拼多多和京東，到底誰“沒穿褲子”？

為何有這么多相似之處？

拼多多為何與京東有如此多相似的弱點？究其原因，是因為二者各自在中國電商夾縫中找到了一個細分市場，成了兩個極端。

2020年第一季度，疫情給零售業(yè)帶來了巨大沖擊，正所謂危難時刻見英雄，退潮的時候誰“沒穿褲子”一目了然，京東和拼多多的真實狀況在疫情防控期間得到了驗證。

零售的本質(zhì)，是連接“人”與“貨”的“場”，而“場”的本質(zhì)，是信息流、資金流和物流的萬千組合。電商平臺就是這樣一個“場”，信息流和資金流在此交匯，然后依靠物流去履約。在這三個方面，電商行業(yè)本身就是做平臺的，在信息流上各有各的優(yōu)勢，不便于一個個比較，區(qū)別在于資金流和物流。

在此之前，有人說物流是京東的優(yōu)勢，但是從2020年第一季度的表現(xiàn)來看，其實物流是京東和拼多多共同的劣勢。

一組數(shù)據(jù)可以說明：2020年第一季度財報中，京東履約費用為104億元人民幣，較上年同期的81億元人民幣增長29.0%，履約費用在凈營收中的占比為7.1%，高于上年同期的6.7%，履約業(yè)務(wù)毛利率為8.3%，低于上年同期的8.4%。

也就是說，GMV和單量上升的同時，京東履約費不降反增，效率和性價比反而下降了，規(guī)模并沒有給京東帶來成本上的節(jié)約，反而是規(guī)模越大，成本越高，這與京東過去一直宣稱的“規(guī)模增長會導(dǎo)致物流成本降低”的故事相悖。長期來看，京東物流大概率只能依靠京東自營業(yè)務(wù)存活，成本難以降下來，這是其作為電商的一大制約，也是一個瓶頸。

拼多多的物流則是另外一個極端，它的虧損幾乎都用來搞補貼拓展新用戶了，所以在用戶數(shù)量上比較好看，但實質(zhì)上它的短板比京東更多更明顯，劉強東不止一次在公開場合看衰拼多多的模式，認為其服務(wù)能力不行。

從目前來看，拼多多自己培育的極兔物流尚在起步階段，服務(wù)能力還不如十年前的“三通一達”，與國美合作的安迅物流同樣難堪大用，在最后一公里上建設(shè)上是一個巨大短板，只能做一個備選方案。而民營快遞中的“四通一達”都是菜鳥系，拼多多的命脈被掐在別人的手里，順豐更是和低價路線沒有什么交集，唯一一個可以依靠的就是EMS，但偏偏很多商家未必會選擇。

物流的短板，在GMV上可以看出來，根據(jù)國內(nèi)著名數(shù)據(jù)分析機構(gòu)“超對稱”最近的報告顯示，拼多多4月GMV與1月GMV相比漲幅些微，這說明疫情絕不是拼多多的推進器，而是一塊試金石，相較于阿里巴巴和京東，沒有物流和支付等電商必備的護城河，拼多多對抗市場波動能力是最差的。

所以，從幾大電商平臺的2020年第一季度表現(xiàn)可以看出，拼多多和京東都在疫情防控期間暴露出了物流的短板，或許目前并不是致命的，但是這個缺陷的暴發(fā)只是時間問題。

當然，疫情防控期間還有一個問題，那就是擠占商家資金的問題。在正常的財務(wù)報表中，這并不是一個十分重要的會計科目，因為各個行業(yè)的情況各有不同，應(yīng)付賬款的日期只要在約定范圍內(nèi)就行。但是，京東和拼多多在這一點上有著十分相似的地方，那就是商家或供應(yīng)商的資金發(fā)生了嚴重的擠占。舉個簡單的例子，在2017年第二季度，京東的應(yīng)付賬款時間達到了59.1天，十分接近國家規(guī)定的60天賬期。

疫情防控期間，京東的應(yīng)付賬款占債務(wù)的均值為63.7%（在會計科目中，京東將貨款計入債務(wù)科目），按照同樣的測算，拼多多應(yīng)付賬款或總債務(wù)的均值為64.22%，甚至還要高于“先貨后款模式”的京東。

這說明，拼多多的債務(wù)中有很大一部分是商家資金，擠占資金量十分巨大，而這一部分被擠占的資金會被計入到現(xiàn)金流中，所以看似充沛的現(xiàn)金流里，到底有多少是來自克扣？

當然，這也不是拼多多才暴露出來的問題，實際上從2018年以來就一直存在，今年5月就有商家因為克扣資金的問題將拼多多起訴到了法院，表示“交納保證金5萬元人民幣后，第二天就被全部凍結(jié)三級限制”，并一直在知乎上更新帖子，并表示有諸多商家到拼多多上?？偛烤S權(quán)。

不過，這對于拼多多來說卻是不得不做的事，它與京東不一樣，“燒錢”純粹是拿去換用戶了，沒有像京東一樣有大量重資產(chǎn)和虧損項目，可以用來彈性調(diào)節(jié)，在巨額虧損下如果砍掉這一部分擠占商家而來的現(xiàn)金流，那么極大可能將導(dǎo)致資金鏈斷裂。

拼多多的未來？

拼多多從崛起到壯大，積累了大量用戶，雖然有“燒錢”換用戶的爭論，但是說明它也自有一套邏輯。然而，它的狀況可能比當年的京東更糟糕。因為不管如何，京東是重資產(chǎn)運營，在遭遇到用戶瓶頸之后可以通過裁員、剝離虧損業(yè)務(wù)、減少重資產(chǎn)投入等一系列操作，讓公司緩一口氣，而拼多多卻不能“模式照搬”。從一開始，拼多多就是用低價策略和社交電商積累了大量“羊毛黨”，本質(zhì)上來說是電商巨頭們的一個補充，只是喝一些“湯湯水水”，利潤空間和彈性空間都非常小。

2020年第一季度，拼多多的營銷費用率達到111.6%左右，經(jīng)營虧損比市場預(yù)期多出7億元人民幣，虧損率達到了67%，這是上市以來最大的虧損率，大幅不及預(yù)期。本質(zhì)上，這還是持續(xù)“燒錢”換用戶的戰(zhàn)略，絲毫沒有收斂的跡象，之前市場預(yù)計的拼多多會在今年實現(xiàn)盈利的預(yù)期大概率會落空。

或許，我們應(yīng)該從更長的時間線去理解一個企業(yè)，但《時間的玫瑰》里說過，價值投資就像是龜兔賽跑，一個企業(yè)能跑多遠不在于它的速度，而是能堅持多久。

那么，對于拼多多而言，是更想做一只穩(wěn)當命長的烏龜，還是做一只爭一朝一夕的兔子？