(zhuǎn)型非轉(zhuǎn)行，要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。

每每提到轉(zhuǎn)型，許多企業(yè)就會(huì)考慮去跨界，但轉(zhuǎn)型并非轉(zhuǎn)行，并非意味著房企就要脫離原有的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，事實(shí)上，房企可以在地產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行拓展。比如萬(wàn)科、龍湖、旭輝等房企利用自身開(kāi)發(fā)商的優(yōu)勢(shì)做起長(zhǎng)租公寓;融創(chuàng)利用收并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)布局旅游、酒店等領(lǐng)域;綠城則將其物業(yè)以及代建優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。

當(dāng)然，也有房企比如恒大、碧桂園選擇在跨界領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型。主要原因在于這兩家大體量房企的土地范圍主要集中在三四線(xiàn)城市，而隨著中國(guó)都市圈的建立以及城鎮(zhèn)化發(fā)展的成熟，廣泛布局三四線(xiàn)城市的優(yōu)勢(shì)或會(huì)受到影響，與其坐等，不如選擇以跨界的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

從另一個(gè)方面而言，恒大與碧桂園一向都是大開(kāi)大合式的行事風(fēng)格，在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)型滿(mǎn)足不了其野心和抱負(fù)，加之它們確實(shí)擁有足夠的財(cái)力資源支撐，所以跨界轉(zhuǎn)型也無(wú)可厚非了。

但每家企業(yè)的基因都不相同，盲目照搬某家房企的轉(zhuǎn)型路徑并不可取。對(duì)房企而言，是在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)型還是進(jìn)行跨界轉(zhuǎn)型，仍需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。畢竟每家企業(yè)，都是不一樣的煙火。

第二，夯實(shí)主業(yè)，合理控制負(fù)債率。

歷史告訴我們，房企摒棄主業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型成功的幾率幾乎為零。所以無(wú)論房企的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向是什么，依舊要堅(jiān)守主業(yè)，保證主業(yè)穩(wěn)固并持續(xù)發(fā)展。

發(fā)展多元業(yè)務(wù)前期往往需要先行投入大量資金，而這部分資金在短期內(nèi)是看不到收益的，所以就需要特別提起企業(yè)管理者設(shè)置一條紅線(xiàn)，一旦越線(xiàn)就要加以制止。

要重點(diǎn)關(guān)注兩點(diǎn)：一是資本開(kāi)支是否與公司當(dāng)前的盈利能力和融資能力相匹配，是否有過(guò)度負(fù)債的嫌疑;另一方面多元化投資項(xiàng)目是否能產(chǎn)生預(yù)期中的投資回報(bào)。好的多元化項(xiàng)目?jī)烧呷币徊豢伞?/p>

第三，廣招賢才，新團(tuán)隊(duì)就要用新人。

有些企業(yè)在進(jìn)行多元轉(zhuǎn)型時(shí)往往會(huì)派遣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的相關(guān)團(tuán)隊(duì)去處理新業(yè)務(wù)，但其實(shí)上，這其中有很大的風(fēng)險(xiǎn)。旭輝集團(tuán)董事長(zhǎng)林中曾在易居沃頓的課程中表示，千萬(wàn)不要用做開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)去做長(zhǎng)租公寓，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)和租賃的邏輯不同，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理往往偏粗糙，但對(duì)租賃而言，盈利空間有限，其管理甚至要精細(xì)到1塊錢(qián)。

長(zhǎng)租公寓況且如此，其它領(lǐng)域更是與傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)有著相當(dāng)大的差別。所以房企切勿存在“差不多”的心態(tài)，認(rèn)為只要把原有的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)搬過(guò)去即可。相反，轉(zhuǎn)型是重新學(xué)習(xí)的開(kāi)始，任何一個(gè)新領(lǐng)域都勢(shì)必有新的生存規(guī)則，故而虛心研究這些規(guī)則并適應(yīng)這些規(guī)則，方能最終在新領(lǐng)域內(nèi)打出一片新天地。