四象限把脈人才價(jià)值

何欣

行文前，先講一個(gè)小故事：

2018年，筆者去日本游學(xué)，參訪了幾家日本的百年企業(yè)，如TOTO、安川電機(jī)、京瓷等。參訪過程中有一個(gè)議題：日本企業(yè)存續(xù)百年，最重要的原因是什么？一家本地商學(xué)院的教授在做完了歷史、國(guó)民性、市場(chǎng)環(huán)境的分析之后，很幽默地說了一句：還有，因?yàn)樗麄兊纳玳L(zhǎng)都生了個(gè)女兒。

這句話聽起來有點(diǎn)戲謔的意味，但卻很值得我們思考。

讓我們來做一個(gè)簡(jiǎn)單的推演：如果社長(zhǎng)生的是兒子，那么下一代成功的概率很有可能降為50%——也許兒子很爭(zhēng)氣，把事業(yè)越做越大；也許遇到一個(gè)敗家子，不僅沒能把事業(yè)做大，反而把家產(chǎn)全部敗光。萬一兒子又生了個(gè)兒子，那么成功概率很有可能下降為25%。所謂“富不過三代”“創(chuàng)業(yè)容易、守業(yè)難”，指的就是這個(gè)意思。兒子是不可以選的，也不能像雇傭員工那樣，不滿意可以開除。兒子只能培養(yǎng)不能選擇。那么，萬一社長(zhǎng)生了個(gè)女兒呢？不管女兒爭(zhēng)不爭(zhēng)氣，至少他是可以選一個(gè)女婿的，在有選擇權(quán)的情況下，他可以有很大的概率“精挑細(xì)選”一位精明能干的女婿，把事業(yè)進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。開句玩笑說，那萬一女婿不爭(zhēng)氣呢？婚姻法規(guī)定，女婿是可以“開除”的。

一句話：人才，有的選總比沒的選強(qiáng)。

人才標(biāo)準(zhǔn)因時(shí)而變

司馬光在《資治通鑒·魏紀(jì)五》中曾說過：“為治之要，莫先于用人，而知人之道，圣賢所難也?！痹谒抉R光的觀點(diǎn)里，治理國(guó)家的首要，在于選用賢臣良將；而用人得當(dāng)，首先要知人；然而，知人之難歷來是國(guó)家治理的一大難題。識(shí)別人才的根本在于領(lǐng)導(dǎo)者是否“至公至明”。領(lǐng)導(dǎo)者公正且聰慧，那么下屬有無能力便會(huì)一目了然；如果“不公不明”，那么識(shí)別、評(píng)價(jià)與考核機(jī)制必將成為徇私、欺騙的手段。從這個(gè)意義上來說，識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)，是一個(gè)組織用人的導(dǎo)向標(biāo)：識(shí)人得當(dāng)，則群賢畢至；識(shí)人不當(dāng)，則濫竽充數(shù)。

人才戰(zhàn)略受地點(diǎn)和時(shí)機(jī)的影響，人才標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨著時(shí)間、地點(diǎn)而產(chǎn)生變化。從國(guó)家的視角來說，戰(zhàn)爭(zhēng)年代選拔干部的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，正如開國(guó)少將李德生所說：“一是看能否和敵人甩開大刀片子，二是嗓子亮不亮，能否震懾住人?！痹谀莻€(gè)時(shí)代，學(xué)歷不重要，膽量最重要；而到了信息化時(shí)代，打贏信息化戰(zhàn)爭(zhēng)，就需要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、選拔和使用一大批高素質(zhì)、敢擔(dān)當(dāng)?shù)闹笓]員，學(xué)歷、能力和膽量都很重要。到1982年，國(guó)家將人才標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定為“具有中專以上學(xué)歷和初級(jí)以上職稱的人員”，因?yàn)?“文革”對(duì)知識(shí)的踐踏、教育的鄙視到了很嚴(yán)重的地步，國(guó)家亟待扭轉(zhuǎn)社會(huì)對(duì)人才的認(rèn)知。到上世紀(jì)末，隨著社會(huì)的穩(wěn)步發(fā)展，人才內(nèi)涵在現(xiàn)實(shí)中又發(fā)生了重大變化：在國(guó)際上，發(fā)達(dá)國(guó)家高等教育早已進(jìn)入“普及化”“大眾化”階段，它們對(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)的界定已走出了“唯學(xué)歷”的誤區(qū)，主要強(qiáng)調(diào)“能力導(dǎo)向”和“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”；此時(shí)如果我們還一味以學(xué)歷為導(dǎo)向，勢(shì)必帶來“混文憑”“輕能力”的人才價(jià)值取向，影響人才選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而影響“人才強(qiáng)國(guó)”這一重大戰(zhàn)略的實(shí)施。由此，國(guó)家在2002年之后明確提出我們的人才新標(biāo)準(zhǔn)是“具有一定的知識(shí)或技能，能夠進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)，為物質(zhì)文明、政治文明、精神文明建設(shè)做出積極貢獻(xiàn)的人”。這樣就重建了人才標(biāo)準(zhǔn)，由過去的“學(xué)歷本位”轉(zhuǎn)為“能力本位”?？梢?，人才標(biāo)準(zhǔn)是因時(shí)因勢(shì)而發(fā)生變化的。

那么，從企業(yè)的視角出發(fā)，我們到底需要什么樣的人才？如何全面看待人才？如何規(guī)避組織評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)？接下來筆者將從實(shí)踐角度提出四種判斷人才價(jià)值的方向以及建立人才標(biāo)準(zhǔn)的工具，以便全面地理解人才價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。

“使用前價(jià)值”VS“使用后價(jià)值”

很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理者有這樣的疑問：“我不是人力資源科班出身，我也不懂什么面試技巧、提問手段，那是不是會(huì)有一種客觀標(biāo)準(zhǔn)，像一把尺子一樣，讓我能在候選人來我公司入職之前，就能清楚地判斷出他值不值我所要付出的薪酬，而不用反復(fù)甄別、判斷。比如，他要年薪20萬，那我在用他之前，怎么才能知道他值不值這20萬呢？”

這個(gè)問題看起來很“簡(jiǎn)單粗暴”，但存在即是合理。我們不能希望企業(yè)內(nèi)所有的管理者都能對(duì)一些所謂專業(yè)的人力資源技巧十分精通，最專業(yè)的往往應(yīng)該是最簡(jiǎn)單的。這位管理者提的問題，就是人才標(biāo)準(zhǔn)的第一個(gè)價(jià)值方向——“使用前價(jià)值”和“使用后價(jià)值”。

試想，如果有一天我們?nèi)ケ镜厥袌?chǎng)的便利店買純凈水，我們面前有兩瓶純凈水，在兩瓶水包裝一模一樣的情況下，如果我們撕掉商標(biāo)和說明書，那該如何判斷哪瓶純凈水的價(jià)值更高呢？顯然，沒有人具有這樣的判斷能力。即便能夠不付錢先拿起來喝一口，也很難判斷。也許被判斷口感很甜的那瓶水，反倒是更廉價(jià)的；抑或，你不太喜歡口味偏甜的純凈水，結(jié)果偏甜的反倒是貴的。但是，如果兩個(gè)瓶蓋上面各有一個(gè)價(jià)格標(biāo)簽，左邊的是3元，右邊的是15元，那么現(xiàn)在，哪瓶水的實(shí)際價(jià)值更高呢？答案應(yīng)該很明顯：右邊那瓶標(biāo)價(jià)15的。

雖然價(jià)格標(biāo)簽是在你品嘗水之前就打上去的，并不關(guān)乎個(gè)人的好惡，但畢竟它會(huì)有一個(gè)市場(chǎng)判斷——過往價(jià)格標(biāo)簽高的商品，大概率其被市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)值就越高。這個(gè)價(jià)值既包括商品本身給我們帶來的基本滿足（解渴），也包括品牌附加值、運(yùn)輸費(fèi)用、炫耀成本等。于是，右邊那瓶礦泉水的價(jià)值更高就是個(gè)大概率事件了。如果價(jià)格標(biāo)簽高但實(shí)際價(jià)值低，那么該商品本身就會(huì)從市場(chǎng)上消失，這是市場(chǎng)的自由選擇。

類比一下，在我們使用一個(gè)人才之前，他的“使用前價(jià)值”就是他“這瓶水”在瓶蓋上的“價(jià)格標(biāo)簽”，這個(gè)標(biāo)簽不應(yīng)該是自己標(biāo)榜出來的，而是由過去的市場(chǎng)反映出來的。這個(gè)“價(jià)格標(biāo)簽”，就是“背景調(diào)查”。企業(yè)通過背景調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他過去供職的一些公司給他的能力評(píng)價(jià)、薪酬情況，由此就能推斷出他的實(shí)際價(jià)值和他開出的價(jià)格是否一致。如果我們看他過去供職的幾家企業(yè)，價(jià)格標(biāo)簽比較一致的話，就說明他的價(jià)值已經(jīng)被之前的企業(yè)驗(yàn)證過了，從大致的趨勢(shì)也能看出來這個(gè)價(jià)格是否合理。

當(dāng)然，這個(gè)方式只是在能力角度的判斷，是否符合公司文化、價(jià)值觀，包括和直接領(lǐng)導(dǎo)的性格匹配度，還是得見到本人才能有效判斷。有的人能力強(qiáng)，符合專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但價(jià)值觀不一定和公司的管理風(fēng)格等軟性標(biāo)準(zhǔn)吻合，這就要因人而異地判斷了。

人才的“使用后價(jià)值”很好判斷，企業(yè)里有“績(jī)效考核”這個(gè)管理工具，可以在人才工作了一段時(shí)間之后，通過定量、定性的標(biāo)準(zhǔn)，來判斷其與公司全面的適配度，從而決定是繼續(xù)發(fā)展還是淘汰。

能力導(dǎo)向VS學(xué)歷導(dǎo)向

當(dāng)然，上面這個(gè)問題以及它所涉及的情況，主要是針對(duì)社招人才的，這樣才有關(guān)于人才過往情況的背調(diào)結(jié)果產(chǎn)生。但如果換作校招人才，他們還沒有工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)怎么去判斷他們的價(jià)值呢？這個(gè)問題，就是涉及人才標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)價(jià)值方向——能力導(dǎo)向與學(xué)歷導(dǎo)向。

社招人員可以通過直接的能力差異去作比較，但校招人員沒有實(shí)際的工作經(jīng)驗(yàn)，只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即學(xué)歷。能夠考上重點(diǎn)院?；蛑攸c(diǎn)專業(yè)的大學(xué)生，大概率他的“學(xué)習(xí)能力”這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)比考上普通院校的學(xué)生要強(qiáng)。同樣是一張白紙，現(xiàn)有工作能力難以比較，但總可以預(yù)判其未來的成長(zhǎng)性（潛力）。很多公司的學(xué)生新人培養(yǎng)項(xiàng)目，如“新動(dòng)力”“未來領(lǐng)袖”“雛鷹計(jì)劃”“未來之星”“1200工程”“啟航計(jì)劃”當(dāng)中，重點(diǎn)院校或重點(diǎn)專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，的確在現(xiàn)實(shí)成長(zhǎng)性上體現(xiàn)出了更強(qiáng)的狀態(tài)，他們有的短短幾年就快速發(fā)展為中層管理干部，有的甚至幾年內(nèi)成長(zhǎng)為分公司總經(jīng)理，萬科、蘇寧、京東等知名企業(yè)都涌現(xiàn)出了這樣的“快成長(zhǎng)”人才，這既和公司的培養(yǎng)手段有關(guān)，也和人才本身極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力有關(guān)。

同時(shí)，一所好的院?；蛑攸c(diǎn)專業(yè)，能夠給人才匹配更好的學(xué)習(xí)資源（如頂級(jí)教授、良好的研究環(huán)境、優(yōu)秀的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)等），達(dá)到學(xué)習(xí)能力與學(xué)習(xí)資源的最佳匹配，這樣在助推本身就很優(yōu)秀的學(xué)生方面，就起到了“推波助瀾”的作用。加上一些學(xué)生型的新人過去曾有過成功的社會(huì)實(shí)踐、學(xué)校活動(dòng)的組織或管理干部的任職經(jīng)歷，這更會(huì)使他在“學(xué)習(xí)能力”這一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)上加分不少。

總結(jié)起來一句話：從起點(diǎn)來說，社招看能力，校招看學(xué)歷。

過去VS未來

當(dāng)然，如果不是從起點(diǎn)，而從日常工作評(píng)價(jià)角度看，如果人才已經(jīng)在公司工作了一段時(shí)間，那么我們看他本身能力的時(shí)候，就既需要看現(xiàn)在，也需要看未來。這就是人才標(biāo)準(zhǔn)的第三個(gè)價(jià)值方向——過去與未來。

表1 從實(shí)踐角度判斷人才標(biāo)準(zhǔn)的四種“價(jià)值方向”

不少企業(yè)在評(píng)價(jià)、提拔內(nèi)部人才的時(shí)候，尤其在一些明確業(yè)績(jī)導(dǎo)向性的崗位，如銷售、營(yíng)銷、公關(guān)等，對(duì)個(gè)人能力的要求往往高過對(duì)學(xué)歷的要求。在企業(yè)內(nèi)部看人，過去的能力可以直接由業(yè)績(jī)情況來證明；而未來則由潛力來證明，潛力著眼于人才與組織未來發(fā)展，包括人才綜合能力與公司未來要求的匹配。這一點(diǎn)每家公司的判斷標(biāo)準(zhǔn)是有差異的，比如有的公司，在員工能力接近的基礎(chǔ)上，將“是否服從未來公司分配”作為一種潛力標(biāo)準(zhǔn)。由于公司未來要在異地?cái)U(kuò)張，人才不能接受異地調(diào)配，那么使用的范圍就比較窄，也就是在公司內(nèi)的“潛力”不夠，從這個(gè)角度而言，也有其現(xiàn)實(shí)意義。

主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)

1990年，牛群、馮鞏表演過一個(gè)相聲段子《小偷公司》，里面有一副對(duì)聯(lián)是這么寫的：

上聯(lián)：說你行你就行，不行也行

下聯(lián)：說不行就不行，行也不行

橫批：不服不行

這本來是諷刺一些組織官僚主義、機(jī)構(gòu)臃腫的作風(fēng)，但換個(gè)角度，它也反映了人才標(biāo)準(zhǔn)的第四個(gè)價(jià)值方向——主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)。

2018年，筆者和福建的一家小規(guī)模私營(yíng)企業(yè)的管理人員交流，他們公司主營(yíng)服裝設(shè)計(jì)與制造，創(chuàng)業(yè)三年多，加工廠工人一共有300多人。公司只有行政部而沒有人力資源部，由老板的弟弟親自掌管財(cái)務(wù)和人事。公司每入職一個(gè)人，哪怕是前臺(tái)行政人員，老板都要親自看人，看順眼了才能進(jìn)來。中午吃飯的時(shí)候，筆者問公司老板黃總：“你的企業(yè)創(chuàng)業(yè)三年多了，聽說每進(jìn)來一個(gè)人你都要親自看一下，那么你通過什么標(biāo)準(zhǔn)來判斷人才是否合適？”

這位黃總先是說了一堆耳熟能詳?shù)拿~，比如要有奮斗心、創(chuàng)業(yè)家精神、不能太計(jì)較、要有奉獻(xiàn)意識(shí)等等。筆者又追問一句：“你說的這些標(biāo)準(zhǔn)，我之前看到的很多企業(yè)都有，差異不大，你還有什么獨(dú)特的用人標(biāo)準(zhǔn)沒有？”

經(jīng)我這么一“提醒”，黃總突然想起什么似的，說了兩條令我意想不到的“標(biāo)準(zhǔn)”：“如果是這樣的話，那我覺得，一個(gè)人額頭比較凸是比較重要的，有福相，夠聰明；另外一個(gè)人耳垂比較大也很重要，有福相，能夠來財(cái)。”

當(dāng)天下午參加公司會(huì)議時(shí)，我特意觀察了一下第一排的那些主要管理干部，果然一個(gè)個(gè)“額頭都很凸”。

竊笑之余，我在心里給這位仁兄起了“藝名”——胡見人（福建人）。雖然這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)極為主觀，但我們仔細(xì)想想，如果這家公司找管理干部的時(shí)候，遇到一個(gè)額頭平的人，我估計(jì)大概率老板是不要的。有的時(shí)候，管理團(tuán)隊(duì)尤其是創(chuàng)始人待人的風(fēng)格、對(duì)人性格的要求，甚至于對(duì)外貌的要求，也可以稱為本組織獨(dú)特的“人才標(biāo)準(zhǔn)”。也就是說，用人單位一把手親自面試人是很有必要的，候選人跟你的氣場(chǎng)合不合、個(gè)性合不合，甚至你看到他之后的感覺好不好，這些雖然都是聽起來比較“虛”的主觀標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際組織管理中卻一直存在。當(dāng)我們思考人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，既需要考慮工作能力這樣的硬性標(biāo)準(zhǔn)，也需要考慮文化、個(gè)性，甚至“氣場(chǎng)”這類主觀標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)候，“看不順眼”，問題真的很大。

化繁為簡(jiǎn)，筆者將本文涉及的四種人才標(biāo)準(zhǔn)判斷的價(jià)值方向整理成表格（見表1），便于大家理解。

在企業(yè)的人才戰(zhàn)略里，經(jīng)營(yíng)結(jié)果或目標(biāo)會(huì)決定企業(yè)需要什么樣的關(guān)鍵能力，而企業(yè)的關(guān)鍵能力又決定了對(duì)人員的要求。建立人才標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)別合適的人才，是管理者的關(guān)鍵任務(wù)之一。對(duì)組織來說，管理者是否有一套清楚的人才標(biāo)準(zhǔn)，就像做業(yè)務(wù)的時(shí)候是否有清楚的戰(zhàn)略方向一樣，需要因勢(shì)利導(dǎo)，而非南轅北轍。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)