淺析國際EPC工程設(shè)備采購成本管理

張強(qiáng)

摘? ? 要：一般國際EPC工程項目，總承包方出于利潤最大化的目的，其主要利潤來源于采購費用的支出?？偝邪紼PC項目在滿足設(shè)計基本要求、采購的順利實施的前提下，需對整體采購計劃、采購方案及運輸管理等實施過程中重要環(huán)節(jié)以規(guī)范、實用的方法進(jìn)行嚴(yán)格控制，提高標(biāo)準(zhǔn)，明確權(quán)責(zé)，在把握采購進(jìn)度的同時，既不能忽略采購質(zhì)量、采購成本，也要確保建設(shè)項目的順利實施。

關(guān)鍵詞：國際EPC;工程設(shè)備;采購成本管理

1? 引言

項目采購成本控制如何直接決定整個項目成本控制工作的成功與否。關(guān)于項目采購主要有以下幾方面工作：向項目合作供貨商詢問材料的價格;針對供貨商的材料報價進(jìn)行評價;初步確定項目供貨商;與供貨商就材料方面進(jìn)行談判;簽訂供貨合同并放材料訂單;確保工作流程根據(jù)合同要求順利進(jìn)行。針對上述采購環(huán)節(jié)，進(jìn)行材料成本控制有以下幾種方式：其一，產(chǎn)品價值分析，具體指的是通過對產(chǎn)品的材料、使用功能、服務(wù)等多方面進(jìn)行研究，采取簡化、代替等方式控制成本;其二，談判方面，具體指的是買方與賣方兩者各自為自己想要的目標(biāo)簽訂雙方認(rèn)同的相關(guān)協(xié)議，關(guān)于談判內(nèi)容不僅僅有產(chǎn)品的價格，還可以對某些特定需求進(jìn)行談判。但通常情況下，項目工程科通過招標(biāo)方式來指定產(chǎn)品供應(yīng)商，但產(chǎn)品供應(yīng)商很少以談判來壓低產(chǎn)品價格;其三，邀請招標(biāo)，通過市場競爭的方式來降低采購成本，以此來吸引具有一定實力的建筑商參與到投標(biāo)活動中，通過這種方式盡最大可能減少整個項目中建筑商數(shù)量。

2? 國際EPC工程設(shè)備采購成本管理問題

首先是項目管理體系不完善。現(xiàn)在一般企業(yè)在工程項目實施階段都制定了管理大綱以及下屬各項程序，并且很多企業(yè)都按照ISO等國際標(biāo)準(zhǔn)建立了質(zhì)量管理體系，但是這些體系性文件往往是出于資格資質(zhì)、合同投標(biāo)等目的而實施的，企業(yè)對管理體系的理解還不夠深入。企業(yè)所制定的管理文件體系不完善、程序執(zhí)行不力，不能適時升級，或者落實不到位現(xiàn)象非常突出。并且項目工作人員的質(zhì)量意識也亟待提高，例如一線管理及施工工作人員往往都是按照習(xí)慣、或者參照模仿同事來執(zhí)行工作，而不是依照相應(yīng)的工作程序“按章辦事”。此問題對于存在多個分包商、工期較長的項目來說，往往隨著項目進(jìn)展，人員更替，各項工作處理漸漸“走樣”，經(jīng)常出現(xiàn)分包商之間接口不清、推諉扯皮、項目部內(nèi)陳疴漸積，各項工作執(zhí)行不力等問題。最終，EPC總承包商都要為這些出現(xiàn)的問題買單，造成工程成本的上升。其次是信息化建設(shè)水平落后。相對于國外先進(jìn)的項目建設(shè)管理信息化水平，我國企業(yè)在此方面還比較落后。如BIM系統(tǒng)的應(yīng)用，這在國外工程項目建設(shè)過程已經(jīng)非常普及，其大大提高了工程項目的設(shè)計、預(yù)算、核算的便利度，使的工程施工效率大大提高，這就相應(yīng)的降低了人工、材料以及施工過程成本。而反觀國內(nèi)許多企業(yè)，往往礙于信息化系統(tǒng)建設(shè)一次性投入及維護(hù)成本的高昂，而對所預(yù)期帶來的經(jīng)濟(jì)效益短視，使得信息化建設(shè)的投入一直不足，不能對工程項目建設(shè)進(jìn)行精細(xì)化管理，信息、材料、施工流程不暢，管理費用一直居高不下，直接造成項目成本上升。

3? 國際EPC工程設(shè)備采購成本管理

3.1? 把握采購進(jìn)度

采購計劃包括采購方式、采購成本、時間安排、各種設(shè)備采購的先后順序，采購如何與項目其他環(huán)節(jié)相協(xié)調(diào)對接。首先，根據(jù)總包合同初步設(shè)計方案、選型、對外合同的技術(shù)要求、境內(nèi)外運輸方式、廠址環(huán)境、與投資方的交貨方式等等，確定采購設(shè)備材料的檔次并預(yù)估采購成本。其次，根據(jù)項目執(zhí)行計劃書要求的驗收交付時間、調(diào)試時間、倒推交貨時間、采購周期、制造周期，運輸周期，如是境外項目還要考慮清關(guān)周期等等因素，確定采購時間，如果采購過早，增加庫存成本，如果采購過晚，響應(yīng)項目的順利調(diào)試交付。根據(jù)項目交付的緊急程度及項目具體實施方案細(xì)則，確定采購方式，是境內(nèi)采購，還是境外采購，是招標(biāo)方式采購，還是詢價方式。通常采購方式和采購數(shù)量、價格、工期是密不可分。在同等技術(shù)要求的情況下，采購成本高低與采購數(shù)量也有很直接的關(guān)系，數(shù)量多均價低，數(shù)量少均價高。再次，選擇適用于項目達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)及采購設(shè)備技術(shù)要求所適應(yīng)的供應(yīng)商，選擇較為高端產(chǎn)品供應(yīng)商增加采購成本與付現(xiàn)成本，選擇品質(zhì)、信譽(yù)不太好的供應(yīng)商，增加采購的損失成本及很大可能造成整個項目的延期、造成投資方罰款。

3.2? 在材料設(shè)備采購階段開展成本控制

首先，要采用投標(biāo)和招標(biāo)的方式，選擇最合適的企業(yè)開展項目建設(shè)，總承包方應(yīng)對工程項目中需要的材料和設(shè)備進(jìn)行前期的市場調(diào)查，然后選擇幾個符合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，通過招標(biāo)的方式選擇最合適的供應(yīng)商。此外，如果供應(yīng)商在本階段的表現(xiàn)良好，還可以建立長時間段的供給關(guān)系，采用適當(dāng)?shù)臋C(jī)制對提供設(shè)備和材料的商家進(jìn)行評判，對商家提供的各種商品進(jìn)行仔細(xì)的審查，確保商品質(zhì)量達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。其次，相關(guān)部門要做好對采購工作的管理。我們都知道，采購是一項十分重要的工作，在確定好供應(yīng)材料和設(shè)備的商家之后，應(yīng)及時成立相應(yīng)的部門，派遣一些專業(yè)知識較為豐富的員工對物資采購的相關(guān)合同進(jìn)行管理。同時，還應(yīng)嚴(yán)格按照合同的要求，對整個采購的過程實施監(jiān)督和管理。在這一階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際施工情況對需要的物品進(jìn)行預(yù)先估計，同時，準(zhǔn)備出多余物品作為備用，避免出現(xiàn)施工中途需要設(shè)備和材料，耽誤施工時間，造成損失。此外，企業(yè)還要對未來材料設(shè)備價錢的變化趨勢進(jìn)行預(yù)測，預(yù)先制定采辦內(nèi)容，減少對時間的浪費，提高工作效率，節(jié)約成本，創(chuàng)造更多的利潤空間。

3.3? 現(xiàn)場驗收

設(shè)備運抵工程現(xiàn)場后需經(jīng)業(yè)主驗收合格后才能用于現(xiàn)場施工安裝，驗收資料一般包括：設(shè)計文件、制造商資料、設(shè)備竣工圖紙、質(zhì)量證明文件、原產(chǎn)地證明、操作維護(hù)手冊、售后服務(wù)等。設(shè)備驗收資料一般在設(shè)備出廠后即可收集并提前提交業(yè)主審批，以節(jié)省部分到場驗收時間，不影響施工進(jìn)度。

3.4? 轉(zhuǎn)變建設(shè)項目的成本控制觀念

首先要計劃的就是人力、物力以及財力三者在項目中的應(yīng)用，對于建設(shè)項目的所有環(huán)節(jié)，都應(yīng)該有針對以上三者在其中的詳細(xì)資料作為計劃支撐，要求項目工程結(jié)合當(dāng)前實際需求來安排項目中各項成本的支出，避免不必要的成本浪費;其次在施工期間，要重視既定計劃，嚴(yán)格根據(jù)計劃中的要求執(zhí)行任務(wù)，科學(xué)應(yīng)用建筑材料;其三，建設(shè)項目根據(jù)施工方案正常進(jìn)行期間，應(yīng)該做到出現(xiàn)問題，做好跟進(jìn)管理，在最快時間內(nèi)采取有效措施解決問題。綜合以上，項目中所有參與人員都應(yīng)該具備對成本控制的觀念，并將其深化于施工全過程中，這樣才能最大限度減少不必要的成本支出，有效減少施工材料的浪費情況，同時對提升項目建設(shè)質(zhì)量也有積極性意義。

4? 結(jié)語

綜上，EPC總承包項目采取多樣式采購，降低設(shè)備材料采購價格、提高采購質(zhì)量、催交催運有效的運輸管理，監(jiān)造的管理成本，提高采購效率的同時，加強(qiáng)對采購的質(zhì)量及成本控制，從而實現(xiàn)企業(yè)、項目的既定目標(biāo)及利潤增長。因此，在新時期的新形勢下，我們必須要立足當(dāng)下，集合市場趨勢，因地制宜地從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，加強(qiáng)對于采購成本控制措施的深入研究，積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不斷加強(qiáng)人員的崗位培訓(xùn)，靈活的采取適合本企業(yè)、EPC項目實際情況的采購成本控制策略，從而促進(jìn)采購成本的有效控制。

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