淘寶模式1.0：“揚(yáng)子鱷”與“鯊魚”之戰(zhàn)

淘寶是阿里帝國(guó)業(yè)務(wù)的黑土地與大森林，是其業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)的市場(chǎng)根基。回顧淘寶走過(guò)的17年，大體經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段為PC 時(shí)代模式（2003—2012年）；第二階段為移動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)代模式（2013—2016年）；第三階段為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代模式（2017年至今）。淘寶雖然幾經(jīng)分拆與合并，但它始終是阿里帝國(guó)的核心基石與流量之源。本文意在解讀淘寶在PC 時(shí)代的模式探索之路及其啟示。

營(yíng)銷模式：更懂“你心”

1.基于市場(chǎng)的“戰(zhàn)略”沖動(dòng)

中國(guó)供應(yīng)商是阿里的第一款產(chǎn)品，客戶大多數(shù)為國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，屬于B2B 的業(yè)務(wù)類型，經(jīng)過(guò)3年耕耘積累了大量客戶，雖然營(yíng)收額還比較低，但持續(xù)的探索與市場(chǎng)浸泡，使得馬云團(tuán)隊(duì)更了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的實(shí)情。

2003年3月世界電商行業(yè)巨頭e-Bay 收購(gòu)了易趣網(wǎng)進(jìn)入了中國(guó)，雖然e-Bay 以C2C 業(yè)務(wù)為主，但馬云清楚未來(lái)B2B 與C2C 的融合將非常容易，這時(shí)他想起了2002年日本投資家孫正義的提醒，馬云意識(shí)到未來(lái)與e-Bay 的決死大戰(zhàn)將無(wú)法避免，4月初他立刻動(dòng)手開始排兵布陣。淘寶的出生伴隨著2003年肆虐的非典，當(dāng)時(shí)馬云秘密召集了不到十位員工，簽署了一份立刻離開阿里巴巴的協(xié)議，前往如今的阿里創(chuàng)業(yè)圣地湖畔花園去做一個(gè)神秘項(xiàng)目，馬云要求團(tuán)隊(duì)在一個(gè)月內(nèi)做出一個(gè)C2C 的商品交易網(wǎng)站。馬云點(diǎn)的將是孫彤宇，他是阿里巴巴“十八羅漢”之一，也是中供鐵軍最早的領(lǐng)導(dǎo)者之一。當(dāng)年，馬云問(wèn)孫彤宇什么時(shí)候超過(guò)易趣，孫彤宇鼓足勇氣才說(shuō)：“給我三年時(shí)間?！倍鴮?shí)際上，這個(gè)目標(biāo)兩年就完成了。馬云當(dāng)時(shí)的這一戰(zhàn)略沖動(dòng)，源于他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)的直覺，源于他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)程的預(yù)判，更源于他對(duì)事業(yè)的使命感，這是企業(yè)家的一種歷史自覺。

2.基于需求的“免費(fèi)”支點(diǎn)

中國(guó)供應(yīng)商是阿里的第一條業(yè)務(wù)曲線，經(jīng)過(guò)近3年的耕耘到2002年終于贏利了，整個(gè)商業(yè)模式的探索雖然漫長(zhǎng)與艱辛，但讓馬云團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)出了對(duì)國(guó)內(nèi)客戶群表面需求與潛在需求的洞察質(zhì)感，這是馬云團(tuán)隊(duì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)立淘寶是阿里的第二條戰(zhàn)略曲線，孫彤宇的核心團(tuán)隊(duì)傳承了第一曲線的豐富市場(chǎng)直覺，更懂客戶之需求，更懂客戶之“心”。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)研究，他們很快發(fā)現(xiàn)e-Bay 的品牌度高、影響力大，占有了絕大部分客戶，但客戶的滿意度并不高，存在許多抱怨，經(jīng)過(guò)深入分析與研究，孫彤宇堅(jiān)信e-Bay 的第一大弱點(diǎn)是收費(fèi)模式，這種模式雖然是國(guó)際的行規(guī)，但此時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)最需要的“啟蒙”與“培育”，行業(yè)領(lǐng)袖e-Bay的第一弱點(diǎn)，就是阿里的第一支點(diǎn)，從中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù)市場(chǎng)培育的直覺，堅(jiān)定了馬云的信心。

在淘寶誕生的5月10日，馬云對(duì)外宣布了淘寶三年內(nèi)不準(zhǔn)贏利的大政策。他說(shuō)：“中國(guó)個(gè)人網(wǎng)上交易，尚處于起步階段，應(yīng)實(shí)行全面的免費(fèi)措施。在今后的12 個(gè)月內(nèi)，淘寶將繼續(xù)實(shí)行免費(fèi)政策，淘寶3年內(nèi)不準(zhǔn)贏利……”，這一“支點(diǎn)”果然奏效，淘寶在前期沒有任何推廣的情況下，20 天內(nèi)就引來(lái)了一萬(wàn)多名注冊(cè)用戶。

3.基于客戶的“店鋪”運(yùn)營(yíng)

淘寶在創(chuàng)業(yè)期時(shí)，充分借鑒了中國(guó)供應(yīng)商的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，特別重視線上店鋪建設(shè)：首先是門店的形象，包括精美的海報(bào)，踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行門店形象的打造，以增加客戶的訪問(wèn)量；其次是對(duì)線上新店鋪宣傳與推廣，主要通過(guò)QQ、微博、人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、論壇，等等，店鋪的第一批客人往往是自己的親朋好友，開始只有通過(guò)較原始的口碑傳播來(lái)形成流量；最后，階段性的促銷活動(dòng)，面對(duì)希望能買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的產(chǎn)品的網(wǎng)購(gòu)客人，產(chǎn)品標(biāo)記上“團(tuán)購(gòu)”“包郵”或者“滿就送”，就顯得比較有吸引力。

產(chǎn)品的質(zhì)量是核心，淘寶上的寶貝琳瑯滿目，價(jià)格雖然不同，但質(zhì)量是信譽(yù)的保障，如果客戶投訴店鋪以次充好，這個(gè)店鋪今后就麻煩了，大多數(shù)淘寶店主都非常重視顧客評(píng)價(jià)，常常為了一個(gè)好評(píng)不惜余力，由此淘寶逐漸打造自身的信用評(píng)價(jià)體系。淘寶店鋪重視售后服務(wù)，產(chǎn)品賣出后，店主時(shí)常會(huì)做追蹤，通過(guò)售后服務(wù)留住顧客，提升店鋪的復(fù)購(gòu)率。淘寶店鋪重視口碑，通過(guò)購(gòu)買用戶的評(píng)價(jià)逐漸建設(shè)自己店鋪的形象，通過(guò)服務(wù)和用戶建立良好關(guān)系，降低糾紛率，在這個(gè)過(guò)程中不斷提升排名和店鋪等級(jí)。早期的商戶，也存在質(zhì)量問(wèn)題，淘寶曾經(jīng)被爆出“山寨”“假貨”的負(fù)面新聞，淘寶壯士斷腕，清理了一批不良品牌和商戶，處理主管部門的干部，進(jìn)行了階段的改進(jìn)與規(guī)范。

與客戶保持高效率的溝通，被淘寶認(rèn)為是一種關(guān)鍵的服務(wù)營(yíng)銷方式，阿里旺旺就是為了實(shí)現(xiàn)這一目的而開發(fā)的重要工具，當(dāng)時(shí)吸引顧客的很多人選擇淘寶，就是因?yàn)榘⒗锿摹坝H”這一充滿著親情與溫馨的稱呼，使很多人情有獨(dú)鐘。淘寶生意有30%都是由老客介紹的，溫馨的服務(wù)是早期淘寶制勝的關(guān)鍵法寶，這幫助淘寶在建設(shè)一個(gè)交易型電商平臺(tái)的同時(shí)，賦予了這個(gè)平臺(tái)更多的服務(wù)內(nèi)涵，提升了客戶的滿意度。

競(jìng)爭(zhēng)模式：更貼“本土”

1.對(duì)標(biāo)一流是一種幸運(yùn)

阿里在創(chuàng)立淘寶的過(guò)程中能對(duì)標(biāo)e-Bay 是一種極限的挑戰(zhàn)，也是一種莫大的幸運(yùn)。e-Bay 作為1995年創(chuàng)立的一家美國(guó)公司，其在2001年度的全球銷售額已超過(guò)90 億美元，是世界首屈一指的C2C 公司。為何說(shuō)是阿里的一種幸運(yùn)呢？

第一，作為一家世界級(jí)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，帶來(lái)的是世界級(jí)的對(duì)行業(yè)的理解與思考，在經(jīng)營(yíng)、管理與體系上的所有優(yōu)點(diǎn)都表現(xiàn)了出來(lái)，是阿里的深入學(xué)習(xí)與細(xì)致研究的最佳對(duì)象；第二，作為一家創(chuàng)立于美國(guó)的規(guī)模性公司，比較講究規(guī)矩與原則，信息較為透明，認(rèn)為只有高端才符合自己的身份，不會(huì)因?yàn)樽非蠖唐诶娑秩胫械投耸袌?chǎng)；第三，雖然e-Bay 進(jìn)入中國(guó)后，先入股后全資控股了中國(guó)本土的易趣，表面上具有了中國(guó)基因，但對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特征與客戶群屬性的理解，明顯薄弱，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的高速成長(zhǎng)性、地區(qū)多元性、用戶的復(fù)雜性顯然缺乏戰(zhàn)略洞察，這就為阿里淘寶的逐步跟進(jìn)、蠶食與最終超越e-Bay 創(chuàng)造了難得的機(jī)會(huì)。

所以，從某種意義上說(shuō)，具有戰(zhàn)略意圖與格局的阿里能大膽對(duì)標(biāo)e-Bay，是阿里自身能夠快速增長(zhǎng)與發(fā)展的前提，是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的殘酷考驗(yàn)，也是一種天賜良機(jī)的幸運(yùn)。

2.錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)與低端滲透

自2003年5月10日淘寶正式推出之日，與世界級(jí)電商巨頭e-Bay 競(jìng)爭(zhēng)就是一場(chǎng)極不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)，從規(guī)模、團(tuán)隊(duì)、資金與綜合實(shí)力來(lái)看，阿里與e-Bay 似乎是螞蟻與大象的級(jí)差，而馬云所具備的更貼“本土”、更接“地氣”、更熟“民情”的第一優(yōu)勢(shì)，似乎是e-Bay的第一弱點(diǎn)，如何利用這一差異在時(shí)空上采取一系列錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)呢？

首先是在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上，e-Bay 高舉高打，在2003年7月就與新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM 等大流量門戶網(wǎng)站達(dá)成獨(dú)家廣告協(xié)議，搶占了制高點(diǎn)，意在將淘寶壓制在市場(chǎng)的最低端，不讓其有露臉的機(jī)會(huì)，阿里則依然采取“農(nóng)村包圍城市”的本土策略，只有從低端切入，從小流量的中小網(wǎng)站滲透，用時(shí)間換空間，用數(shù)量換質(zhì)量，用服務(wù)度換滿意度，了解中小網(wǎng)站的系統(tǒng)需求，提升服務(wù)形成口碑，逐漸與中小網(wǎng)站深度結(jié)盟，不論在廣告上，還是在流量上，都逐漸形成了正向擴(kuò)張之勢(shì)。

e-Bay 按照市場(chǎng)的一般套路，在媒體的最高端CCTV 等電視臺(tái)投放廣告；淘寶則采取差異化策略，另辟蹊徑，除在地鐵、公交車上投放廣告外，還在熱賣的賀歲片《天下無(wú)賊》中植入廣告，提高知名度，并巧妙地把道具拿到網(wǎng)上拍賣。還獨(dú)家拍賣《手機(jī)》《韓城攻略》《頭文字D》等影片中的道具等，憑借這些手段，利用傳媒的影響力制造了文化轟動(dòng)效果，實(shí)現(xiàn)另類的品牌宣傳效果。

3.“造勢(shì)”先發(fā)與“蓄勢(shì)”后發(fā)

阿里與e-Bay 的競(jìng)爭(zhēng)可謂是互聯(lián)網(wǎng)世界中的經(jīng)典之戰(zhàn)，作為長(zhǎng)江中的揚(yáng)子鱷——阿里，是如何最終戰(zhàn)勝大海中的鯊魚——e-Bay 的呢？實(shí)際上2004年是最關(guān)鍵的一年，這一年有兩件事值得關(guān)注。

第一件事是在6月的杭州，阿里一手策劃與主辦了第一屆“網(wǎng)商大會(huì)”，在當(dāng)時(shí)世界的電子商務(wù)歷史上剛好10年，召開這樣一次意義重大的大會(huì)應(yīng)由國(guó)家級(jí)的機(jī)構(gòu)（中國(guó)電子商業(yè)協(xié)會(huì)）或媒體來(lái)發(fā)起，但馬云在行業(yè)發(fā)展的“大勢(shì)”之中，善于借勢(shì)與順勢(shì)，更具有在中國(guó)本土的“造勢(shì)”智慧與膽略，這一戰(zhàn)略性先發(fā)的輿論“造勢(shì)”，至少有三大意義：其一，引領(lǐng)時(shí)代進(jìn)程，借助中國(guó)政府、地方部門以及全國(guó)行業(yè)協(xié)會(huì)的力量，阿里成了電子商務(wù)引領(lǐng)者，全國(guó)第一平臺(tái)的輿論也逐漸形成；其二，營(yíng)造精神家園，“網(wǎng)商大會(huì)”傳承與擴(kuò)展了“西湖論劍”精神內(nèi)涵，高端邀請(qǐng)世界級(jí)政要如克林頓、施瓦辛格，企業(yè)界如星巴克的CEO 等，參會(huì)主體為1000 多名中國(guó)網(wǎng)商，這是電子商務(wù)世界的“一帶一路”，構(gòu)建的是互聯(lián)網(wǎng)世界的“命運(yùn)共同體”；其三，營(yíng)造個(gè)人與企業(yè)品牌，網(wǎng)商大會(huì)最后壓軸戲是馬云演講，這是大會(huì)的最高潮，他高屋建瓴、口才超凡，每一個(gè)概念都透視著對(duì)時(shí)代的穿透力，讓B2B 和淘寶的電商們聽得熱血沸騰，常常是掌聲雷動(dòng)，馬云的睿智將個(gè)人品牌與企業(yè)品牌有機(jī)地融合起來(lái)，借助互聯(lián)網(wǎng)的傳播效應(yīng)極大地影響國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。網(wǎng)商大會(huì)的成功召開大大增加了阿里對(duì)e-Bay 進(jìn)攻的空中威懾力。

第二件事是2004年10月，e-Bay 增加投資1 億美元拓展中國(guó)市場(chǎng)，這說(shuō)明e-Bay 在拓展市場(chǎng)方面明顯受到阿里的阻擊，新客戶的拓展緩慢，e-Bay 的新投資寓意明顯，是在市場(chǎng)布局上加大市場(chǎng)推廣力度，而此時(shí)的阿里卻縮減了2/3 的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，連續(xù)7 個(gè)月韜光養(yǎng)晦，深度研究客戶群結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，梳理與聚焦優(yōu)質(zhì)客戶，挖掘客戶的潛在需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，改進(jìn)信息流、資金流與物流的綜合運(yùn)營(yíng)效率，打磨更適合中國(guó)本土客戶需求的業(yè)務(wù)產(chǎn)品。拓展市場(chǎng)與深耕市場(chǎng)，前端開拓與打磨體系，永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾。作為業(yè)務(wù)操盤手必須對(duì)市場(chǎng)狀態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特點(diǎn)與自身優(yōu)勢(shì)了如指掌，在當(dāng)時(shí)阿里與e-Bay 發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)已非常激烈，雙方都在借助媒體的力量，提升自身的市場(chǎng)位勢(shì)，媒體當(dāng)然也樂此不疲，但競(jìng)爭(zhēng)雙方最高統(tǒng)帥的理性判斷與有效決策則是至關(guān)重要的，2004年10月到2005年期間是雙方較量的關(guān)鍵階段，馬云采取了7 個(gè)月“蓄勢(shì)”的后發(fā)制人策略，讓e-Bay 花大錢把市場(chǎng)教育成熟，他們開發(fā)完了市場(chǎng)，自己用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)快速跟進(jìn)，享受前期市場(chǎng)教育的成果。馬云對(duì)競(jìng)爭(zhēng)方向與快慢節(jié)奏的有效把控奠定了阿里最終勝利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式：更求真諦

1.把控需求：核心能力

縱觀淘寶從2003年創(chuàng)立到2006年最終戰(zhàn)勝e-Bay，成為中國(guó)第一，探索出了自身獨(dú)具特色的商業(yè)模式，這其中阿里核心的能力是什么呢？是企業(yè)家的睿智、資金、策略、團(tuán)隊(duì)嗎？這些能力固然都很重要，但需要有一種能力將上述各種優(yōu)勢(shì)融合起來(lái)，朝向一個(gè)清晰的方向聚焦，這種能力是企業(yè)各種優(yōu)勢(shì)的核心，是它們的靈魂。這種核心能力就是深入理解客戶的能力，準(zhǔn)確把握客戶需求的能力。

在中國(guó)市場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)啟蒙的時(shí)代，馬云及其核心團(tuán)隊(duì)，就是抓住并把控了客戶的需求——簡(jiǎn)便、免費(fèi)、安全，并通過(guò)一系列的創(chuàng)新，比對(duì)手e-Bay 更加快捷、精準(zhǔn)與溫馨地滿足了客戶的需求，最終市場(chǎng)選擇了阿里?？蛻簟昂?jiǎn)便、免費(fèi)與安全”背后的商業(yè)本質(zhì)就是高價(jià)值、高效率與高融合，這里的高融合是指客戶感受到價(jià)值體驗(yàn)與計(jì)算到經(jīng)濟(jì)效益的相對(duì)平衡，這是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，也是商業(yè)模式能夠成功的關(guān)鍵。

2.持續(xù)創(chuàng)新：戰(zhàn)略定力

淘寶商業(yè)模式能夠走出來(lái)的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是持續(xù)的創(chuàng)新?；诳蛻羯疃刃枨笈c動(dòng)態(tài)需求的創(chuàng)新，基于中國(guó)本土文化與現(xiàn)實(shí)基因的創(chuàng)新，基于社會(huì)規(guī)則與歷史習(xí)慣改進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新，都需要企業(yè)家的睿智與創(chuàng)意，更需要超乎時(shí)代的勇氣與執(zhí)著的信仰。阿里從第一業(yè)務(wù)曲線——中國(guó)供應(yīng)商的商業(yè)模式探索中，悟出了商業(yè)模式是探索出來(lái)的，不是設(shè)計(jì)出來(lái)的，所以在第二業(yè)務(wù)曲線——淘寶的探索中，借鑒前者的經(jīng)驗(yàn)，但又在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，支付寶業(yè)務(wù)的創(chuàng)立既借鑒了B2B 業(yè)務(wù)中“誠(chéng)信通”的經(jīng)驗(yàn)，又根據(jù)C2C 業(yè)務(wù)需求的實(shí)際進(jìn)行了持續(xù)的創(chuàng)新，在這之前e-Bay 具有世界上最大最成熟的支付體系paypal，但這不太適合中國(guó)的市場(chǎng)背景與客戶群習(xí)慣，找出適合中國(guó)用戶并解決其痛點(diǎn)的功能，支付寶將用戶和商家雙方的風(fēng)險(xiǎn)全部承擔(dān)下來(lái)，化解了買賣中的不信任感，破除了消費(fèi)者和賣家交易前的心理障礙，這是歷史性的偉大創(chuàng)新，馬云創(chuàng)新使得支付寶擔(dān)當(dāng)了這一歷史責(zé)任。

淘寶與支付寶既是實(shí)現(xiàn)C2C 業(yè)務(wù)相互支撐的陰陽(yáng)兩面，又是兩項(xiàng)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)曲線，在創(chuàng)立與發(fā)育支付寶的過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)還是在社會(huì)心理層面。2003年10月18日阿里推出支付寶“試水”，在當(dāng)時(shí)就是涉足金融領(lǐng)域，雖然改革開放已經(jīng)進(jìn)行了20 多年，但作為一家民營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，涉足金融領(lǐng)域，而且規(guī)模與流量越來(lái)越大，馬云其實(shí)承受著一種巨大的壓力。當(dāng)阿里因?yàn)殡娮由虅?wù)的發(fā)展不得不進(jìn)入第三方支付領(lǐng)域，規(guī)模在持續(xù)擴(kuò)張，馬云需要冒一種巨大的風(fēng)險(xiǎn)，如果一位企業(yè)家沒有巨大的歷史責(zé)任感與使命感，沒有一種強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力，也是很難持續(xù)支撐的，馬云在最孤獨(dú)的時(shí)候也對(duì)同事們說(shuō)過(guò)：“如果我進(jìn)了監(jiān)獄，你們一定要給我送飯?。　睆倪@種意義上說(shuō)，創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)還是企業(yè)家心靈深處的選擇。

3.構(gòu)建同盟：營(yíng)造生態(tài)

商業(yè)模式的探索往往是一個(gè)艱苦、漫長(zhǎng)的過(guò)程，在實(shí)踐中處理好縱向與橫向的一對(duì)矛盾至關(guān)重要，縱向是指自身的成長(zhǎng)與核心能力的提升，橫向是指與利益相關(guān)方建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，共同發(fā)展與持續(xù)擴(kuò)張。在淘寶業(yè)務(wù)模式的探索中，馬云似乎深諳此道，不僅通過(guò)舉辦網(wǎng)商大會(huì)這種活動(dòng)“灑向人間都是愛”，還與中國(guó)的銀行系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)伙伴逐漸建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，為淘寶商業(yè)的最終跑通奠定了堅(jiān)實(shí)的“統(tǒng)一戰(zhàn)線”與“人民群眾”市場(chǎng)生態(tài)。

2005年3月支付寶與中國(guó)工商銀行達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。協(xié)議指出，進(jìn)一步加強(qiáng)和拓展雙方在電子商務(wù)支付領(lǐng)域的合作力度和范圍，徹底解決電子商務(wù)支付的瓶頸，把支付寶打造成最安全、最快捷、最普及的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)支付產(chǎn)品。同年3月16日，支付寶宣布與中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行達(dá)成合作協(xié)議，旨在鋪開廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，之后支付寶又與招商銀行完成了合作。同年4月20日，支付寶公司與VISA 國(guó)際組織達(dá)成的戰(zhàn)略合作協(xié)議則解決了海外支付的難題。