聚焦實踐，探索央企特色績效管理

張珂

解決經營發(fā)展過程中遇到的動力、能力、管控、成本等方面的突出問題，是央企績效管理實踐中面臨的主要難題。具體講，一是打破“大鍋飯”、形成多勞多得的共識與本位主義阻礙持續(xù)優(yōu)化績效管理機制的矛盾；二是員工綜合素質專業(yè)能力與高品質物業(yè)服務需求不匹配的矛盾；三是長期固定的物業(yè)費收入與急劇上升的人工成本增加的矛盾；四是統(tǒng)一服務品質和管理體系與全國性離散布局形成的管控難度大的矛盾。

針對以上的“四個矛盾”，中鐵置業(yè)物業(yè)公司在積極推進中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，聚焦探索實踐具有央企特色的績效管理機制。歷經十年的堅守探索，逐步形成了“價值衡量、正向激勵、資源傾斜、公開透明”的原則共識，健全、完善、實踐了一套績效管理制度，較好地促進了企業(yè)黨建引領、團隊成長和業(yè)績提升。

績效管理的機制框架和基本方法

●績效管理的運行機制框架

雙因素理論指出，固定的工資、福利等待遇是保健因素，而以業(yè)績成效衡量兌現(xiàn)的浮動待遇才能起到激勵的作用。堅持目標導向和問題導向，建立了以聚焦落實國企改革發(fā)展的“兩個一以貫之”要求、著力健全中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的績效管理運行機制框架。

●績效管理的基本做法

1.以政治建設提升內生動力。貫徹落實全國國有企業(yè)黨的建設工作會議和黨的十九屆四中全會精神，不斷加強企業(yè)黨的建設和黨的領導，深化“三基建設”，即基本組織、基本隊伍、基本制度，開展過程和節(jié)點的監(jiān)督檢查，以適度考核提升政治工作的有效性，激發(fā)黨員干部隊伍干事創(chuàng)業(yè)的內生動力。

圖1 中鐵物業(yè)績效考核運行機制框架

2.做實團隊建設及其考核評價。在“人才誠可貴、團隊更重要”的理念指導下，制定了《團隊建設管理辦法》，依據物業(yè)行業(yè)管理人員的配置特點，一是聚焦“1+N”（1個項目經理、3至5名部門負責人）項目核心組織管理團隊，明確“四好”即政治素質好、經營業(yè)績好、團結協(xié)作好、作風形象好的評價規(guī)范，制定“三類十七項”即經濟類、運營類、發(fā)展類等年度考核細則，實施年度評價考核兌現(xiàn)表彰；二是聚焦客服、工程、秩序、清潔、財務、人力、綜合、黨群等業(yè)務團隊，明確制定“五強”即團結強、擔當強、專業(yè)強、執(zhí)行強、創(chuàng)效強的評價規(guī)范，制定“五星專業(yè)團隊”評價的細則，主要以年度“主題實踐活動”、“勞動競賽”和“技術比武”等方式進行專業(yè)能力和業(yè)績的考核評價。

為促進團隊溝通和建設，制定了《管理民主生活會制度》，總部各部門、各單位核心管理團隊，各單位的業(yè)務部門等每月末或初，要組織召開一次管理民主生活會，本著“總結—整改—提升”的目的，聚焦業(yè)務工作和思想溝通兩個方面，簡要總結工作肯定計劃完成成績，更重要的是當面研討遇到的困難和問題，包括實際工作問題和組織思想配合問題，提倡開展批評與自我批評，有效防止考核制度“化石化”“形式化”“僵尸化”。

3.塑造核心價值理念。以社會主義核心價值觀為基礎，既傳承中國中鐵、中鐵置業(yè)企業(yè)精神等核心價值理念，又結合物業(yè)行業(yè)和企業(yè)實踐，在黨建引領、品質服務、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)、干部人才團隊建設等方面，提煉倡導有中鐵置業(yè)物業(yè)公司特點的價值理念。一方面，在企業(yè)改革發(fā)展實踐中，加深干部職工的切身體驗、理性檢驗；另一方面，通過公司線上線下活動，開辟“平凡崗位踏歌行——尋找身邊榜樣講述先進故事”、“微黨課”和“道德講堂”等形式，積極宣傳引導，促進干部職工認同和踐行企業(yè)核心價值觀。

4.民主構建績效考核制度?？冃Э己朔桨钢饕捎昧恕瓣P鍵指標法”+“目標管理法”。關鍵指標法是將任務目標進行層層分解，同職能部門、分公司、項目簽訂責任書，明確評價標準，項目根據任務目標以及公司的規(guī)范要求梳理工作流程及標準，設置部門任務目標、崗位職責。目標管理法的基本步驟，就是“設定績效目標、績效指導、績效檢查、制定新的目標”這樣一個循環(huán)過程。

發(fā)揚民主，不同層次、不同部門的績效考核方案都是經過幾上幾下共同參與制定的，具有較強的接受度和適應性、可操作性。由考核人負責起草制定初稿，經被考核人充分討論、反饋意見后形成終稿，并對全體被考核人員進行培訓，除培訓方案講解外，還經常對員工進行績效輔導，總結不足，共同提升。通過過程參與，引導骨干員工關注企業(yè)文化、關心企業(yè)發(fā)展，增強企業(yè)凝聚力。根據實際需要，對于部分崗位績效考核工作，在正式運行之前，采取1-2個周期的試運行工作，以利于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調整、改進，提高績效考核工作的適應性。

5.精細化持續(xù)提升。注重考核數(shù)據的收集、分析、應用，人力資源部每月審核考核結果，發(fā)現(xiàn)異常情況及時反饋；每季度進行考核數(shù)據分析并在公司范圍內進行公示；每年對考核結果進行全面總結，不斷完善績效考核體系。大致可以分為三個階段：

2010年至2012年為第一階段。主抓項目經營業(yè)績考核。專注于項目一線的服務品質、運營效率和利潤效益，在此階段公司重點考核項目經營業(yè)績，確保企業(yè)發(fā)展根基；

2013年至2017年是第二階段。全面優(yōu)化人力資源體系。2013年引入北大縱橫管理咨詢公司合伙人，推進優(yōu)化人力資源管理體系工作。按照“價值衡量、正向激勵、資源傾斜、公開透明”原則，理順了崗位設置、部門及崗位職責、薪酬體系，優(yōu)化梳理管理流程169條，發(fā)布了公司總部績效考核辦法，優(yōu)化了項目績效考核辦法。隨后分別實施了團隊建設管理辦法、項目經理月度考核辦法、業(yè)務系統(tǒng)績效考核辦法、負面清單管理規(guī)定等，考核進一步細化優(yōu)化直接；

2018年至今是第三階段。2018年，再次邀請管理咨詢公司對管理體系進行優(yōu)化，重新梳理了部門職責、崗位職責，組織總部全員競聘；評估崗位價值，調整薪酬方案，提高績效工資比例。強化“為企業(yè)創(chuàng)造效益”，調整了總部績效考核方案。2019年，針對項目體量、類型，加入了當期物業(yè)費總額因素，調整項目之間考核不平衡因素。每次補充完善，都是以經營管理中的問題為導向，做出針對性調整，收到良好效果。

6.嚴格執(zhí)行，及時兌現(xiàn)。一是突出了“按勞分配”。如西安繽紛南郡項目，根據客服助理工作能力、分配管理戶數(shù)及類型，核算出工作量，并核定績效工資基數(shù)，拉開差距，適當拉開收入差距，同崗位差距達到50%；二是實現(xiàn)了能上能下、能進能出的用人機制。平均每年更換項目（副）經理以上人員3人，占5%，保證了核心管理團隊的活力；三是強化了紀律約束。中鐵辦公樓項目實施《即時獎懲辦法》，第一年共處罰了40人次。促進員工自覺遵守公司規(guī)章制度。前三季度客服滿意度調查成績均在99分以上。

績效管理的實踐成效

堅定推進公正、公開、公平的績效考核機制與打造核心團隊相結合，激勵了各單位中層以上管理人員干事創(chuàng)業(yè)的士氣，增強了愛崗敬業(yè)的信心，實現(xiàn)了自身職業(yè)規(guī)劃的預期，達到了核心管理團隊的長期穩(wěn)定，鼓舞了普通員工的士氣，形成了激勵先進，鞭策后進，干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。確保了政治堅定、團隊進步和平穩(wěn)持續(xù)健康的發(fā)展，充分發(fā)揮了中鐵置業(yè)房地產價值鏈作用，營業(yè)額平均年復合增長率超過30%，連續(xù)5年在中國物業(yè)行業(yè)百強排行榜中穩(wěn)步前移。

●黨建引領，提升內生動力

通過黨建與績效管理工作相融合，進一步推進黨建工作落地，促使黨員干部增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”，充分發(fā)揮黨組織的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用，持續(xù)提升了黨員干部忠誠干凈擔當?shù)膬壬鷦恿Α?/p>

新冠肺炎疫情爆發(fā)以來，各級黨組織“插黨旗、筑堡壘”、黨員“戴黨徽、亮身份”，共組建21個“黨員突擊隊”、14個“青年突擊隊”，設立52個“黨員先鋒崗”，在疫情防控第一線發(fā)揮了引領、動員、組織、凝聚廣大黨員干部職工的作用；通過堅持“一盤棋”、主動實施“六個聯(lián)動”的聯(lián)防聯(lián)控，深化了更“鐵”的央地關系、政企關系，多數(shù)項目樹牢了所在區(qū)內的物業(yè)服務第一品牌，發(fā)揮了黨建共建的作用。涌現(xiàn)出了青島分公司“紅色物業(yè)”黨支部、廈門分公司小區(qū)共建黨支部、海南分公司黨支部等多個基層組織，成為當?shù)亍熬W紅”黨支部，受到當?shù)仉娨暸_、媒體的跟蹤報道。公司黨委與三亞吉陽區(qū)委共建的“三亞中鐵置業(yè)廣場聯(lián)合黨委”被海南省委組織部確定為“樓宇黨建新標桿”。

●依法合規(guī)控制人工成本

面對政策因素、社會因素等原因導致物業(yè)行業(yè)運營成本逐漸增加的不利局面，通過不斷完善績效管理體系，實行“經濟利益+政治榮譽”雙激勵，合理控制人工成本，將有限資源向業(yè)績突出員工、團隊傾斜，提升經濟效益。

在通過推進績效考核工作過程中，重新核定各崗位基本工作量，引導員工通過主動增加工作負荷、增加勞動技能，提高個人收入，同時企業(yè)合理精簡員工隊伍，壓縮人工成本。西安某住宅項目通過借鑒同行業(yè)經驗，結合項目樓宇成熟度不同的特點，核定了客服助理的工作量，并根據工作量設定不同績效工資基數(shù)，真正實現(xiàn)了按勞分配，多勞多得，適當拉開收入差距，突出“價值衡量”：同崗位差距50%。通過梳理工作流程，該項目工程部人員壓縮24%，人均收入增加17.5%，工程部工資支出減少23%。中鐵辦公樓項目組織員工業(yè)務交叉培訓，培養(yǎng)既會強電維修又會暖通維保的萬能工，合理壓縮了工程技工人數(shù)。通過以上措施，項目人均管理面積逐年上升。

人均管理面積提升，使公司可以從容不迫地面對人工成本上升政策壓力，近三年公司人均產值、人均利潤始終保持穩(wěn)步上升。

●打造了卓越團隊

始終傳承中國中鐵“勇于跨越，追求卓越”的精神和中鐵置業(yè)“營造美好空間，造福社會大眾”的理念，在實踐中提煉了“立足定位，固本強基，守正創(chuàng)新，持續(xù)提升”的基本工作思路，“責任至上，誠待一生”的服務理念，“人才誠可貴，團隊更重要”的團隊建設理念，以及“崇尚制度、執(zhí)行高效，好學善悟、價值創(chuàng)造，感恩同事、愛護團隊，責任至上、誠待一生，艱苦奮斗、不辱使命”的員工誓詞等。嚴格落實民主管理制度，實施團員青年人才培養(yǎng)計劃，組織崗位建功成才授旗，豐富職工精神文化生活，促進了職工健康快樂成長。

在績效管理的實踐中，堅持把核心理念和業(yè)績考核有機結合，說到做到、做到強化到。通過同各部門、各單位簽訂責任書，約定年度重點工作任務指標，并將任務指標完成情況同年終獎金、崗位變動直接掛鉤，引導大家轉變工作思路，把公司安排的工作放在第一位，公司整體運行步調空前一致。通過推進績效考核工作，不斷優(yōu)化管理團隊，近三年來培養(yǎng)和引進的中層及以上管理人員51人，其中內部培養(yǎng)晉升41人，占80%。同時每年中層及以上管理人員淘汰率在10%左右，真正實現(xiàn)了“能上能下”的干部管理動態(tài)機制。各級管理團隊和一線員工在績效考核的引導下，主動踐行核心價值理念，思考企業(yè)運營中出現(xiàn)的問題，自我加壓，團結協(xié)作，形成了忠誠干凈擔當?shù)暮诵膱F隊。

●強化執(zhí)行力，提高了管控效率

一是促進了公司各級組織優(yōu)化工作流程，壓縮管理層級，控制人員編制。先后完善優(yōu)化收費業(yè)務、報修反饋、停車場收費、會議服務等25條業(yè)務流程60余次，確保服務無死角。大部分項目精簡管理層級，將“項目經理—部門經理—主管—領班—基層員工”壓縮一級，調整為“項目經理—部門經理—領班—基層員工”，既控制了管理層員工數(shù)量，又減少了信息傳遞環(huán)節(jié)，提高了管控的效率。

二是促進提高了骨干員工業(yè)務水平，提升整體管理能力。在創(chuàng)建、完善績效考核體系過程中，物業(yè)公司管理團隊主動提升，自覺將人力資源管理提升到“企業(yè)管理發(fā)動機”的高度，大家對人力資源管理對企業(yè)管理的促進作用有了新的認識，能夠主動把人力資源管理方式、方法滲透到業(yè)務管理中，并不斷總結提升，在工作方法、管理能力方面有了明顯提高，獲評高級職稱2人，中級職稱6人，多人在當?shù)匚飿I(yè)行業(yè)享有一定知名度。

三是促進工作制度化、制度流程化、流程信息化、信息考核化。根據“木桶原理”，一家企業(yè)的整個流程能力是由所有員工中具有最小能力的個體決定的。通過推進績效考核工作，各環(huán)節(jié)優(yōu)化管理流程，并對流程進行制度化、信息化完善。流程信息化后具有較強的客觀性，不可更改，能夠確保制度的剛性，也能夠檢驗操作者的能力和執(zhí)行的效率。同時，根據實踐情況，每半年有計劃地更新優(yōu)化流程，兼顧了流程的剛性和柔性。

作者 中鐵置業(yè)集團物業(yè)公司 董事長