給人效工作加點價值思維

尤欣瑋

HR工作的終極意義

最近被人問了幾個問題：到底人力資源工作要怎么做？做到哪些才算是成功的HR？你又做了哪些比較成功的工作？

在談這幾個問題之前，我想說一件最近發(fā)生的事情：一位在外企擔任人事經(jīng)理的朋友前幾天找到我，向我傾訴她最近的經(jīng)歷。她問我：“人力資源工作的核心是什么？”說實話，聽她這么問，我是有些詫異的。要知道，她現(xiàn)在可是外企人事經(jīng)理，在個人能力方面還是很有兩把刷子的。她竟然問我這樣一個基礎(chǔ)性的問題，我覺得可能不是那么簡單。我沒有急著回答，反問她：“是什么事情讓你有這樣的疑問？”

“總經(jīng)理把我批得體無完膚，說他對公司的人事工作非常失望……”說到這，她控制不住情緒，開始小聲啜泣。

安撫好她的情緒后，我了解了一下前因后果。她是一名科班出身的HR，從畢業(yè)開始就一直從事人力資源工作。先是進入一家國企，一路晉升至主管；而后經(jīng)朋友介紹跳槽去了外企，并順利晉升為經(jīng)理。她的道路一直都很順利，直到她的總經(jīng)理否定了她的全部價值。

就像幾乎所有HR一樣，她也按照約定俗成的方式去工作：統(tǒng)計各類行為數(shù)據(jù)，再根據(jù)行為數(shù)據(jù)生成一份不痛不癢的報告。聽到這，我就知道她的癥結(jié)在哪了。曾經(jīng)我還在學習人力資源相關(guān)專業(yè)時，一位老師的一席話對我的觸動特別大，他說，人力資源工作的最終意義就是人力費用控制。我把這句話轉(zhuǎn)述給朋友，她表示不是太理解。

“你把人力成本預(yù)算想象成公司托管給你的一筆在‘人這個方面的投資，而HR工作的終極意義，就是通過各種投資組合——招聘也好，培訓(xùn)也罷，又或是激勵等等，給公司帶去預(yù)期的收益（實現(xiàn)戰(zhàn)略目標要求的各項任務(wù)）?！?/p>

話說到這，她有了一些模糊的想法，我知道，她已經(jīng)到了頓悟的邊緣了。

HR工作的真正價值

為了讓朋友徹底明白，我給她講了那位老師在課程里舉的例子，并進一步詮釋：

一項正常情況下需要5個人花30天完成的工作，但是因為招聘人員不到位，只有4個人時就開干了，結(jié)果花了50天才完成。這個例子里，人力預(yù)算和實際人力費用的差額所有人都能簡單算出來。而且按照這個例子當中的表述，所有人都明白HR需要對這個成本的增加承擔責任。但是作為HR，其實應(yīng)該想的是，一旦發(fā)生了這樣的情況，人員不到位，除了上報各類招聘數(shù)據(jù)、撇清責任以外，該怎么去補救？

接下來，人力資源部門應(yīng)該緊急協(xié)同相關(guān)部門重新設(shè)計項目工作日常和時間表，并且將C3這筆預(yù)算用于人員激勵、支付加班費、采購效率工具、提供支持等各個方面。不管這筆預(yù)算怎么使用，最終的目的就是保證該項目按時、按預(yù)算、按質(zhì)量完成。說到這里，朋友終于頓悟了，直言自己的思維是多么僵化保守。

身邊不知道有多少HR和我的這位朋友一樣，日常的工作就是統(tǒng)計各種數(shù)據(jù)，改進各種指標，并且因為這些指標的改進而沾沾自喜。但是卻從未去深入地思考，這些指標與公司所需要的結(jié)果之間究竟有多少關(guān)系。

統(tǒng)計人效，是HR的必備技能。但是人效的統(tǒng)計結(jié)果很多時候只存在于HR的報告當中，卻從未被使用過。HR工作的真正價值，其實是通過人效統(tǒng)計結(jié)果，去分析公司甚至是行業(yè)內(nèi)的標桿績效與公司平均績效之間的差異，并且從這些差異當中找到改進績效的方法。

在非常規(guī)工作中有所為

去年，我入職一家新公司負責人力資源統(tǒng)籌管理工作。這是一家規(guī)模不大的小公司。雖然成立有些年頭了，但是多年來規(guī)模較為穩(wěn)定，沒有大的發(fā)展。在加入公司之后，老板對我的期望是能夠?qū)⒐镜娜藛T規(guī)模翻一番。雖然一年時間過去了，公司的人員規(guī)模并沒有翻番，但是公司的收入在今年開始實現(xiàn)大幅的同比增長。這中間我主要做了兩件事：

●求助于技術(shù)人員，設(shè)計了一款基于Excel的VBA程序

這個程序的作用是一個工作指導(dǎo)手冊，業(yè)務(wù)人員在通過電話與客戶接觸的時候，將從客戶處獲得的必要信息錄入程序，就能夠快速跳轉(zhuǎn)到客戶所能夠匹配的項目服務(wù)，以及相應(yīng)項目服務(wù)的Q&A，讓業(yè)務(wù)人員能夠更加專業(yè)、更加快捷、更加有針對性地與客戶交流。

●增設(shè)渠道部門，采取新模式試點

在上述舉措見效后，逐步對公司業(yè)務(wù)部門的工作流程、績效、薪酬進行改造，最終提高接單頻率和數(shù)量，改進低績效員工的績效水平，提升員工工作成就感，實現(xiàn)人效的提升。

乍看上去，這兩項工作似乎都不是HR分內(nèi)的事情，那么我為什么會做這兩項“非常規(guī)”工作呢？因為在入職的第一周，經(jīng)過兩天的調(diào)研，我就摸清了公司存在的問題以及癥結(jié)所在：

●員工績效兩極分化

公司內(nèi)績效水平最低的業(yè)務(wù)人員的PIP值（績效改進潛力，最高績效和最低績效之間的比值）高達8.24，而最高績效與平均績效的PIP值（最高績效和平均績效之間的比值）也達到了4.17。這兩個PIP值除了意味著人員的培養(yǎng)出現(xiàn)問題以外，其實還意味著巨大的提升潛力。

●人員流動頻繁、招聘進度緩慢

每年面試工作強度不小，面試人數(shù)、面試率都不低，但是入職率卻特別低，入職后的離職率也特別高，直接造成前一年人員規(guī)模僅增長了10%的慘狀。

●員工缺乏工作成就感

根據(jù)對離職員工的訪談，其中超過60%的員工是因為缺乏成就感而離職的。

而造成這幾個問題的主要原因就在于：業(yè)務(wù)周期長；所需業(yè)務(wù)知識專業(yè)性強，學習周期長；客戶開發(fā)難度大。

在公司造成發(fā)展瓶頸的三個原因當中，業(yè)務(wù)周期長屬于行業(yè)規(guī)則，并沒有什么好的方法可以去改變。所以，我將改進的重點放在了其他兩項上，于是就有了上文當中所采取的那兩項行動。

成果價值思維：小成本創(chuàng)造大價值

上述兩項舉措，為公司帶來了一些明顯的改變：

第一個改變：在模擬測試當中，采用指導(dǎo)手冊的員工平均能夠在規(guī)定時間之內(nèi)正確回答50道常見問題當中的46道，而通過常規(guī)培訓(xùn)學習掌握知識的員工在規(guī)定時間之內(nèi)可以正確回答31-50道問題。并且，熟練掌握工具使用的平均時間比起之前常規(guī)培訓(xùn)學習掌握知識的平均時間縮短了63%。

第二個改變：通過渠道部門的構(gòu)建和試點，合同數(shù)量（份數(shù)）同比增長52.19%，低績效員工的PIP值縮小到了2.79，平均績效的PIP值縮小到了2.22。這代表著最差員工的績效提升了2.95倍，平均績效提升了87.84%。而人員規(guī)模僅僅增加了20%。

第三個改變：人員規(guī)模增長率雖不高，但是新員工的初次簽約周期大幅縮短，員工收入水平提升。因為公司采取“電銷+上門拜訪”的營銷模式，模式調(diào)整之前，客戶營銷難度大、出單概率低、周期長，導(dǎo)致大量新員工在初期工作成就感曲線不斷下滑，直至消失殆盡只能離職。而模式調(diào)整之后，提升了新員工的成就感，使其成為一條向上波動的曲線，同時也大大提升了新員工的留存率。

這次調(diào)整帶來了喜人的效果，但是在初期，改進工作進行得并不順利。在第一周的后幾天，我就完成了調(diào)研報告，并且隨附幾套方案呈遞。老板雖然年輕，但是思想?yún)s相當保守，只能接受自己熟悉的方式，不敢輕易做出嘗試。不出所料，方案被否定了。

就這么放棄嗎？并沒有。在這一年當中，我除了與業(yè)務(wù)部門、項目部門不斷溝通，在沒有使用公司資源的情況下就開發(fā)出了工作指導(dǎo)手冊以外，還通過行業(yè)調(diào)查、分析等手段引導(dǎo)老板做出改變。最終，方案通過了，并取得了上述成果。一次簡單的組織架構(gòu)調(diào)整，就以較小的成本實現(xiàn)了較高的價值。

回首這段經(jīng)歷，雖然老板一開始對人力資源部門提出的期望是招聘、擴大人員規(guī)模，而且從公司的發(fā)展現(xiàn)狀來看，問題好像也是出在招聘上，但其實招聘的問題不一定要局限在招聘的維度上去解決。更何況，老板最終的目的并不是招聘，而是擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。

綜上所述，HR想要獲得成功，想要獲得認可，就需要具備成果價值思維。也許每項工作成果都能夠產(chǎn)生一定的價值，但是價值和價值之間是存在差異的。當HR能夠以最小的成本創(chuàng)造出最大的價值，那么這項高凈值的工作成果就能夠被稱作優(yōu)異的績效。雖然人力資源部門只是一個職能服務(wù)部門，但是HR一樣能夠創(chuàng)造價值。

作者 重慶冠本道知識產(chǎn)權(quán)代理有限公司行政人事經(jīng)理