基于目標管理的事業(yè)單位內(nèi)部績效提升路徑探討

戴和平

摘 要：目標管理作為一種管理過程和手段，依托目標使命來實現(xiàn)組織中上下級管理合力的達成。在事業(yè)單位績效管理中，引入目標管理模式，以組織目標為導(dǎo)向，以實際成果為標準，來增強各崗位人員工作積極性，為實現(xiàn)事業(yè)單位宏觀管理，提高內(nèi)部績效管理效能奠定基礎(chǔ)。本文對此進行了探討。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;目標管理;內(nèi)部績效

一、目標管理在事業(yè)單位內(nèi)部績效中的應(yīng)用價值

1.目標管理的基本內(nèi)涵

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第一，目標為績效考核的對象。立足組織實際，制定管理目標，細化各個部門及崗位目標，以目標完成情況為評價對象，通過對目標的量化與考評，作為獎懲依據(jù)。利用目標考核，來制造組織內(nèi)部管理差異，再利用差異來激勵員工，提升崗位績效。

第二，量化是考評的重要依據(jù)。從目標制定到目標的評價，要確保目標管理的客觀性、全面性、具體性。通過量化手段，對各項目標任務(wù)進行細化，便于對照和評定。

第三，層層分解并落實到人。對目標管理，要從整體目標出發(fā)，層層分解到每個部門、每個崗位、每個人，明晰分工與職責范圍，強化各崗位人員的責任感。

第四，以人為本。人在整個目標管理中占據(jù)重要地位，目標管理機制的形成，其根本在于對人的激勵。管理者要明確目標管理的全員性，要營造科學(xué)的管理氛圍。在評價中，要充分調(diào)動人的主動性、積極性，促進員工潛能的開發(fā)，提升組織整體績效。

2.內(nèi)部績效考核的不足

傳統(tǒng)的績效考核兼顧德、能、勤、績四方面，以工作實績?yōu)橹攸c，逐步形成相應(yīng)的管理規(guī)范和制度體系。但傳統(tǒng)內(nèi)部績效，重結(jié)果、輕過程，講平均、搞平衡，使得考評結(jié)果差異性不大，喪失了績效考核的意義。

第一，績效目標不明確。囿于傳統(tǒng)績效考核制度，很多事業(yè)單位在績效目標設(shè)定上模糊性強，多明確大方向、主要內(nèi)容，缺乏目標的細致化、具體化呈現(xiàn)。這種條件下，導(dǎo)致職責落實不到位，組織目標形同虛設(shè)，對員工而言也無法起到激勵作用。

第二，缺乏授權(quán)。很多事業(yè)單位，在崗位分工與工作內(nèi)容上，缺乏自主性、積極性，未能立足部門實際，缺乏對工作流程的優(yōu)化和規(guī)范，導(dǎo)致上下級交流、溝通不暢，部門管理呈現(xiàn)一盤散沙，團隊合作與協(xié)同無法達成，降低了部門績效。這些問題，多與缺乏有效的授權(quán)有關(guān)，無法營造創(chuàng)新激勵氛圍。

第三，績效評價與組織目標脫節(jié)。科學(xué)、合理的績效評價，對于開發(fā)員工潛能，激勵員工奮進具有重要作用，但一些事業(yè)單位，由于目標管理不到位，脫離實際，使得人浮于事，績效考評主觀性強，無法將員工成長與組織目標建立關(guān)聯(lián)，降低了績效考核可信度。

3.目標管理在內(nèi)部績效考核中的價值

第一，目標管理便于統(tǒng)合組織職能，更好地服務(wù)社會。事業(yè)單位具有較強的社會公益性，在于對社會事務(wù)的落實與管理。由于涵蓋范圍廣，涉及的內(nèi)容細碎且多樣，在對事業(yè)單位內(nèi)部績效考核上，很難提升事業(yè)單位的整體職能作用。目標管理理念，以“目標”為管理手段，結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部績效考核要求，將“服務(wù)社會”作為戰(zhàn)略目標，合理配置人力、物力、財力等資源，實現(xiàn)對個人職權(quán)、職責的量化，提高事業(yè)單位服務(wù)社會效能。

第二，立足事業(yè)單位實際，增強管理決策可靠性。事業(yè)單位與社會工作息息相關(guān)，在引入目標管理過程中必須要結(jié)合單位實際，從提升管理決策可靠性、有效性上，減少管理成本。目標管理與內(nèi)部績效考核的融合，能夠提升公共資源的利用率，確保各崗位工作落到實處。同時，目標管理與事業(yè)單位績效管理相掛鉤，可以對事業(yè)單位發(fā)展做出合理預(yù)測，促進社會各項事業(yè)良性發(fā)展，提升政府公信力。

第三，增強事業(yè)單位管理規(guī)范性，提高人員工作積極性。目標管理以“目標”為考核對象，通過對事業(yè)單位目標的細化，引入程序模式，對接崗位職責與分工，使得事業(yè)單位管理機制得到規(guī)范。如利用崗位目標責任書，制定崗位績效計劃與考核制度，實現(xiàn)對崗位員工工作績效的科學(xué)評價，調(diào)動崗位人員工作積極性，發(fā)揮人力效能。另外，目標管理便于實現(xiàn)內(nèi)部崗位間的協(xié)調(diào)與團結(jié)，為員工成長提供良好的發(fā)展環(huán)境。

二、目標管理在事業(yè)單位內(nèi)部績效中的應(yīng)用

1.確定關(guān)鍵績效指標，明晰組織戰(zhàn)略目標

對于事業(yè)單位人力績效管理而言，首先要從組織戰(zhàn)略發(fā)展上，確立總體績效管理目標，再結(jié)合單位職能及管理實際，細化關(guān)鍵績效指標體系。不同單位，要從未來發(fā)展戰(zhàn)略上，調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略目標，深入調(diào)研，廣泛收集相關(guān)資料，確立發(fā)展總目標、年度目標;接著，立足年度目標，梳理單位重要業(yè)務(wù)及部門工作內(nèi)容，對各工作崗位進行評價，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標。同時，要區(qū)分“目標”與“任務(wù)”的關(guān)系，“目標”要具有挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實性、可測量性。結(jié)合“目標”，來細化各部門、各崗位、各員工的具體工作任務(wù)，通過“目標”來統(tǒng)領(lǐng)“任務(wù)”的完成。

2.對組織目標進行層次分解，細化到崗位職責

第一，戰(zhàn)略目標的分層、分解。不是上級對下級進行設(shè)計目標，也不是上級強加給下級的工作目標，而是由員工與部門主管共同設(shè)定，員工的職責目標要與部門主管目標保持一致性。不同事業(yè)單位在具體工作內(nèi)容上千差萬別，但總體來看，無外乎綜合管理與對外業(yè)務(wù)兩大塊。各崗位員工要全面審視崗位具體業(yè)務(wù)，與部門主管共同完成崗位目標及部門目標。

第二，崗位目標責任書的制定。對于部門下的各個崗位，在進行目標確定時，利用“崗位目標責任書”來對崗位職能、分工，以及工作成效進行描述?！皪徫荒繕素熑螘币_立崗位的工作內(nèi)容、職責范圍，包括具體業(yè)務(wù)及各項工作的完成時間等要求。另外，“崗位目標責任書”還要明確關(guān)鍵績效指標，如具體職責內(nèi)容，各業(yè)務(wù)完成程度的量化，工作進度安排等。

3.基于目標管理，完善內(nèi)部績效考核流程

從目標管理與內(nèi)部績效融合中，主要分為績效計劃、崗位質(zhì)量標準、計劃執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評價與反饋等環(huán)節(jié)。

對于不同崗位，都要從績效計劃設(shè)定開始。管理者要參與崗位績效管理，通過績效計劃來實現(xiàn)上下級溝通。如在崗位工作內(nèi)容及考評權(quán)重上，將“多”與“少”進行區(qū)分。結(jié)合“崗位目標責任書”，對具體崗位的職責任務(wù)、評價標準進行明確，做了哪些具體任務(wù)，各項任務(wù)完成程度等。通過績效計劃來激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

對于崗位質(zhì)量標準，主要作為評價員工工作完成度的參考標準和依據(jù)。對于不同的崗位任務(wù)、績效評價權(quán)重的設(shè)定，需要從具體崗位任務(wù)、工作指標的考核中來實現(xiàn)。每個員工在什么時候完成某項任務(wù)，完成結(jié)果如何，達到哪一質(zhì)量標準。這樣可以避免評價者的主觀影響，確保評價的公正性、客觀性。通常，質(zhì)量標準涵蓋多種指標，包括評價什么，如何衡量工作成果，達到什么樣的完成水平等等。這些指標中有定量的指標，也有定性指標。如怎么做，做了多少，屬于定量評價;對崗位任務(wù)從時間、成本、質(zhì)量等方面進行考核，用“行為化”來量化，確保評價準確性。

對于計劃執(zhí)行與輔導(dǎo)，主要在目標完成過程中，管理者對各崗位、各員工的工作計劃進行跟進與調(diào)整，通過輔導(dǎo)與激勵，來確保各崗位目標的達成。目標管理在內(nèi)部績效考核中的應(yīng)用，對于崗位員工，需要及時與部門主管展開有效溝通，及時向上級反饋工作執(zhí)行中的問題，主管管理者要幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中的問題，降低工作成本，提高工作效能。

對于績效評價與反饋，主要是基于目標管理質(zhì)量標準，對崗位及員工的工作成績及表現(xiàn)進行評價。結(jié)合崗位員工的目標計劃及各項目標的完成情況，完成崗位考核。對于員工，其目標的完成度與員工個人利益、部門組織業(yè)績建立關(guān)聯(lián)，并作為員工獎罰的參考依據(jù)。在目標評價中，引入被評價者自評、上級評定相結(jié)合機制，通過自評，由員工對照“崗位目標責任書”與期初“績效計劃”，結(jié)合自身崗位目標完成情況，對各項崗位工作指標進行自評并打分。自評后，將評價文件及材料呈交給上級，由主管上級管理者進行評定與審核。上級評價，著重對員工的工作目標達成情況進行審查，按照員工“崗位目標責任書”“績效計劃”，參照相關(guān)崗位質(zhì)量標準及指標要求，對被評價者的工作業(yè)績進行評價，確認員工工作績效結(jié)果，上報績效考核部門，由部門考核組對員工工作績效進行最終確認。績效面談是績效反饋的重要環(huán)節(jié)，在確定最終績效結(jié)果后，主管管理者要與被評價者展開績效面談，對績效考核結(jié)果及相關(guān)目標管理指標達成共識，幫助員工查找影響績效的因素，制定改進措施。

三、結(jié)語

事業(yè)單位內(nèi)部績效管理的完善，通過對目標管理理念的應(yīng)用，將績效考核與人力資源效能管理充分結(jié)合，目標績效管理關(guān)注的事，人力績效管理關(guān)注的是人，從管人治事上得到統(tǒng)一，獎罰分明。不過，由于不同單位性質(zhì)的差異性，在目標管理過程中面臨的問題也不盡相同。要立足單位實際，推進目標管理與內(nèi)部績效工作的互促互融，真正發(fā)揮目標管理成效。

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