人才標準：沒有標準也是標準

周敬文

關(guān)于人才標準的三個疑問

第一問：初創(chuàng)公司不需要人才標準嗎？

筆者在做咨詢項目時，曾有一個老板說：“我們公司是創(chuàng)業(yè)公司，人員規(guī)模不大，忙業(yè)務(wù)都忙不過來，不需要也沒時間去管你們說的那些專業(yè)的人才標準，那些都是大公司穩(wěn)定以后才開始考慮的事?！边@個觀點乍一聽上去很有道理，事實果真如此嗎？

這位老板表明觀點后，筆者問了他一個問題：“王總，你們公司現(xiàn)在進人，您參加面試嗎？”他立即道：“雖然我們沒有你們那些什么素質(zhì)模型，但是進人我還是要把最后一關(guān)的，我主要就是靠聊、靠感覺。你別看外面有些人吹得自己這牛、那牛，到了我們公司還真不一定搞得定。我們這一個崗位要負責的事情，在有些大公司是要由幾個崗位分別來負責的，所以你得什么都會一點。另外，我們小公司，現(xiàn)在回報沒那么快，一定要找那些注重長期發(fā)展、有抱負的人……”從剛剛的對話中可以發(fā)現(xiàn)，這家公司其實是有人才標準的，他們的人才標準就是他們老板最終的把關(guān)尺度，只不過這個尺度沒有形成標準的制度，沒有在團隊中反復(fù)討論達成共識。

因此，在一些公司里，如果有一個最終面試把關(guān)人，那么這個人的用人標準就是企業(yè)的人才標準。這有兩方面不足，一是受把關(guān)者本身的“相人”水準制約，另一方面就是容易受情緒、個人狀態(tài)等主觀因素影響，對標準的把握極不穩(wěn)定。

即使是那些終面把關(guān)人變換頻繁的公司其實也有人才標準，只是這個標準是易變、多元的，不同的把關(guān)人有著不同的標準。所以，不存在沒有人才標準的公司，只存在沒有統(tǒng)一人才標準的公司。

第二問：用專業(yè)標準選人不如老板親自相人？

有些老板對自己選人的能力特別自信：“我在商場上摸爬滾打這么多年，對人性的認識那可都是用血淚換來的，那些書面化的人才標準太理論化、理想化，效率和準確度都不高，不值得在這上面投入太多精力?！?/p>

不可否認，有些高管在選人方面確實很有一套，而且越是高層次合作伙伴的選擇，越是要依賴老板直覺的判斷作為關(guān)鍵一票。所以，在企業(yè)規(guī)模還不是特別大的時候，如果高管的識人能力確實強，由老板來篩選把關(guān)，選人的效能可能比較優(yōu)異。例如阿里早期人員規(guī)模在200人左右時，每進一個人都要馬云親自把關(guān)。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，讓老板再去關(guān)注每一個引進人員，效能就越來越低了。一方面，老板寶貴的時間資源被放到不需要他重點關(guān)注的人身上；另一方面，整個人才決策鏈條拉得過長，常常貽誤人才搶奪戰(zhàn)的戰(zhàn)機。而最為重要的是，企業(yè)其他層級的選人積極性被嚴重打壓，能力越來越低，越來越依賴老板。結(jié)果，選人標準不是來自于崗位、業(yè)務(wù)的需要，而是看老板喜不喜歡，選用人才不是面向客戶而是面向老板，于是整個企業(yè)的導(dǎo)向和氛圍都不對了。

要解決這個問題，關(guān)鍵是將老板的選人經(jīng)驗用系統(tǒng)化的工具保留與傳承下來。在這方面，我們可以向起步初期的阿里學(xué)習。阿里成立五年左右，組織初始團隊花幾天幾夜去討論內(nèi)部人才選拔的核心價值標準，最終總結(jié)出九個核心行為要求，命名為“九陽真經(jīng)”。這說明馬云作為創(chuàng)始人，早已認識到服務(wù)型企業(yè)選人的重要性，他相信人的底層價值觀會直接影響其最終產(chǎn)出，所以他在初期就把自己的標準明確下來，并且在人才選拔的各個場景中去應(yīng)用。而阿里在后期的人才實踐中也發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)價值觀評價表現(xiàn)優(yōu)異的人員，在后期的績效表現(xiàn)中也確實名列前茅。這也證明了，人才標準真的幫助企業(yè)選到了合適的人才，又進一步促進了人才按照企業(yè)倡導(dǎo)的行為去表現(xiàn)。

第三問：為什么人才標準越來越重要？

現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境變化莫測，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)也處于快速變化之中，要建立起系統(tǒng)的人才標準非一日之功，往往建立之后很快又滯后于組織的需要，很多公司的素質(zhì)模型、任職資格標準制定出來后，只能束之高閣。因此人才標準到底是更重要了，還是該不要了，這也是很多公司的一大困惑。

要回答這個問題，先要回歸企業(yè)的基礎(chǔ)管理三元素，即人、行為、結(jié)果。企業(yè)想要的是最終結(jié)果，但人是輸入、行為是過程、結(jié)果是輸出。正如管理專家所言，“如果企業(yè)通過簡單的管理機制能夠直接得到結(jié)果，這是最佳的管理成本投入產(chǎn)出；如果不能，就需要建立稍微復(fù)雜的管理機制來關(guān)注和緊盯過程行為，以期待行為帶來結(jié)果；如果結(jié)果和過程行為都難以通過有效的管理機制把控，就得回到‘人的輸入源頭，通過有效的招聘配置合適的人”。

VUCA時代，人力資源的重要性在眾多管理著作中被一再提及。可以說，伴隨著數(shù)字化、智能化時代的發(fā)展，未來一定會有越來越多的基礎(chǔ)性、操作性工作被智能機械所代替，而組織中的知識工作者會越來越多。

知識工作者的顯著工作特點就是，工作不容易通過規(guī)定動作獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)出。也就是說，知識工作者的產(chǎn)出質(zhì)量主要取決于其投入度、自我狀態(tài)，他人既干預(yù)不了工作過程，也無法通過結(jié)果的數(shù)量或者過程的次數(shù)去把控最終的產(chǎn)出。那么，我們?nèi)绾纬浞旨ぐl(fā)知識員工的工作熱情和積極性，從而實現(xiàn)組織高績效呢？一個關(guān)鍵就是，企業(yè)通過明確人才標準，選出最合適的人，把他放在合適的位置，為其提供可以充分發(fā)揮的平臺。所以很明顯，在這個飛速發(fā)展的時代，人才標準不是不重要了，而是更重要了，只是它需要結(jié)合人與組織的雙重因素來雙向匹配構(gòu)建。

影響人才標準的關(guān)鍵因素

每個企業(yè)都有自己的人才標準，而且越是面對復(fù)雜的環(huán)境，對人才的要求越高，只有他們自動自發(fā)地高效決策，才有可能實現(xiàn)組織的敏捷、高效。那么，人才標準到底應(yīng)該考慮哪些因素，企業(yè)又該如何去構(gòu)建自己的人才標準呢？筆者建議，用經(jīng)典的冰山模型來助力人才標準的構(gòu)建。

●用冰山模型看個體

麥克利蘭教授提出的冰山模型，是人才標準與評價的一個奠基模型。它將人員個體素質(zhì)劃分為表面的“冰山以上部分”和隱藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括知識、技能，是人的素質(zhì)能力的外在表現(xiàn)，容易了解與測量，也相對容易改變和發(fā)展；而“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分。冰山越往下的部分，越難以被認知，也越難改變，但卻會對我們的行為產(chǎn)生更為深遠與難以察覺的影響。例如，面對新冠疫情，有的人馬上閉門不出以保證自身安全，有的人則不以為然照樣走親訪友攢飯局。不同行為模式的背后是兩種不同的思維模式：前者更注重安全，慣于從最壞的一面打算；后者更注重自由，習慣樂觀地看待問題。而兩個人在下意識地做出某些行為時，其實不太會去探究行為背后的原因。

冰山模型非常清晰地為我們刻畫了人的能力、行為的各類影響因素，但是如果單純從個體角度來看，每個人都是獨特而完整的，員工所具有的特質(zhì)、能力、技能都與其自身的生理條件、社會經(jīng)歷相關(guān)，無所謂好壞優(yōu)劣。所以，通過冰山模型去觀察個體，我們只能發(fā)現(xiàn)應(yīng)該觀察的維度，還不能明確人才的標準，還需要去觀察組織的需要，把組織需要與個體兩相對應(yīng)起來，才能真正實現(xiàn)人崗匹配。

●用冰山模型看組織

用冰山模型來看組織的需要也是非常適用的。冰山之上最顯性的是組織當前設(shè)置什么崗位、要解決什么問題，即崗位職責與核心任務(wù)對人的要求；冰山之下隱性的是組織對于未來發(fā)展所要求的組織能力，以及組織從創(chuàng)建之初逐步積累起來的組織氣質(zhì)。企業(yè)之所以會有部門、崗位，其實是因為在解決經(jīng)營任務(wù)時，面臨的問題越來越復(fù)雜，不得不進一步將職能、工作分化、細化，讓專業(yè)的人去做專業(yè)的事。所以組織對于某個崗位明確的具體職責，直接決定了崗位上的人需要具備哪些專業(yè)素質(zhì)。

但是，同樣的職位在不同的組織中所負責的任務(wù)會有很大的不同，這與每個組織的商業(yè)運營模式密切相關(guān)。例如，同樣是銷售總監(jiān)，但組織的業(yè)務(wù)模式是以營銷大客戶為主，還是面向個體為主，決定了其銷售模式會有很大的差異，崗位所要面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)也不同。所以，企業(yè)在建立人才標準時，還要看候選人以前做過什么，擅長什么，產(chǎn)生過哪些好的業(yè)績成果。

從適應(yīng)短期任務(wù)來看，知道什么、會做什么就足以讓新人到位后來之能戰(zhàn)。但是組織要保證長期可持續(xù)發(fā)展，必須建立自己的人才梯隊。這就不能滿足于短期目標的實現(xiàn)，而是要關(guān)注長期戰(zhàn)略發(fā)展方向。這需要整個組織明確發(fā)展所需的能力，因此就要看員工還具有哪些通用素質(zhì)、潛力，未來還能做什么。比如：谷歌公司強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先性，所以其人才標準就是員工的學(xué)習能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新性與超強的專業(yè)力。而沃爾瑪強調(diào)成本領(lǐng)先，因此在人才標準上鼓勵“普通員工創(chuàng)造非凡”，強調(diào)服務(wù)能力。

除了組織能力對人才素質(zhì)的考量外，組織價值觀對人才的要求也越來越重要。一個組織剛開始突顯的可能只有創(chuàng)始人的價值觀，然后在經(jīng)營過程中，公司上下對于如何做事、決策不停地碰撞、調(diào)整融合，使創(chuàng)始人的價值觀得到修正，最終形成組織的價值觀。組織價值觀既是組織成功經(jīng)驗的總結(jié)，也是未來決策的底層判斷依據(jù)，直接決定了組織吸引和贊賞哪種類型的人才，期待員工用什么樣的方式去創(chuàng)造未來。阿里強調(diào)“聞味道”、華為強調(diào)“奮斗者”、谷歌強調(diào)“創(chuàng)意精英”，就是組織價值觀的具體體現(xiàn)。

●全面人才標準

最終，我們把個體與組織的冰山模型從上至下逐層深入對應(yīng)，形成人才標準的四大核心維度：懂不懂、會不會、能不能、愿不愿。

“懂不懂”，主要對應(yīng)的是冰山上個體了解的知識范疇、掌握到什么程度，是否滿足崗位職責對應(yīng)的專業(yè)知識要求；

“會不會”，主要對應(yīng)的是冰山上個體會做什么、具有哪些專業(yè)技能，是否能解決崗位關(guān)鍵任務(wù)；

“能不能”，主要對應(yīng)的是冰山下個體能做什么，具有哪些能力與素質(zhì)，除了當下職責外，是否還能滿足組織復(fù)合發(fā)展的需要，持續(xù)性創(chuàng)造價值；

“愿不愿”，主要對應(yīng)的是冰山最底層個體想做什么、動力點與組織使命是否匹配，是否能自動自發(fā)地追求使命必達。

構(gòu)建人才標準的四大需求來源

四大維度來源于組織的四層次需要，因此在構(gòu)建人才標準時，我們可以從組織的四個核心需求來提取內(nèi)容。

●崗位的顯性職責和要求

即崗位職責所需要的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗，主要解決知不知道的問題。在提取標準時，重點關(guān)注所需要掌握的崗位專業(yè)知識范圍及程度，可以通過考試、專業(yè)問答、模擬實操等方式檢驗。

●崗位隱性任務(wù)和模式

是組織特定業(yè)務(wù)模式、發(fā)展階段對崗位要求的關(guān)鍵任務(wù)及其專業(yè)技術(shù)能力，主要解決會不會做的問題。在提取標準時，重點關(guān)注崗位所需的工作模式是否需要特殊經(jīng)驗，工作流程上有哪些要求，主要通過面試問答、模擬操作、背景調(diào)查等方式去驗證。

●組織戰(zhàn)略核心競爭力

指組織未來的發(fā)展方向、客戶價值主張所決定的需要持續(xù)打造的組織能力，主要解決人們能不能在情景變化時持續(xù)創(chuàng)造價值的問題。在提取標準時，重點關(guān)注公司戰(zhàn)略要求的關(guān)鍵業(yè)務(wù)因素、整體能力素質(zhì)及專業(yè)核心行為間的關(guān)聯(lián)性，主要通過結(jié)構(gòu)化面試、評價中心、心理測評等方式對其隱性的素質(zhì)能力實施測評。

●組織隱性文化價值觀

指組織在初建時的初衷及發(fā)展過程中實際形成的氛圍、文化要求，主要解決員工對組織倡導(dǎo)的要求是不是愿意遵從，對組織的愿景、使命是不是認同的問題。在提取標準時，重點要在組織高層中對文化價值觀的內(nèi)涵達成共識，并形成可觀察的行為要項、考察方式。它與素質(zhì)、能力項的測評相近，但是更偏重于對心理層面底層的探尋。例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍強調(diào)變化適應(yīng)性，因其業(yè)務(wù)瞬息萬變，組織及個體都必須具有快速應(yīng)變能力，因此這類企業(yè)的員工在人才測評中開放性特質(zhì)往往分值比重較高，一個喜歡穩(wěn)定的人選就不太符合這樣的人才標準。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司