尤欣瑋
最近被人問了幾個問題:到底人力資源工作要怎么做?做到哪些才算是成功的HR?你又做了哪些比較成功的工作?
在談這幾個問題之前,我想說一件最近發(fā)生的事情:一位在外企擔任人事經(jīng)理的朋友前幾天找到我,向我傾訴她最近的經(jīng)歷。她問我:“人力資源工作的核心是什么?”說實話,聽她這么問,我是有些詫異的。要知道,她現(xiàn)在可是外企人事經(jīng)理,在個人能力方面還是很有兩把刷子的。她竟然問我這樣一個基礎性的問題,我覺得可能不是那么簡單。我沒有急著回答,反問她:“是什么事情讓你有這樣的疑問?”
“總經(jīng)理把我批得體無完膚,說他對公司的人事工作非常失望……”說到這,她控制不住情緒,開始小聲啜泣。
安撫好她的情緒后,我了解了一下前因后果。她是一名科班出身的HR,從畢業(yè)開始就一直從事人力資源工作。先是進入一家國企,一路晉升至主管;而后經(jīng)朋友介紹跳槽去了外企,并順利晉升為經(jīng)理。她的道路一直都很順利,直到她的總經(jīng)理否定了她的全部價值。
就像幾乎所有HR一樣,她也按照約定俗成的方式去工作:統(tǒng)計各類行為數(shù)據(jù),再根據(jù)行為數(shù)據(jù)生成一份不痛不癢的報告。聽到這,我就知道她的癥結(jié)在哪了。曾經(jīng)我還在學習人力資源相關專業(yè)時,一位老師的一席話對我的觸動特別大,他說,人力資源工作的最終意義就是人力費用控制。我把這句話轉(zhuǎn)述給朋友,她表示不是太理解。
“你把人力成本預算想象成公司托管給你的一筆在‘人這個方面的投資,而HR工作的終極意義,就是通過各種投資組合——招聘也好,培訓也罷,又或是激勵等等,給公司帶去預期的收益(實現(xiàn)戰(zhàn)略目標要求的各項任務)。”
話說到這,她有了一些模糊的想法,我知道,她已經(jīng)到了頓悟的邊緣了。
為了讓朋友徹底明白,我給她講了那位老師在課程里舉的例子,并進一步詮釋:
一項正常情況下需要5個人花30天完成的工作,但是因為招聘人員不到位,只有4個人時就開干了,結(jié)果花了50天才完成。這個例子里,人力預算和實際人力費用的差額所有人都能簡單算出來。而且按照這個例子當中的表述,所有人都明白HR需要對這個成本的增加承擔責任。但是作為HR,其實應該想的是,一旦發(fā)生了這樣的情況,人員不到位,除了上報各類招聘數(shù)據(jù)、撇清責任以外,該怎么去補救?
接下來,人力資源部門應該緊急協(xié)同相關部門重新設計項目工作日常和時間表,并且將C3這筆預算用于人員激勵、支付加班費、采購效率工具、提供支持等各個方面。不管這筆預算怎么使用,最終的目的就是保證該項目按時、按預算、按質(zhì)量完成。說到這里,朋友終于頓悟了,直言自己的思維是多么僵化保守。
身邊不知道有多少HR和我的這位朋友一樣,日常的工作就是統(tǒng)計各種數(shù)據(jù),改進各種指標,并且因為這些指標的改進而沾沾自喜。但是卻從未去深入地思考,這些指標與公司所需要的結(jié)果之間究竟有多少關系。
統(tǒng)計人效,是HR的必備技能。但是人效的統(tǒng)計結(jié)果很多時候只存在于HR的報告當中,卻從未被使用過。HR工作的真正價值,其實是通過人效統(tǒng)計結(jié)果,去分析公司甚至是行業(yè)內(nèi)的標桿績效與公司平均績效之間的差異,并且從這些差異當中找到改進績效的方法。
去年,我入職一家新公司負責人力資源統(tǒng)籌管理工作。這是一家規(guī)模不大的小公司。雖然成立有些年頭了,但是多年來規(guī)模較為穩(wěn)定,沒有大的發(fā)展。在加入公司之后,老板對我的期望是能夠?qū)⒐镜娜藛T規(guī)模翻一番。雖然一年時間過去了,公司的人員規(guī)模并沒有翻番,但是公司的收入在今年開始實現(xiàn)大幅的同比增長。這中間我主要做了兩件事:
●求助于技術(shù)人員,設計了一款基于Excel的VBA程序
這個程序的作用是一個工作指導手冊,業(yè)務人員在通過電話與客戶接觸的時候,將從客戶處獲得的必要信息錄入程序,就能夠快速跳轉(zhuǎn)到客戶所能夠匹配的項目服務,以及相應項目服務的Q&A,讓業(yè)務人員能夠更加專業(yè)、更加快捷、更加有針對性地與客戶交流。
●增設渠道部門,采取新模式試點
在上述舉措見效后,逐步對公司業(yè)務部門的工作流程、績效、薪酬進行改造,最終提高接單頻率和數(shù)量,改進低績效員工的績效水平,提升員工工作成就感,實現(xiàn)人效的提升。
乍看上去,這兩項工作似乎都不是HR分內(nèi)的事情,那么我為什么會做這兩項“非常規(guī)”工作呢?因為在入職的第一周,經(jīng)過兩天的調(diào)研,我就摸清了公司存在的問題以及癥結(jié)所在:
●員工績效兩極分化
公司內(nèi)績效水平最低的業(yè)務人員的PIP值(績效改進潛力,最高績效和最低績效之間的比值)高達8.24,而最高績效與平均績效的PIP值(最高績效和平均績效之間的比值)也達到了4.17。這兩個PIP值除了意味著人員的培養(yǎng)出現(xiàn)問題以外,其實還意味著巨大的提升潛力。
●人員流動頻繁、招聘進度緩慢
每年面試工作強度不小,面試人數(shù)、面試率都不低,但是入職率卻特別低,入職后的離職率也特別高,直接造成前一年人員規(guī)模僅增長了10%的慘狀。
●員工缺乏工作成就感
根據(jù)對離職員工的訪談,其中超過60%的員工是因為缺乏成就感而離職的。
而造成這幾個問題的主要原因就在于:業(yè)務周期長;所需業(yè)務知識專業(yè)性強,學習周期長;客戶開發(fā)難度大。
在公司造成發(fā)展瓶頸的三個原因當中,業(yè)務周期長屬于行業(yè)規(guī)則,并沒有什么好的方法可以去改變。所以,我將改進的重點放在了其他兩項上,于是就有了上文當中所采取的那兩項行動。
上述兩項舉措,為公司帶來了一些明顯的改變:
第一個改變:在模擬測試當中,采用指導手冊的員工平均能夠在規(guī)定時間之內(nèi)正確回答50道常見問題當中的46道,而通過常規(guī)培訓學習掌握知識的員工在規(guī)定時間之內(nèi)可以正確回答31-50道問題。并且,熟練掌握工具使用的平均時間比起之前常規(guī)培訓學習掌握知識的平均時間縮短了63%。
第二個改變:通過渠道部門的構(gòu)建和試點,合同數(shù)量(份數(shù))同比增長52.19%,低績效員工的PIP值縮小到了2.79,平均績效的PIP值縮小到了2.22。這代表著最差員工的績效提升了2.95倍,平均績效提升了87.84%。而人員規(guī)模僅僅增加了20%。
第三個改變:人員規(guī)模增長率雖不高,但是新員工的初次簽約周期大幅縮短,員工收入水平提升。因為公司采取“電銷+上門拜訪”的營銷模式,模式調(diào)整之前,客戶營銷難度大、出單概率低、周期長,導致大量新員工在初期工作成就感曲線不斷下滑,直至消失殆盡只能離職。而模式調(diào)整之后,提升了新員工的成就感,使其成為一條向上波動的曲線,同時也大大提升了新員工的留存率。
這次調(diào)整帶來了喜人的效果,但是在初期,改進工作進行得并不順利。在第一周的后幾天,我就完成了調(diào)研報告,并且隨附幾套方案呈遞。老板雖然年輕,但是思想?yún)s相當保守,只能接受自己熟悉的方式,不敢輕易做出嘗試。不出所料,方案被否定了。
就這么放棄嗎?并沒有。在這一年當中,我除了與業(yè)務部門、項目部門不斷溝通,在沒有使用公司資源的情況下就開發(fā)出了工作指導手冊以外,還通過行業(yè)調(diào)查、分析等手段引導老板做出改變。最終,方案通過了,并取得了上述成果。一次簡單的組織架構(gòu)調(diào)整,就以較小的成本實現(xiàn)了較高的價值。
回首這段經(jīng)歷,雖然老板一開始對人力資源部門提出的期望是招聘、擴大人員規(guī)模,而且從公司的發(fā)展現(xiàn)狀來看,問題好像也是出在招聘上,但其實招聘的問題不一定要局限在招聘的維度上去解決。更何況,老板最終的目的并不是招聘,而是擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。
綜上所述,HR想要獲得成功,想要獲得認可,就需要具備成果價值思維。也許每項工作成果都能夠產(chǎn)生一定的價值,但是價值和價值之間是存在差異的。當HR能夠以最小的成本創(chuàng)造出最大的價值,那么這項高凈值的工作成果就能夠被稱作優(yōu)異的績效。雖然人力資源部門只是一個職能服務部門,但是HR一樣能夠創(chuàng)造價值。
作者 重慶冠本道知識產(chǎn)權(quán)代理有限公司行政人事經(jīng)理