基于人才流動(dòng)視角的設(shè)計(jì)院人力資源管理

把“人”看作一種資源，是現(xiàn)代人事管理的一個(gè)創(chuàng)新。當(dāng)今世界，企業(yè)之間、地區(qū)之間以及國與國之間的競爭，實(shí)質(zhì)上就是人特別是人才的競爭。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：“你將我的所有工廠、設(shè)備、市場、資金全部拿去，但只要保留我的人員，四年之后，我仍是一個(gè)鋼鐵大王”。人才已成為當(dāng)前企業(yè)最重要的資本，企業(yè)失去了人才，就等于失去了生命力。

當(dāng)今市場環(huán)境下，人才流動(dòng)已經(jīng)成為了一種正?，F(xiàn)象。流水不腐、戶樞不蠹，一定量的人才流動(dòng)，可以起到整合內(nèi)部資源、吸引外部資源的作用?？梢哉f沒有人才流動(dòng)的企業(yè)就不是一個(gè)好的企業(yè)，沒有一定的“人才流動(dòng)率”的企業(yè)反而不能適應(yīng)市場機(jī)制，會(huì)面臨被淘汰出局的危險(xiǎn)。但是，無序和過高的人才流動(dòng)率是每個(gè)企業(yè)都不愿面對(duì)的，特別是對(duì)高新科技企業(yè)而言，人才流失將極大地?fù)p害企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。如何處理好人才的“流”與“留”，已經(jīng)成為一個(gè)亟待破解的難題。

設(shè)計(jì)行業(yè)是人才密集型行業(yè)，同時(shí)又是知識(shí)和技術(shù)密集型行業(yè)，人才在企業(yè)和行業(yè)發(fā)展中的核心作用不言而喻。目前，行業(yè)人才流動(dòng)頻繁，20%～30%甚至50%的流動(dòng)率已經(jīng)成為常態(tài)。不少公司堅(jiān)持說：“員工是我們最寶貴的資源”，但當(dāng)需要削減開支的時(shí)候，“最寶貴的資源”突然變成了最可替代的資源，也許那個(gè)被裁減的員工并沒有真正成為不可替代的“最寶貴資源”。而一些優(yōu)秀的員工，即使公司開出了“優(yōu)厚”條件，也還是可能會(huì)為了自身其他的一些追求或目標(biāo)而離開。因此，真正做到尊重人才、尊重知識(shí)，并因循最基本的邏輯進(jìn)行人力資源管理才是根本。

設(shè)計(jì)行業(yè)人才流動(dòng)的主要原因

社會(huì)環(huán)境方面

近20年來，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)的高速發(fā)展，使得工程勘察設(shè)計(jì)行業(yè)獲得了蓬勃的發(fā)展，大大小小的民營企業(yè)發(fā)展十分迅猛，對(duì)人才的爭奪日益劇烈，這使得本來需要時(shí)間慢慢沉淀技術(shù)的設(shè)計(jì)人才在市場眾多誘惑面前變得浮躁不安。尤其是那些成長期和成熟期的設(shè)計(jì)人才，由于“最佳性價(jià)比”更成為各公司爭搶的“香餑餑”。以碧桂園“高周轉(zhuǎn)”盈利模式下的眾多房地產(chǎn)開發(fā)商為例，已經(jīng)將設(shè)計(jì)技術(shù)置于資金的重要性之后。設(shè)計(jì)的短周期、高效率、高強(qiáng)度人力投入，在項(xiàng)目運(yùn)作鏈條中也進(jìn)入了人才的高周轉(zhuǎn)時(shí)代。

企業(yè)機(jī)制方面

首先，在快節(jié)奏的背景下，許多設(shè)計(jì)企業(yè)的生產(chǎn)流程也進(jìn)入了生產(chǎn)流水線、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的模式，設(shè)計(jì)的創(chuàng)意性也在緊迫的工時(shí)控制中。市場上眾多項(xiàng)目的同質(zhì)化也使得對(duì)項(xiàng)目的創(chuàng)新創(chuàng)意要求弱化，曾經(jīng)要求高技術(shù)含量的設(shè)計(jì)工作也逐漸變成了富士康式的車間生產(chǎn)工作模式。其次，多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制、用人機(jī)制、內(nèi)部分配機(jī)制、管理方式等也都更以追求效率和產(chǎn)值為導(dǎo)向，在人才管理、使用和培養(yǎng)上，還不能充分調(diào)動(dòng)人才的積極性。再次，對(duì)員工缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃和設(shè)計(jì)，往往以企業(yè)想要的為出發(fā)點(diǎn)并進(jìn)行員工工作的安置，而沒有深入探究員工個(gè)人內(nèi)心的發(fā)展訴求和方向。二者之間的落差，必然也會(huì)對(duì)許多人才管理工作的針對(duì)性造成影響；另外，對(duì)人才評(píng)估、培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)目標(biāo)等均沒有明確的計(jì)劃和安排，使人才看不到發(fā)展希望，如有的公司考慮到人才未來的必然流失性，但不考慮員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)。最后，部分管理者的管理水平不高、人才觀淡薄，把引進(jìn)的人才當(dāng)作簡單的勞動(dòng)者，缺乏長遠(yuǎn)的眼光，極易消減人才的積極性。

個(gè)人需求方面

設(shè)計(jì)師是一個(gè)知識(shí)型群體，有特定的技術(shù)能力和專長，有相對(duì)獨(dú)特的個(gè)人追求和個(gè)人特點(diǎn)，需要得到個(gè)性化的尊重。隨著95后、00后開始步入社會(huì)，他們擁有更多的互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)信息的捕捉更為敏感，并形成了更為鮮明的個(gè)性，對(duì)個(gè)人價(jià)值和自我成長的主張更加別具一格。有調(diào)查顯示：95后新生代所提出的種種訴求，其中核心的問題是得到企業(yè)的尊重，在新生代的理念中，他們與雇主的關(guān)系是合作伙伴關(guān)系而非傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系。因此對(duì)于那些正在迎接越來越多95后設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)院，人才管理思維需要進(jìn)一步更新與升級(jí)。

設(shè)計(jì)院存在的三種文化觀念及理解

法文化

面對(duì)設(shè)計(jì)師群體的高流動(dòng)率，有的設(shè)計(jì)院訴諸于《勞動(dòng)合同》，以求在法律的權(quán)威下，把各項(xiàng)約束條件寫得清清楚楚，對(duì)各自利益的權(quán)衡實(shí)則是楚河漢界，各自盤算。如有的設(shè)計(jì)院只在勞動(dòng)合同中寫明最低基本工資，而真正的工作內(nèi)容和收入分配則需簽訂另外一份項(xiàng)目合作協(xié)議，通過項(xiàng)目外包的形式約束權(quán)責(zé)利，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和承諾的轉(zhuǎn)移，似乎覺得民事法律上的合作協(xié)議比勞動(dòng)法律上的勞動(dòng)合同更具有法律效力。勞動(dòng)合同無法約束員工何時(shí)才能離職、無法約定工作必須做完才能離職、無法保證工作質(zhì)量達(dá)到100%的交付水平等，而項(xiàng)目分包協(xié)議則是實(shí)實(shí)在在的利益雙方責(zé)權(quán)利的限定，在現(xiàn)實(shí)中對(duì)民事關(guān)系的法律上的處理意見也比勞動(dòng)關(guān)系更為強(qiáng)硬一些。當(dāng)然這樣的例子并不多見，但訴諸于法的約束力來處理雇傭關(guān)系的無奈也可見一斑。企業(yè)與員工之間的一紙勞動(dòng)合同，成了底線保障，能保障的僅僅是最基本的權(quán)責(zé)和利益，更多的是避免日后受到的損害。而企業(yè)與員工雙方長期的信任關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、利益共同體關(guān)系卻是無法得到保障的。

我們都在宣揚(yáng)契約精神，勞動(dòng)合同也是一種契約，而今人們更多是依賴一紙合同，期望能夠通過法律來約束彼此，讓彼此能夠遵守契約。但我們大多數(shù)人并不真正理解契約精神。我們所理解的契約精神是什么？只是守約，就是必須去做這件事情。但是，這還不夠，契約精神還有兩個(gè)更重要的層面：一是締約雙方是平等的，應(yīng)尊重人，人與人之間與生俱來的天分和財(cái)富是不平等的，但是可以用道德和法律上的平等來取而代之，從而讓在最初狀態(tài)不平等的個(gè)人，在社會(huì)規(guī)范和法律權(quán)利上擁有完全平等；二是契約更多是體現(xiàn)為一種精神，一種有約必守、誠實(shí)守信的精神。與真正的契約精神比起來，法律顯得尤為單薄。

家文化

在高流動(dòng)率下，有些單位也訴諸于把企業(yè)文化營造為家文化，希望通過這一模式來表達(dá)公司想與員工保持的關(guān)系——一種帶有歸屬感的終身關(guān)系。有的設(shè)計(jì)院標(biāo)榜家庭文化，不拋棄、不放棄，工作前不談清利益，覺得只要努力工作單位就不會(huì)虧待大家。這樣模糊的目標(biāo)設(shè)定、利益分配原則，是根本無法在科學(xué)的企業(yè)管理之下進(jìn)行的。真正的家庭是一個(gè)用血緣維系的單位，家庭成員關(guān)系處理的方式是非理性的，比如自己的孩子、兄弟、父母，做了什么壞事，自己都更傾向于原諒和包容，家庭不管在什么情況下都不會(huì)因能力不足開除人。但是同事關(guān)系是一種理性關(guān)系，是靠理性的合作維系在一起。在企業(yè)里強(qiáng)調(diào)家文化，則是看起來很親近，實(shí)際又各有各的利益。一旦有人離開，就視為背叛或者拋棄，這是價(jià)值觀的錯(cuò)位。

奈飛公司（Netflix）首席執(zhí)行官里德·黑斯廷斯在關(guān)于該公司文化的一次著名演講中說道：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭。在自己手下的員工中，哪些人要離職去一家同行公司做類似工作時(shí)，我會(huì)全力將他們留在奈飛。而對(duì)于其余的人，我們應(yīng)該給他豐厚的遣散費(fèi)，好空出一個(gè)位置，找到適合它的明星員工?！边@才是現(xiàn)代社會(huì)商業(yè)運(yùn)作的邏輯。試想一下，如果在家文化下一直秉持“不拋棄、不放棄”的原則，企業(yè)一直背負(fù)能力不足的人繼續(xù)前行，最終企業(yè)在發(fā)展道路上的包袱將越來越重，也很難輕裝上陣。

球隊(duì)文化

這是筆者目前主張的一種文化導(dǎo)向。一支職業(yè)球隊(duì)有明確的目標(biāo)（贏得比賽和冠軍），隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)聚到一起。但球隊(duì)的成員構(gòu)成也會(huì)發(fā)生變化，原因可能是隊(duì)員選擇去了其他隊(duì)，也可能是球隊(duì)經(jīng)理決定裁減或交易隊(duì)員。從這個(gè)意義上講，企業(yè)更像是球隊(duì)而不是家庭。盡管職業(yè)球隊(duì)不采用終身雇傭制，但相互信任、相互投資、共同受益的原則仍然適用。只有當(dāng)隊(duì)員們彼此非常信任，將團(tuán)隊(duì)成就置于個(gè)人成就之上時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)取得勝利。而團(tuán)隊(duì)勝利是隊(duì)員實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就的最佳方式，勝利隊(duì)伍的隊(duì)員會(huì)被其他隊(duì)爭相求購，他們看中的既有這些隊(duì)員展現(xiàn)出的技能，也有他們幫助新隊(duì)伍建立勝利文化的能力。設(shè)計(jì)院在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)通常需要多人協(xié)作參與，多工種協(xié)同配合，有前期設(shè)計(jì)、后期設(shè)計(jì)，只有彼此互相尊重、互相融合，才能成就一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目。

2015年4月21日，領(lǐng)英（LinkedIn）舉辦了主題為“ConnectIn：互聯(lián)時(shí)代的人才變革”的活動(dòng)。領(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼(Reid Hoffman)圍繞變革、創(chuàng)業(yè)與人才聯(lián)盟的話題表示：目前全球市場中人才與企業(yè)的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生變化，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要建立有利于相互信任、相互投資、共同收益的新雇傭關(guān)系框架。在硅谷，一種鼓勵(lì)公司和個(gè)人相互投資的工作模式已經(jīng)成形。雇主與員工之間的聯(lián)盟關(guān)系，并一致認(rèn)同雇傭雙方在一開始就應(yīng)該坦承對(duì)話，建立信任，并建立一個(gè)2至5年的任期，在任期內(nèi)互相幫助對(duì)方實(shí)現(xiàn)價(jià)值。其實(shí)，這就是一種球隊(duì)的文化。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，各自找到自己的角色和定位，互助互補(bǔ)、共同成就、榮辱與共。

綜上所述，建立在“法”之上的關(guān)系太過于冰冷，建立在“情”之上的關(guān)系太過于模糊，建立在“球隊(duì)文化”之上的關(guān)系才是理性與長遠(yuǎn)的。

互聯(lián)網(wǎng)思維下的設(shè)計(jì)院人才留用機(jī)制建議

當(dāng)下，我們所處的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有著跨界融合、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、重塑結(jié)構(gòu)、快速迭代、開放生態(tài)、連接一切、尊重人性等特點(diǎn)。在紛繁復(fù)雜間，回歸最簡單的管理邏輯，或許我們可以找到新的出路。

管理始于了解

兵家常說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！彪m然企業(yè)與員工并不是戰(zhàn)爭的對(duì)立雙方，卻也是站在利益共同體的兩端。要做到有效的人才管理，同樣需要知己知彼。了解不是簡單的知道，不是設(shè)計(jì)院只知道員工的學(xué)歷、年齡、職稱、注冊(cè)資格、工作經(jīng)驗(yàn)，也不是設(shè)計(jì)師只知道企業(yè)的規(guī)模、項(xiàng)目類型、分配方式。在一個(gè)擁有球隊(duì)文化的企業(yè)里，設(shè)計(jì)師與設(shè)計(jì)院之間對(duì)彼此自身問題的認(rèn)知、對(duì)各自訴求的了解、對(duì)共同目標(biāo)的探討，以及訴求與目標(biāo)之間差距的解決辦法和路徑，都需要坦誠布公、達(dá)成一致。就像團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員的優(yōu)勢和短板在哪里，每個(gè)人都比較一清二楚，并能夠在團(tuán)隊(duì)間及時(shí)補(bǔ)位，或針對(duì)短板進(jìn)行修正改進(jìn)。人才管理的終極目標(biāo)是為人的發(fā)展服務(wù)，不同的人有不同的需求，人力資源管理者應(yīng)該扮演自由女神的角色，引領(lǐng)每個(gè)人去追求和實(shí)現(xiàn)自己的夢想。比如，有的設(shè)計(jì)師追求個(gè)性化項(xiàng)目設(shè)計(jì)的夢想，有的設(shè)計(jì)師追求時(shí)間自由的夢想，還有的設(shè)計(jì)師追求高產(chǎn)值和回報(bào)的夢想。如果我們能深刻了解各自的需求，并找到合適的工作模式，相信能攜手走下去的決心會(huì)更大。

管理建于信任

基于了解的基礎(chǔ)，企業(yè)與員工雙方形成新的“工作契約”，而不是依賴于勞動(dòng)合同的契約。工作契約是指在雙方約定的時(shí)間或任期里，要定義員工成長的目標(biāo)，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造條件幫助員工實(shí)現(xiàn)成長目標(biāo)，員工在成長的同時(shí)為公司作出貢獻(xiàn)。形成這樣的契約，并承諾實(shí)現(xiàn)這個(gè)契約，靠的就是彼此的信任。比如，某設(shè)計(jì)師有對(duì)某種項(xiàng)目類型興趣和自己的研究，并希望沿著這個(gè)方向去深入實(shí)踐和獨(dú)立擔(dān)當(dāng)，如果這是企業(yè)想要的人，企業(yè)在招聘時(shí)就應(yīng)該明確了解并尊重這位設(shè)計(jì)師的想法，并對(duì)員工進(jìn)入企業(yè)后的職業(yè)發(fā)展承擔(dān)起培養(yǎng)的責(zé)任，如果員工進(jìn)來后沒有成長，首先想到的應(yīng)該是他的直接管理者是否承擔(dān)了責(zé)任，或者企業(yè)管理機(jī)制上是否落實(shí)了招聘時(shí)的承諾。法律約束不了信任，而信任的基石是了解，所以這是一個(gè)新的系統(tǒng)。在約定的企業(yè)任職期間內(nèi)，員工與企業(yè)共同發(fā)展，兌現(xiàn)彼此的責(zé)任，這不是跳槽專業(yè)戶的態(tài)度，而是承諾持續(xù)迎接職業(yè)發(fā)展與挑戰(zhàn)的高級(jí)優(yōu)秀人才的態(tài)度；這也不是短視企業(yè)管理者的態(tài)度，這是看到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所需的人才戰(zhàn)略。正如西奧多·羅斯福所說：“有機(jī)會(huì)為值得的事情而努力是人生最好的犒賞”，相信所有的人都愿意為自己的所愛所想買單。

管理終于共贏

能夠真正留住員工并不僅僅只有金錢，還有一個(gè)人能夠得到多少成長、資源以及價(jià)值觀、技能的的提升。某大型設(shè)計(jì)公司曾提出一個(gè)理念：“企業(yè)就是規(guī)劃森林、讓樹木自由生長”，做好對(duì)優(yōu)質(zhì)人才的扶持和長遠(yuǎn)投資，比如在企業(yè)內(nèi)部鼓勵(lì)孵化子品牌，公司在子品牌中持有一定比例的股權(quán)等。在《阿米巴經(jīng)營實(shí)踐指南》一書中，稻盛和夫先生指出，阿米巴組織經(jīng)營的過程中，不同阿米巴之間既存在利益關(guān)系也存在協(xié)作關(guān)系，但阿米巴之間“利他”的基礎(chǔ)是最重要的，只有把“利他”作為阿米巴組織的第一信條，企業(yè)的經(jīng)營才真正凝聚了每個(gè)阿米巴的努力?！袄笔瞧髽I(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)，共贏是管理的終點(diǎn)。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的浪潮下，企業(yè)的競爭日趨激烈，打好人才戰(zhàn)，才能立于不敗之地。每家設(shè)計(jì)院只有建好自己的“球隊(duì)”，才能在設(shè)計(jì)競技場上展現(xiàn)出一場精彩的演出。