以“偏執(zhí)狂”名震商界的格魯夫

作為《時(shí)代周刊》年度風(fēng)云人物、20世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之一，格魯夫以“只有偏執(zhí)狂才能生存”的人格魅力影響著商界，被喬布斯等眾多企業(yè)家視為精神導(dǎo)師、商業(yè)偶像。

1968年，格魯夫與羅伯特·諾伊斯和戈登·摩爾一起創(chuàng)辦了英特爾，他主要負(fù)責(zé)公司的具體管理和經(jīng)營，另外兩位則忙于技術(shù)和外聯(lián)。這份工作使得格魯夫踏進(jìn)了一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，好在他擁有執(zhí)著、好學(xué)、不服輸?shù)钠床瘛?/p>

在英特爾早期發(fā)展過程中，公司的資金、人員流動(dòng)、具體業(yè)務(wù)等問題，都是格魯夫在管理。他曾發(fā)動(dòng)了一場一年內(nèi)從摩托羅拉手中搶到2000多家新客戶的戰(zhàn)役。尤其是在1978年，格魯夫和微軟總裁比爾·蓋茨聯(lián)手，建立了美國有史以來最賺錢的商業(yè)同盟。當(dāng)時(shí)微軟只有11個(gè)人，而英特爾已有1萬人，公司規(guī)模如此懸殊，并未影響格魯夫?qū)Ρ葼枴どw茨的信任。

當(dāng)公司壯大后，會(huì)議開始變得冗長。彼時(shí)，格魯夫在英特爾內(nèi)部提出了“高效會(huì)議”的概念——有人做會(huì)議記錄，有人管時(shí)間，有人管會(huì)議流程;如果覺得會(huì)議跟自己無關(guān)，可以不參加。當(dāng)然，格魯夫不能容忍遲到，他像是一頭拼命的驢子。

格魯夫曾說過一句非常有名的話：“成功導(dǎo)致自滿，自滿導(dǎo)致失敗，只有偏執(zhí)狂才能生存。”為了鞭策員工進(jìn)步，更多的時(shí)候，身材矮小的格魯夫在英特爾扮演著強(qiáng)硬派的角色?！缎腋！冯s志曾將他評為美國最嚴(yán)厲的老板之一。有一次，一位女員工犯錯(cuò)，他訓(xùn)斥道：“如果你是男的，我會(huì)打斷你的腿！”

20世紀(jì)80年代初，格魯夫曾提出“125%的解決方案”，表示英特爾是美國電子業(yè)迎戰(zhàn)日本電子業(yè)的最后希望所在。他要求員工必須發(fā)揮更高的效率，以戰(zhàn)勝咄咄逼人的日本人。那一刻，上萬名青年男女熱血沸騰，似乎被共同的命運(yùn)凝聚起來，甘愿犧牲一切去生產(chǎn)芯片，并把它賣掉。格魯夫讓員工學(xué)會(huì)了如何既做工作上的對手，又做生活中的朋友。

從創(chuàng)業(yè)開始，英特爾便無數(shù)次走進(jìn)“死亡之谷”，最危險(xiǎn)的一次是在20世紀(jì)80年代初。那時(shí)候日本的存儲(chǔ)器廠商登臺(tái)了，在與高質(zhì)量、低價(jià)位、大批量生產(chǎn)的日產(chǎn)部件競爭的過程中，英特爾一直在賠錢。到1984年秋天，英特爾的訂單如春雪一般消失無痕。

當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)界都懷疑英特爾是否能生存下去。英特爾管理層不斷地開會(huì)、爭論，卻沒有達(dá)成任何決議。爭論越是繼續(xù)，英特爾的經(jīng)濟(jì)損失就越大。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中格魯夫回憶道：“這是形勢嚴(yán)峻、令人大失所望的一年。我們努力工作，卻不知事態(tài)是否會(huì)好轉(zhuǎn)。我們迷失了方向，在死亡的幽谷中徘徊?！?/p>

在格魯夫眼里，做追隨者是沒有前途的。他說：“在霧中駕駛時(shí)，跟著前面的車的尾燈行路會(huì)容易很多。尾燈戰(zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超越了前面的車，沒有尾燈可以導(dǎo)航，就失去了尋找新方向的信心與能力。因此，早早行動(dòng)的公司，正是將來能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司。只有早早行動(dòng)，才有希望爭取未來的勝利?！?/p>

那時(shí)候英特爾有著如教條般堅(jiān)定的信念，把存儲(chǔ)器看作是生產(chǎn)和銷售的頂梁柱。然而格魯夫說做就做，他力排眾議，頂住重重壓力，堅(jiān)決砍掉了存儲(chǔ)器生產(chǎn)，把微處理器作為新的生產(chǎn)重點(diǎn)。

正是這一壯士斷腕的果斷決策，讓英特爾穿越了死亡之谷。1992年，微處理器的巨大成功使英特爾成為世界上最大的半導(dǎo)體公司。

事后，格魯夫總結(jié)道：“存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)的危機(jī)及其應(yīng)對手段，使我懂得了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的含義。雖然走過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)對所有身處其中的人來說，都是一次慘痛的經(jīng)歷，但它有助于我們打破僵局，飛躍到一個(gè)新高度。一旦我們遲疑，便會(huì)雞飛蛋打，兩頭撲空。在今后的10年里，失敗和成功都將以10倍速發(fā)生。這種狀況要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能隨時(shí)保持某種程度上的偏激心態(tài)，—旦危機(jī)顯現(xiàn)，就能夠搶占有利地位，捕捉機(jī)會(huì)或者逃離陷阱。我知道，所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經(jīng)營，但沒有什么規(guī)則是不可以改變的?！?/p>

新的危機(jī)又來臨了，英特爾暢銷全球的奔騰處理器被顧客投訴有產(chǎn)品缺陷。起初，格魯夫以為這只是個(gè)例，沒有在意。后來從電腦制造商那里也傳來了壞消息，IBM宣布停止發(fā)售所有搭載奔騰處理器的計(jì)算機(jī)，而關(guān)于英特爾芯片有缺陷的報(bào)道更是鋪天蓋地。

彼時(shí)，格魯夫再次陷入艱難的時(shí)刻，他說：“我白天努力工作，晚上回家后變得很抑郁，好像陷入了沒有出路的包圍圈?！睘榱伺まD(zhuǎn)頹勢，格魯夫最終更換了所有的問題芯片，并且改進(jìn)了芯片設(shè)計(jì)。英特爾為此付出了4.75億美元和半年研發(fā)時(shí)間的代價(jià)，但同時(shí)又一次活了下來，而且更加生氣勃勃。

事后格魯夫表示：“過去我們從未強(qiáng)調(diào)與顧客的交往，我們沒有解決顧客問題的經(jīng)驗(yàn)。如今，我們突然要大規(guī)模地解決顧客的問題了?！?/p>

雖然格魯夫拯救了公司，但接踵而至的是要拯救自己。

二

1994年秋，58歲的格魯夫被確診患有前列腺癌。當(dāng)時(shí)醫(yī)生告訴他有手術(shù)、放療、冷凍手術(shù)、什么都不做這幾種方案。格魯夫采取主動(dòng)進(jìn)攻的態(tài)度，通過閱讀醫(yī)學(xué)論文、采訪醫(yī)學(xué)專家等方式，調(diào)查研究病情，選擇最佳治療方案。

當(dāng)時(shí)有記者采訪格魯夫，問道：“你如何看待死亡？”格魯夫沒有立即回答。過了一會(huì)兒，他緩緩地說：“應(yīng)該還是怕死的?！辈贿^他立刻補(bǔ)充道：“與其說我怕死，還不如說我非常喜歡現(xiàn)在的生活，而且我想繼續(xù)享受生活?！碑?dāng)記者繼續(xù)問“青少年時(shí)期的經(jīng)歷是否會(huì)使你形成怪僻的性情”時(shí)，格魯夫立刻提高了沙啞的嗓門，犀利地反擊道：“好像從來沒有人稱我為一個(gè)怪僻的人。所以我不知道，這樣的說法對我是一種恭維還是侮辱？”

在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中格魯夫總結(jié)道：“腫瘤總是要長大的，因此，我認(rèn)為應(yīng)該果斷地及早采取有效措施加以解決。另外，因?yàn)榍傲邢侔┑念I(lǐng)域非常復(fù)雜和多變，所以應(yīng)該做做調(diào)查研究，得出自己的結(jié)論，別把任何人的話當(dāng)成圣經(jīng)。如果你自己管理自己的投資，那么我想你也應(yīng)該管理自己的生命?！?/p>

1997年，格魯夫戰(zhàn)勝了英國王妃戴安娜、克隆綿羊多莉之父伊安·威爾馬特和美聯(lián)儲(chǔ)主席艾倫·格林斯潘，成為《時(shí)代周刊》新一屆年度風(fēng)云人物。巔峰時(shí)刻，這位好斗、愛發(fā)脾氣、有駕馭力的鐵腕人物，決定隱退江湖。

1998年，格魯夫正式將CEO職位交給繼任者。在格魯夫的領(lǐng)導(dǎo)下，英特爾成為全球最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)零件和CPU制造商，股價(jià)一度登頂全球最高市值公司。格魯夫說：“職業(yè)改變總會(huì)消失的，這是一種溫和的改變，就像它溫和地出現(xiàn)一樣。在這種時(shí)候，回顧過去就很有誘惑力，但由此產(chǎn)生的不良后果也是非?？膳碌摹Ｒ虼?，我們必須把全部精力都投入適應(yīng)新世界、學(xué)習(xí)新技能上。舊世界僅存有限的機(jī)會(huì)或者完全沒有，而新世界則為你提供了一個(gè)燦爛的未來，值得你為之冒險(xiǎn)?！?/p>

（摘自微信公眾號(hào)“馮侖風(fēng)馬牛”）