后疫情時代，文旅演藝求異，而非求同
——專訪中國雜技團有限公司總經理、導演李馳

◎ 文︱（每日財經網）

◎ 圖︱作者提供

“Hug，擁抱代表了溫暖、歡樂?！边@是李馳導演對品牌理念的點滴詮釋。如今，新冠疫情給文旅行業(yè)的發(fā)展帶來了沖擊和不確定性，但受眾對歡樂的追求是永恒不變的。

那么，如何看待疫情下的文旅行業(yè)發(fā)展，又該如何展望未來？我們通過采訪來了解文旅演藝行業(yè)從業(yè)者李馳導演的看法。

記者：近期，有“加拿大國寶”之稱的太陽馬戲團面臨債務危機，出現大規(guī)模裁員，瀕臨破產，你認為這對演藝市場意味著什么？又會有什么影響?

李馳：突發(fā)的新冠疫情，不止是對某個行業(yè)產生影響，對全球各行各業(yè)都產生了威脅和挑戰(zhàn)。之前太陽馬戲團依靠行業(yè)強力的品牌和制作精良的產品備受歡迎，但恐怕從未意識到突發(fā)疫情會出現巨大危機。太陽馬戲團之前的債務水平多次遭到信譽評級機構的質疑，其舉債擴張模式曾遭到廣泛議論，因為一旦運營出現問題，處理問題的靈活度會非常小。這次的疫情讓太陽馬戲團之前的管理模式隱患爆發(fā)了出來。

太陽馬戲團申請破產是信號還是手段，我現在還沒有看明白，但是這個品牌應該不會消失，因為申請破產并不意味著“死亡”，而是追求重生的機會。該團隊最初是由20名街頭藝人組成，在20世紀90年代和21世紀第一個10年經歷了爆炸式增長之后，在2013年經歷了大規(guī)模裁員，并且在TPG控股兩年之后，被認為巔峰已過……經歷過這些起起伏伏，太陽馬戲團的繁榮發(fā)展歸功于多代支持者，但不可否認的是，作為世界級演藝運營商，太陽馬戲團本身是很強的IP，太陽馬戲團以重新定義馬戲這種娛樂形式著稱，是一個非常了不起的品牌。即使是在全球受疫情影響隔離期間，忠實的粉絲也會在Facebook（臉書）和YouTube（優(yōu)兔）等平臺觀看三場演出的視頻片段。一項調查顯示，有1400萬跨平臺的觀眾觀看，這個數字甚至超出了團隊的最高期望。

總之，對于整個市場，這將是一個新的轉折點。這場危機結束，各國政府將不得不制訂各種解決方案以重新啟動旅游業(yè)，同時還要考慮到長期性。換言之，一些公共衛(wèi)生危機管理做得比較好的國家和企業(yè)可能會先做好準備，率先復蘇。在我看來，疫情對于演藝行業(yè)是一次洗牌的時機，破產重組和出讓股權、并購活動幾率不小，特別是線上巨頭并購的可能性不小。

同時，國內一些文旅和演藝行業(yè)可能也會出手，但不是簡單合作或請幾名導演就能成功。正如請一個“西廚”做“中餐”，怎能打動食客？否則國內早就出現幾個“太陽”了。我也相信未來不管以何種方式，太陽馬戲團這個品牌不會消失，數十年積攢的觀眾和粉絲才是該團最大的財富。這種跨越時代、種族、經久不衰、充滿震撼的線下體驗是線上觀看代替不了的，該團極具吸引力的演出也將在疫情徹底結束后迎來復蘇。雖然此次債務危機困難重重，但是這個品牌強大的生命力可以支撐它渡過難關，只是他們需要在管理模式上做得更好。

記者：宋城投資150 億元落戶珠海，建設珠海宋城演藝度假區(qū)，打造世界級演藝秀集群，您怎么看待未來演藝和文旅產業(yè)的結合趨勢？

李馳：文旅對于區(qū)域人文生態(tài)、經濟生態(tài)而言，猶如源頭活水，它賦予城市及區(qū)域發(fā)展更多樣化的功能，讓城市居民的生活更加豐富便捷。隨著中國城市化進程的推進，商業(yè)、生活、交通等基礎性功能區(qū)的發(fā)展已經占據了大部分城市發(fā)展資源，而城市文化娛樂功能單一，缺乏綜合式、沉浸式體驗升級，演藝能更好地為文旅項目賦能，提升文化旅游競爭力，吸引客流，提升城市生活體驗，賦予城市獨特的精神屬性和增加文化內涵的表達。

當下，文化與娛樂、旅游之間的產業(yè)融合日新月異。演藝產業(yè)作為基礎性文化產業(yè)，在文化市場中占據重要地位。然而中國的演藝企業(yè)開始商業(yè)化運作相對較晚，具備原創(chuàng)能力的演藝制造商也較匱乏。市場與需求的不平衡，大型IP引入匱乏，頂級文娛體驗形式單一等問題日漸突出，中國需要全新的文娛演藝品牌，將更多的原創(chuàng)內容帶給觀眾。

太陽馬戲團劇照

未來演藝與文旅的結合就是通過引入或創(chuàng)造優(yōu)質內容，抓住消費群體，提升其消費興趣、原動力，滿足其對新鮮、時尚、有創(chuàng)造性的休閑產品的強烈訴求，提升文旅吸引力，讓大眾與文旅建立更為緊密的連接，讓城市更受歡迎。

珠海的宋城項目呢，我不想作出太多的回答，因為我不清楚這個項目是否做好了創(chuàng)新創(chuàng)意的準備，僅僅靠復制是有局限的。宋城自己說，請不要叫我狂人國，請叫我宋城，我同意這個說法，是因為做到法國狂人國的程度太難了，也不太可能。因為兩者從企業(yè)目標到文化定位都是不一樣的，狂人國的定位其實是非營利的、公益性在先的。事實上，狂人國最上層的管理集團是一個非營利組織(NPO)，沒有收過政府一分錢，完全自給自足；它們持續(xù)獲利的一個原因，是將園區(qū)獲利100%再投入到園區(qū)的升級改善中去，由此吸引更多游客慕名而來以及舊客重游，是高價值滾動低價格的完美案例。宋城的定位是演藝主題公園，作為企業(yè)一定要有利潤才能生存發(fā)展，所以這兩個定位是不一樣的，商業(yè)運作的方式也會完全不一樣。

記者：長隆馬戲作為中國文旅產業(yè)龍頭品牌，您作為長隆馬戲的創(chuàng)始人之一，您認為長隆馬戲的優(yōu)勢是什么？有沒有什么值得行業(yè)借鑒的方面？

李馳：首先我本人不能正面回答這個問題，因為我已經離開了長?。黄浯挝蚁朐俅螐娬{我不是長隆馬戲的創(chuàng)始人。我是2005年開始做長隆馬戲項目，但2000年長隆就已經有了馬戲表演，只是沒有產業(yè)化，沒有形成獨立產品而已。長隆的產品定位、項目決策人是董事長蘇志剛先生，所以長隆馬戲的創(chuàng)始人應該是蘇先生，我只能說是創(chuàng)建人之一。

長隆國際大馬戲劇照

我用在長隆工作十幾年的感受告訴您，長隆是一個專心、專注做文旅的優(yōu)秀企業(yè)，長隆馬戲項目在所有產品中更凸顯創(chuàng)新能力，更緊密地和主題公園、酒店產生聯動效果，也是夜間經濟的超級單品。

記者：當下文旅市場產品同質化嚴重，您認為文旅產業(yè)在未來的發(fā)展中該如何解決這樣的問題？聽說您正在創(chuàng)作新的作品，能否說一下具體情況？

李馳：中國的城市升級，已經從地產界的傳統(tǒng)開發(fā)過渡到城市軟性有機升級的新階段。在30年經濟快速發(fā)展期，城市建設趨同；城市創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)，需要新項目來承載，需要新產業(yè)新消費內容來注入，城市的精神歸屬、獨特個性及與人之間的感情連接也需要重建。

目前的旅游度假區(qū)和文旅小鎮(zhèn)模式的局限性在于打造優(yōu)質的文旅核心內容，難度大、投入大、建設周期長，大多數企業(yè)和城市缺乏打造具有獨特性的特色文旅小鎮(zhèn)的綜合條件。

我們希望打造以原創(chuàng)+國際IP為核心的新型城市文旅文娛綜合項目，既是藝術也是產業(yè)財富，是推動全域旅游，產城融合的城市升級全新方式。

團隊目前針對城市升級的全新需求，打造全維度、全天候+夜間經濟、娛樂經濟、體驗經濟下的全新產品形態(tài)，“產城融合+藝術生活+文化旅游+互聯共享”的全新產品結構。

我們的項目，既有親民的也有高端的，既有本土的也有國際性的，可為城市、區(qū)域、空間、合作伙伴度身定制，配套不同的產品；類型豐富；投資靈活，呈現周期短，兼容度高，產業(yè)鏈接整合能力強，空間與內容結合，產業(yè)互聯共生，是城市更新、產業(yè)升級和消費提振的全新解決方案。

其中的主打創(chuàng)新產品是我們的“哈歌之城”系列。哈歌，來源于英文“Hug”，即擁抱的意思，擁抱代表了溫暖、歡樂，是我們完全自主產權的原創(chuàng)IP，是我們結合時代和市場變化、需求趨勢和大數據分析，將世界級的理念與原創(chuàng)、國際IP結合，對國內國外精選產品進行創(chuàng)意集合打造的全新產品系列，擁有成熟的系列落地體系?！肮柚恰毕盗惺侨诤犀F實體驗與IP故事感官，主打城市微度假的世界級主題文旅IP。同時，它也是中國首個線上體驗和線下體驗相互結合轉換的全天候、全維度創(chuàng)新沉浸體驗式自然歡樂主題國際樂園和互動空間，文旅創(chuàng)新的極致產品。

而“秀秘文娛”是我們的城市文娛創(chuàng)新消費產品系列，主打演藝，“演藝全維度，歡樂無處不在”是我們的品牌理念，并將自身構建為集空間多維演繹、秀場、文娛旅游、兒童劇、影視劇、動漫于一身的大型文娛產業(yè)綜合體。

記者：在當前的疫情情勢下，演出業(yè)受到重創(chuàng)，您作為多年深耕文旅產業(yè)的資深人士，您對文旅產業(yè)的發(fā)展前景怎么看？

李馳：強勢復蘇是必然，復蘇之后并不是行業(yè)狂歡，競爭對手可能更強。“非典”時期，文旅業(yè)是受沖擊最直接、最快、最大的板塊之一，同時也是反彈和恢復得最快的領域，壓抑了幾個月的消費勢能會如火山般爆發(fā)，報復式反彈消費是必然的。疫情過后的文旅市場經過一輪整合，可能會出現“強者更強、弱者更弱”的局面。這個時候會有一批企業(yè)，練內功，蓄后勁，迎高潮，用創(chuàng)新產品占領市場，提高市場占有率和品牌知名度，部分企業(yè)有好的基礎、好的機遇和把握機遇的能力，會有大的飛躍。

僅僅熬過危機是無用的，還要在危機中百煉成鋼，才能在接下的爆發(fā)潮中脫穎而出，成為新的弄潮兒。目前來看，危機也帶來了四大機遇：第一是抄底機遇，資本運營的時機即將產生，從企業(yè)購并的角度來說，現在也是低成本購并的時機，一些有實力的企業(yè)會考慮主動出擊；第二是成本機遇，行業(yè)寒冬下建設成本會下降，相應的運營成本也會下降，包括材料成本、人工成本、管理成本、信息成本等，是很好的產品開發(fā)期；第三是品牌機遇，文旅行業(yè)嚴冬過后是陽春，第一波必然是反彈性消費狂潮，大好風光任我游。誰在反彈性消費潮中脫穎而出，就會收獲全國性的關注度，是品牌成就的良機；第四是收益機遇，進入市場的時機合適，利用前期的低成本優(yōu)勢組織產品開發(fā)，在恢復期價格并不下降，形成一個高收益的狀況。

2020年將是后文旅時代的開篇，消費者的旅游習慣發(fā)生變化，預期發(fā)生變化，企業(yè)的生存發(fā)展模式也將發(fā)生變化。不變的是美好，改變的是習慣！

改良的后文旅時代最能打動市場的是什么樣的項目，是我們團隊一直思考的命題。

不同于以往文旅升級的戰(zhàn)術思維，戰(zhàn)術思維局限于點，比如，一個創(chuàng)意點，一個亮點，一個小的節(jié)點，并不能帶領全局。而戰(zhàn)略思維更多的要在面上，點線面的打通，形成戰(zhàn)略上的布局，構建全新的文旅產業(yè)圈的創(chuàng)新項目。

后疫情時代，文旅行業(yè)將加速改變，涌現出一大批帶著土地、資金、流量、資源、IP、創(chuàng)新產品的項目，一批具備核心競爭力的新型文旅企業(yè)將“馬太效應”逐漸顯現在各文旅細分市場，并加速跨界融合。這是文旅行業(yè)變革創(chuàng)新的產業(yè)之路，也是整個行業(yè)不斷蓬勃發(fā)展的一個重要契機。文旅創(chuàng)新、與互聯網結合、與新媒體的結合將成為必然趨勢。誰能最早實現這三大支點的融會貫通，誰將最早破解下一代文旅改元的時代密碼，成為新時代的贏家。這也是我們目前努力的方向。