從代工走向自主品牌的借鑒研究
——以H集團(tuán)為例

程艷紅

(蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 蘇州 215009)

1 H集團(tuán)發(fā)展歷程

H集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷了4個(gè)階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、OEM階段、ODM階段、OBM階段。作為一家中國(guó)本土企業(yè)，H集團(tuán)從創(chuàng)立之初就重視品牌，注重保護(hù)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過代工業(yè)務(wù)推動(dòng)了品牌的建設(shè)，保證了集團(tuán)長(zhǎng)期、穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

2 路徑分析

2.1 堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，提升附加值及價(jià)值鏈地位

技術(shù)創(chuàng)新是H集團(tuán)的命脈，貫穿企業(yè)發(fā)展的任一階段。自有品牌打造離不開技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)的增強(qiáng)離不開技術(shù)創(chuàng)新，自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)借助技術(shù)創(chuàng)新得以實(shí)現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)階段，H集團(tuán)認(rèn)為只有做出自己的品牌，經(jīng)營(yíng)自己的品牌和產(chǎn)品才可能存活下來，受到別人的啟發(fā)，該集團(tuán)發(fā)明了一個(gè)可搖可推的兩功能嬰兒車，開始了創(chuàng)新之路。有了兩功能嬰兒車的研發(fā)設(shè)計(jì)思路之后，H集團(tuán)通過市場(chǎng)調(diào)研、功能測(cè)試，研發(fā)出來三功能童車，以及兼具搖籃、推車、學(xué)步車及搖椅功能的四功能童車。由于產(chǎn)品的原創(chuàng)性及設(shè)計(jì)的新穎性，1993年，H集團(tuán)生產(chǎn)的童車成為中國(guó)童車市場(chǎng)銷量冠軍。

在代工過程中H集團(tuán)堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，在產(chǎn)品的任一環(huán)節(jié)都不放過創(chuàng)新，挖掘產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，研發(fā)新的產(chǎn)品，提升產(chǎn)品附加值，以創(chuàng)新價(jià)值打造品牌的賣點(diǎn)，促進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)不斷的銷售，以技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新來打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，占領(lǐng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，進(jìn)而提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈地位。2014年，H集團(tuán)全資收購(gòu)了德國(guó)一高端兒童汽車座椅品牌和美國(guó)一知名兒童用品品牌，成為童嬰市場(chǎng)全球領(lǐng)袖。

截至2015年，H集團(tuán)8大研發(fā)中心布局全球各地，320多名年齡結(jié)構(gòu)分布合理的研發(fā)人員，連續(xù)榮獲4次德國(guó)“紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”，參與美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)修訂78項(xiàng)，歐洲標(biāo)準(zhǔn)和日本標(biāo)準(zhǔn)修訂各1項(xiàng)，產(chǎn)品銷售份額美國(guó)、歐盟、中國(guó)各占據(jù)55.1%、24.1%、42%。強(qiáng)大的研發(fā)能力使H集團(tuán)從瀕臨破產(chǎn)的代工廠發(fā)展成為全球領(lǐng)先的童嬰用品研發(fā)、制造、銷售的品牌企業(yè)。同時(shí)，在與跨國(guó)公司合作過程中，因其擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)能力和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，主動(dòng)權(quán)始終掌握在自己手中。

2.2 通過國(guó)際代工獲取品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)

代工企業(yè)長(zhǎng)期從事生產(chǎn)制造，對(duì)發(fā)包商形成了路徑依賴，缺乏品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。在早期自創(chuàng)品牌過程中，可采取ODM和自創(chuàng)品牌并存的商業(yè)模式，利用發(fā)包商的知識(shí)溢出效應(yīng)，積累產(chǎn)品研發(fā)和品牌運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，通過ODM帶動(dòng)自主品牌建設(shè)。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，H集團(tuán)堅(jiān)持自己的品牌。在美國(guó)市場(chǎng)，品牌策略完全不同。H集團(tuán)與美國(guó)公司合作，聯(lián)合推出品牌，H集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，美國(guó)公司負(fù)責(zé)銷售。憑借美國(guó)公司廣泛的銷售渠道，H集團(tuán)成功進(jìn)入反斗城、凱馬、沃爾瑪?shù)让绹?guó)主流銷售市場(chǎng)。1999年，H集團(tuán)童車以34.1%的份額位居美國(guó)童車市場(chǎng)之首。2001年，H集團(tuán)進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，歐洲市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求更嚴(yán)格，通過與歐洲兒童產(chǎn)品巨頭合作，H集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，后者負(fù)責(zé)銷售，打開了歐洲市場(chǎng)。后經(jīng)過與歐洲高端品牌公司的合作，提升了自身的設(shè)計(jì)能力，深化了產(chǎn)品線。2006年H集團(tuán)成為全球最大的嬰兒車供應(yīng)商。

H集團(tuán)的代工業(yè)務(wù)顛覆了傳統(tǒng)的代工模式，該集團(tuán)代工的任何一輛童車，都有雙品牌標(biāo)識(shí)，為了促進(jìn)銷售，合作伙伴的品牌印在正面，H集團(tuán)的品牌印在側(cè)面。合作模式中，跨國(guó)公司提供自己的品牌，解決產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的障礙。H集團(tuán)提供自己的品牌、負(fù)責(zé)生產(chǎn)，甚至負(fù)責(zé)研發(fā)。相比單純的貼牌生產(chǎn)，H集團(tuán)擁有較大的獲利空間，品牌知名度得以提升。

以自主品牌為跨國(guó)公司進(jìn)行代工生產(chǎn)，自主研發(fā)的產(chǎn)品借助跨國(guó)公司的銷售渠道進(jìn)行銷售是H集團(tuán)在美國(guó)市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。代工與自主品牌并行的發(fā)展模式，一方面市場(chǎng)份額進(jìn)一步打開，產(chǎn)品知名度進(jìn)一步提高，另一方面資金缺乏得以解決。通過代工生產(chǎn)，跨國(guó)公司先進(jìn)的管理理念、專業(yè)化的生產(chǎn)水平得以學(xué)習(xí)、消化和吸收，品牌推廣的經(jīng)驗(yàn)得以獲取，自主品牌建設(shè)得以鞏固。同時(shí)，通過強(qiáng)強(qiáng)合作發(fā)揮了各自優(yōu)勢(shì)，獲利空間和議價(jià)能力進(jìn)一步提高。

2.3 利用本土優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展國(guó)內(nèi)自主品牌

相比其他代工企業(yè)，H集團(tuán)從創(chuàng)業(yè)之初就立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開創(chuàng)自主品牌，然后進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)從事代工業(yè)務(wù)，把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為自主品牌銷售的主戰(zhàn)場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)從事代工業(yè)務(wù)。目前，H集團(tuán)在國(guó)內(nèi)已形成了強(qiáng)大的銷售渠道，全國(guó)各地布局35個(gè)分公司，擁有配送中心44個(gè)，經(jīng)銷商1 500多個(gè)，團(tuán)隊(duì)成員1萬多名。強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)吸引了Nike Kids等國(guó)際知名品牌與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，授予其獨(dú)家代理權(quán)?，F(xiàn)在，H集團(tuán)旗下品牌布局涵蓋國(guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)。

2.4 多渠道營(yíng)銷方式打開品牌影響力

H集團(tuán)注重產(chǎn)品營(yíng)銷的多樣化，不同國(guó)家、地區(qū)，采取不同的營(yíng)銷策略來搶占市場(chǎng)份額。針對(duì)成熟的歐美市場(chǎng)，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、多樣化的功能與當(dāng)?shù)刂?jīng)銷商合作，使用雙品牌標(biāo)識(shí)市場(chǎng)打開。針對(duì)沒有領(lǐng)先行業(yè)企業(yè)的東南亞市場(chǎng)，使用自己生產(chǎn)的自有品牌獲得市場(chǎng)銷量，獲取豐厚利潤(rùn)，品牌的知名度和美譽(yù)度借以提升。

H集團(tuán)不僅與知名企業(yè)合作，還與中小型零售商展開合作關(guān)系，依靠代理加盟店和零售商使產(chǎn)品滲透到人們生活的方方面面。堅(jiān)持合作共贏態(tài)度和創(chuàng)新理念，跟國(guó)外零售商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，戰(zhàn)領(lǐng)市場(chǎng)份額，打開品牌影響力。

除了線下營(yíng)銷方式外，H集團(tuán)還緊跟發(fā)展潮流，積極拓展線上營(yíng)銷渠道。2010年，天貓、京東、當(dāng)當(dāng)平臺(tái)中已經(jīng)出現(xiàn)了品牌旗艦店、專賣店等。網(wǎng)絡(luò)零售平臺(tái)在2010年正式啟用。2015年，移動(dòng)應(yīng)用APP正式啟用。

2.5 多元化經(jīng)營(yíng)和品牌延伸積累品牌資金和技術(shù)

借用成功品牌開發(fā)新產(chǎn)品能夠快速打開銷售市場(chǎng)，縮短新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間，降低新產(chǎn)品開發(fā)成本。通過多元化經(jīng)營(yíng)和品牌延伸能夠擴(kuò)大市場(chǎng)銷售渠道，增加品牌附加值，擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)空間。

在布局國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，H集團(tuán)通過設(shè)計(jì)和開發(fā)新的類別產(chǎn)品實(shí)施多元化策略。童車和自行車在20世紀(jì)90年代初期就已經(jīng)開始了大規(guī)模生產(chǎn)，并進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行銷售。1994年之前，H集團(tuán)品牌產(chǎn)品主要集中在童車，在童車銷售達(dá)到一定規(guī)模之后，木制品領(lǐng)域童床、餐桌椅等產(chǎn)品開始嘗試開發(fā)；1997年，通過市場(chǎng)調(diào)研，童裝廠和兒童衛(wèi)生用品廠成立，H集團(tuán)品牌的童裝、嬰兒紙尿褲等護(hù)理品開始面世；2000年，針對(duì)年輕家長(zhǎng)的育兒網(wǎng)站成立，網(wǎng)站定期發(fā)布育兒知識(shí)，提升年輕家長(zhǎng)育兒能力，現(xiàn)在H集團(tuán)還提供親子俱樂部、呼叫中心等全方位服務(wù)，H集團(tuán)品牌從實(shí)物領(lǐng)域拓展至服務(wù)領(lǐng)域；2002年之后，兒童耐用品各個(gè)領(lǐng)域都有H集團(tuán)的品牌產(chǎn)品。

除了品牌延伸產(chǎn)品的拓展外，H集團(tuán)還向上下游延伸。力爭(zhēng)進(jìn)入高端產(chǎn)品市場(chǎng)，填補(bǔ)低端產(chǎn)品市場(chǎng)空白。除此之外，美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家知名度高的品牌商紛紛與其結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過品牌產(chǎn)品的延伸和價(jià)值鏈的延伸，以及聯(lián)盟品牌模式的廣泛應(yīng)用，H集團(tuán)積累了充足的研發(fā)資金，掌握了前沿的研發(fā)技術(shù)，規(guī)避了單一產(chǎn)品線的風(fēng)險(xiǎn)，鞏固了品牌的知名度。

2.6 以技術(shù)創(chuàng)新保護(hù)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)

童車制造業(yè)進(jìn)入門檻較低，產(chǎn)品替代性強(qiáng)，容易被模仿。為了避免被同行模仿和仿冒，減少因模仿帶來的損失，H集團(tuán)堅(jiān)持研發(fā)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)并舉。H集團(tuán)著重于品牌的長(zhǎng)期發(fā)展，重視對(duì)專利的開發(fā)和保護(hù)。H集團(tuán)不斷提高自身的研發(fā)水平，通過產(chǎn)品功能、外觀、技術(shù)的不斷創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品，不斷否定老一代產(chǎn)品，用新開發(fā)的產(chǎn)品打倒老一代的產(chǎn)品。當(dāng)同行競(jìng)爭(zhēng)者仿冒產(chǎn)品推出的時(shí)候，H集團(tuán)的新品已經(jīng)面世，有效阻止了假冒偽劣產(chǎn)品的泛濫。截至2015年，H集團(tuán)擁有專利數(shù)達(dá)到6 330項(xiàng)，不斷增加的專利把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，有效保護(hù)了自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。表1為H集團(tuán)自創(chuàng)品牌的路徑。

表1 H集團(tuán)自創(chuàng)品牌路徑

3 對(duì)制造業(yè)代工企業(yè)自創(chuàng)品牌的啟示

從H集團(tuán)自創(chuàng)品牌的路徑來看，雖然自創(chuàng)品牌需要技術(shù)、資金及軟實(shí)力的提升，但仍有機(jī)會(huì)在知識(shí)積累和模仿學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)創(chuàng)新及產(chǎn)品研發(fā)，采取代工與自創(chuàng)品牌共進(jìn)的發(fā)展模式，提升產(chǎn)品附加值和價(jià)值鏈地位，掌握話語權(quán)，同時(shí)借力國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，不斷開展自主品牌建設(shè)。H集團(tuán)從國(guó)際代工走向自主品牌的成功之路，一定程度上反映出代工企業(yè)自創(chuàng)品牌的可行性路徑。

3.1 制定品牌戰(zhàn)略

品牌是一個(gè)企業(yè)的標(biāo)識(shí)，相同價(jià)格的產(chǎn)品，消費(fèi)者更樂于接受品牌產(chǎn)品，無品牌產(chǎn)品只能夾縫求生。H集團(tuán)創(chuàng)新初期就認(rèn)識(shí)到品牌的重要性，在1989年就申請(qǐng)了自己的品牌。在與國(guó)外跨國(guó)公司合作過程中，仍不放棄自己的品牌?？紤]潛在客戶的消費(fèi)水平，研發(fā)高中低檔品牌產(chǎn)品，通過研發(fā)創(chuàng)新提升產(chǎn)品品質(zhì)，強(qiáng)化品牌的美譽(yù)度。

代工企業(yè)在品牌創(chuàng)建初期，可以借鑒好H集團(tuán)雙品牌模式，借助經(jīng)銷商渠道打開市場(chǎng)，節(jié)省品牌進(jìn)入市場(chǎng)的營(yíng)銷費(fèi)用，吸收品牌營(yíng)銷技巧及管理經(jīng)驗(yàn)。在創(chuàng)辦初期就制定長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略。

3.2 樹立創(chuàng)新理念

思路決定出路，方向決定方法。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，擁有創(chuàng)新理念、創(chuàng)新能力是企業(yè)立于不敗之地的法寶。創(chuàng)新不僅僅指產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括人才創(chuàng)新、營(yíng)銷模式創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新

等。H集團(tuán)在瀕臨破產(chǎn)的窘境下以創(chuàng)新求生存，獲得第一桶金后，堅(jiān)持自己研發(fā)生產(chǎn)，在全球設(shè)立研發(fā)中心，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是技術(shù)創(chuàng)新。在開拓國(guó)際市場(chǎng)過程中，通過尋求合作伙伴，利用雙品牌標(biāo)識(shí)打開市場(chǎng)銷售，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢(shì)下，利用網(wǎng)絡(luò)提升品牌影響力，這是營(yíng)銷模式創(chuàng)新。通過吸納跨界人才來提升品牌品質(zhì)，這是人才創(chuàng)新，通過技術(shù)創(chuàng)新來自主保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在理念上、行動(dòng)上都值得代工企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

3.3 借力政府扶持

近年來，中國(guó)步入老齡化階段，人口紅利不再存在，勞動(dòng)力成本不斷攀升，眾多制造業(yè)代工企業(yè)逃離中國(guó)，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。在此情境下，政府的推動(dòng)作用尤其重要，政府的政策扶持和政策引導(dǎo)給企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)增添了動(dòng)力。企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，對(duì)資金、人才、土地等資源的需求依賴于政府政策的扶持和引導(dǎo)力度，影響了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功。

H集團(tuán)的成功離不開政府的推動(dòng)作用，正是因?yàn)檎?、資金的扶持，才得以在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中存活并壯大起來。對(duì)于富有創(chuàng)新活力、創(chuàng)新精神的中小企業(yè)來說，政府要盡可能為他們落實(shí)稅收、研發(fā)補(bǔ)貼，激勵(lì)中小企業(yè)積極開展技術(shù)創(chuàng)新及品牌建設(shè)。目前代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中面臨缺技術(shù)、缺資金、缺人才等多種問題，H集團(tuán)從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的校辦廠發(fā)展到全球最大的生產(chǎn)商，其品牌建設(shè)的過程對(duì)代工企業(yè)有較大的借鑒參考意義。

3.4 強(qiáng)化人才保障

代工企業(yè)在創(chuàng)建品牌過程中，高端人才、技術(shù)骨干嚴(yán)重缺失，高端人才流動(dòng)性大，制約了代工企業(yè)品牌建設(shè)的推進(jìn)。H集團(tuán)充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)發(fā)展中的命脈作用，在品牌建設(shè)過程中，必然要引進(jìn)各類人才來優(yōu)化企業(yè)管理和資源配置，提高生產(chǎn)效率和銷售業(yè)績(jī)。為了留住人才，除了發(fā)放工資獎(jiǎng)金外，還關(guān)注員工的身體心理健康，用更好的態(tài)度、環(huán)境、平臺(tái)和待遇留住人才。為了提升品牌品質(zhì)，提升供應(yīng)商能力，H集團(tuán)跨界引進(jìn)汽車零部件行業(yè)的人才，以此來提高制造標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)體系實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品，在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。