弗雷德·考夫曼 合作是升級不是對抗

弗雷德·考夫曼

在我到領(lǐng)英工作之前，我與別人合伙創(chuàng)立了一家咨詢公司Axialent，并擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。我們的運(yùn)營中心位于布宜諾斯艾利斯，在那里我們有行政、財務(wù)、營銷、行政助理和物料準(zhǔn)備等部門。這一安排使我們能夠低成本、高效率地為全球客戶服務(wù)。

在我們的一次一對一談話中，總部位于悉尼的亞太分公司的經(jīng)理斯基普抱怨說，他從布宜諾斯艾利斯得不到所需要的服務(wù)。由于11個小時的時差，協(xié)調(diào)工作總是敷衍了事，材料沒有按時準(zhǔn)備好，預(yù)約客戶的時間排得太長，日常溝通通常都極其煩瑣，而且被壓縮到一小時以內(nèi)，兩邊都很尷尬?！拔蚁牍鸵幻姓芾砣藛T，但查理（運(yùn)營中心的經(jīng)理）不讓我這么做。”他向我吐著苦水。我聽著斯基普吐槽，告訴他說他的點(diǎn)子不錯，所以我要和查理談?wù)?。后來，我因自己這么做而后悔了。

我打電話給查理，告訴他我和斯基普的談話。查理提醒我，在布宜諾斯艾利斯集中運(yùn)營是公司的政策，這個政策（主要是由我決定的）有很多很好的理由：更便宜，更有利于管理運(yùn)營員工，在員工之間創(chuàng)造了一種社區(qū)意識，允許我們當(dāng)需求達(dá)到某個高峰時讓員工從一個地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，等等。我說他的觀點(diǎn)很好，所以我會再和斯基普談?wù)劊ㄟ@一點(diǎn)我最后也后悔了）。

在與斯基普和查理談了幾次之后，我還是沒有找到解決方案。這時，我發(fā)現(xiàn)我的管理流程是有缺陷的。我厭倦了在布宜諾斯艾利斯和悉尼之間的虛擬穿梭外交，厭倦了查理和斯基普之間不斷升級的沖突，討厭我不得不自己想解決辦法。所以我坐下來制定了一個解決沖突的流程來阻止這一切。我稱之為“不斷升級的合作”。在我描述這個流程之前，讓我先描述一下當(dāng)人們在壓力下一起工作時會發(fā)生什么。

“合作”對抗“幫助”

在一個干旱炎熱的小鎮(zhèn)，一條輸油管道爆炸了。消防部門和救護(hù)車沖到這個噩夢般的現(xiàn)場：熊熊的火焰吞噬著干燥的灌木叢和樹木，濃煙滾滾，房屋和谷倉都已著火，動物在尖叫，受傷者在地上扭動。急救人員用無線電通知了當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的急診室?！拔覀冞@里至少有18名燒傷患者，你們醫(yī)院能容納多少？”“我們沒有足夠的人手來處理這件事，”急診室協(xié)調(diào)員回答說，“你們必須根據(jù)傷情把傷者分類?！?/p>

在急診室、災(zāi)難現(xiàn)場和戰(zhàn)場上，分診是在醫(yī)療資源有限的情況下，根據(jù)受傷者對立即治療的需求進(jìn)行分類的過程。為了最大限度地增加幸存者的人數(shù)，急救人員和醫(yī)務(wù)人員會將受傷者分為三類：（1）無論得到什么樣的治療，都有可能活下來的人；（2）不管得到什么樣的治療，都不太可能活下來的人；（3）及時治療對他們來說生死攸關(guān)的人。只有最后一組人能立即得到醫(yī)療救助。

從表面上看，分診似乎很殘忍，因為有些人要忍受痛苦，有些人要死去，但這是對這種情況的唯一理性反應(yīng)，使幸存者人數(shù)最大化。急救人員的失誤可能會導(dǎo)致原本可避免的死亡。他們可能犯三種錯誤：（1）治療那些即使不治療也能活下來的人；（2）治療那些即使治療也會死去的人；（3）不去治療那些本可以通過接受治療活下來，但卻因缺乏治療而死亡的人。前兩種錯誤被稱為“誤報”，因為急救人員接收了一個本應(yīng)該被拒絕的病人，從而浪費(fèi)了寶貴的資源。第三種錯誤被稱為“漏報”，因為急救人員拒絕了本應(yīng)接受治療的患者。你可以想象，在緊急情況下做出生死攸關(guān)的快速決定會給急救人員帶來巨大的壓力。

現(xiàn)在，想象一下，你和我是救治兩名燒傷患者的急救人員。他們中的每一個都被認(rèn)為是值得治療的，這意味著每個人都可能因為接受治療而活下來，但如果不接受治療，很可能會死去。當(dāng)我們一起工作的時候，你的病人心臟驟停。你當(dāng)然可以借助我的幫助來救他。但當(dāng)你準(zhǔn)備向我求助時，你看了看我的病人，發(fā)現(xiàn)他的情況也很糟糕。你還想讓我停下手頭的工作來幫助你嗎？如果我繼續(xù)專注于救我的病人，你會指責(zé)我缺乏合作精神嗎？

如果你致力于拯救人數(shù)最大化，兩個問題的答案就都是否定的。在這種情況下，團(tuán)隊協(xié)作不是像朋友那樣試圖“橫向”幫助彼此，而是為了追求共同的目標(biāo)“三位一體”地一起工作。矛盾的是，最好的合作方式可能不是我們互相幫助，因為我們每個人所做的對目標(biāo)來說都更有價值。所以我們可以肩并肩地工作，即便沒有任何互動，也是在合作。

對于像《星際迷航》中的斯波克這樣的人來說，這種觀點(diǎn)的邏輯是無懈可擊的，但是在正常的人類中，情感會阻礙理性。當(dāng)別人拒絕我們需要幫助的請求時，我們把這看作是針對我們個人的，我們會認(rèn)為他們不想合作。我曾經(jīng)聽到人們抱怨有人不合作，而他們真正的意思是“他拒絕做我需要他做的事情”。

接下來是我們熟悉的歸因誤差問題。我們都傾向于看到弟兄（別人）的小瑕疵，卻忽略了自己的大問題。我們會根據(jù)不同情況，用一種完全不同的標(biāo)準(zhǔn)來定義非協(xié)作，當(dāng)有人拒絕幫助我們時，我們會說“他只關(guān)心自己的需要”，而當(dāng)我們對他做同樣的事情時，我們會說“我將專注于組織最需要的東西”。當(dāng)我指導(dǎo)的客戶抱怨有人不與他們合作時，我就問他們：“你認(rèn)為你必須接受你周圍人向你提出的所有幫助請求嗎？”他們經(jīng)常就卡殼了。

我在工作中體會了消極怠工、無組織、虛假信息和幻滅是如何將公司分裂的。因為每個人都是為了實(shí)現(xiàn)自己的KPI而工作的，所以他們會不顧整體，只優(yōu)化他們的子系統(tǒng)。他們認(rèn)為那些為個人目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的人是合作的，不為個人目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的人就是不合作的。真正的協(xié)作消失了，因為沒有人愿意考慮幫助團(tuán)隊獲勝的最佳方式。不管這樣做是否意味著追求他們自己的KPI，還是推遲自己的任務(wù)，以幫助其他人實(shí)現(xiàn)更重要的目標(biāo)。因此，組織步履蹣跚，行為低效，缺乏連貫性，而且?guī)в凶晕覛绲膬A向。

好比盲人摸象，我們每個人所掌握的自己所在組織的信息都是具體的局部信息，但是沒有一個人，甚至包括那些能從遠(yuǎn)處看到大象整個輪廓的高管，能計算出最佳的行動方案。

即使是那些真正致力于完成組織使命的人，在戰(zhàn)略選擇上也可能存在分歧。他們可能在目標(biāo)上一致，但是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式上卻不一致。這就是為什么沖突是生活常態(tài)，即使在最好的組織中，也是如此。

加強(qiáng)合作意味著沖突的所有相關(guān)方都要讓他們的管理者參與進(jìn)來，而不是將管理者排除在外。在沒有對方在場的情況下，要求管理者介入或者解決問題是不允許的。任何管理者都不能單方面介入與沖突雙方的對話，也不能與另一位管理者討論這個問題。

欣賞式傾聽

不得不承認(rèn)的是，有些時候有些人可能真的完全錯了。但這種情況比你認(rèn)為的要少得多，即使這樣，最好還是先通過試圖理解對方的觀點(diǎn)來引出導(dǎo)致錯誤結(jié)論的推理，然后你就可以更有效地解釋為什么你認(rèn)為那個人錯了。

假設(shè)你和一位同事正在觸摸大象的不同部位，就像斯基普和查理做的那樣。為了避免引發(fā)沖突，要考慮你和對方各自持有的觀點(diǎn)，因為你們有不同的觀點(diǎn)、不同的經(jīng)驗、不同的信念、不同的假設(shè)、不同的需求和不同的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。與你所擁有的直覺相反，你必須找出對方（那個不同意你的人），是如何“正確”地考慮到他的信息、信仰、假設(shè)、目標(biāo)和價值觀，這意味著他的立場是有意義的。此外，你必須讓他知道你真的“明白他是怎么想的”。這就是你在欣賞式傾聽中要做的。

“在你尋求被理解之前，先去理解他人”是一個很好的建議，但是大多數(shù)人不知道怎么做。在我多年教授人們?nèi)绾螠贤ǖ挠洃浿?，我沒有發(fā)現(xiàn)一個客戶，在沒有經(jīng)過強(qiáng)化訓(xùn)練的情況下，能夠在即使最輕微的情緒壓力下，始終如一地做到我下面描述的這五件事。

1.安靜地傾聽，不打斷別人說話，也不接話茬。

2.讓對方知道你在聽，把你所有的注意力都集中在他身上（而不是你的手機(jī)上），保持眼神交流，時不時地點(diǎn)頭，說：“嗯，嗯?！迸紶栍靡恍┖喍痰脑捁膭顚Ψ?，如“請繼續(xù)說”“再告訴我一些”或者“你覺得那怎么樣”。一個特別有效的技巧是用好奇的語氣重復(fù)對方陳述的最后幾句話。

3.當(dāng)別人表述完一個想法時，總結(jié)核心內(nèi)容，詢問一下你是否正確地理解了他的意思。讓對方修正或者完善你的理解，直到他確信你真的明白了他想說的。

4.通過提問來理解對方觀點(diǎn)的推論。盡量使用開放性的問題，避免對抗性的問題（你可以在以后的對話中挑戰(zhàn)對方的想法）。在回答這些問題時，繼續(xù)應(yīng)用第一至三點(diǎn)。

5.確認(rèn)對方的觀點(diǎn)言之有理或者有一定的道理（基于他的信念）。如果你不同意別人說的話，不要爭論。相反，先接受他的觀點(diǎn)，等輪到你解釋自己的觀點(diǎn)時，再提出異議。

如何被理解

如果你想讓同事或者員工更容易理解你，你需要從個人角度來表達(dá)你的觀點(diǎn)，而不是從“唯一的真相”這個角度。不要說“你是錯的，我是對的”，你的態(tài)度應(yīng)該是“你有充分的理由堅持你的觀點(diǎn)，我也一樣”。下面是我的建議。

1.向?qū)Ψ浇忉屇悴幌霠庌q你是對的。相反，你想向他展示你認(rèn)為值得考慮的觀點(diǎn)。你希望他能理解你的觀點(diǎn)，并能與他提出的觀點(diǎn)進(jìn)行比較，如果你的觀點(diǎn)看起來是錯的就糾正，如果看起來有用就整合。

2.以第一人稱表達(dá)你的觀點(diǎn)。使用“我的觀點(diǎn)是”“我認(rèn)為”或者“我相信”。避免使用第二人稱說話，因為這會引火燒身?！澳沐e了”“你應(yīng)該”“你不知道”以及其他類似的表達(dá)方式幾乎肯定會讓談話偏離軌道。同時要避免使用第三人稱?！笆虑榫褪沁@樣”或者“事實(shí)就是這樣”幾乎和“你錯了”一樣糟糕。避免使用第一人稱復(fù)數(shù)?！拔覀冃枰薄拔覀儜?yīng)該”或者“我們應(yīng)該做的是”這些話在對方聽起來就像“你應(yīng)該”一樣，會引起反感。沒有涉及“我”，就沒有“我們”。真的，唯一安全的說話方式就是用第一人稱。

3.解釋你為什么會這樣想，把你得出結(jié)論的證據(jù)和推理分享給他人。用例子和具體故事來說明你的論點(diǎn)，告訴對方或者團(tuán)隊成員，你認(rèn)為你的推理行為的含義是什么，你希望看到發(fā)生什么，包括你對下一步的建議。

4.提出可以為對方澄清任何他們希望更好理解的事情。邀請他就你的觀點(diǎn)提出任何問題。

5.邀請對方陳述任何關(guān)于你的證據(jù)和推理的準(zhǔn)確性或者完整性的問題。

6.詢問對方對你觀點(diǎn)的看法。這是你開啟下一階段對話的方式，那時候你就可以努力把所有論點(diǎn)整合成單一的陳述了。

談判力

如果你和某人意見不同，激發(fā)建設(shè)性解決方案的方法就是合作地構(gòu)建問題框架，構(gòu)建一個為對話找到互利結(jié)果的敘事方式。當(dāng)人們屬于同一個組織時，情況顯然是這樣的，但是即使在明顯相反的情況下，也總是有可能協(xié)作地構(gòu)建問題框架。

例如，不是買方說“我的目標(biāo)是以最低的價格購買這件產(chǎn)品”，賣方說“我的目標(biāo)是以最高的價格銷售這件產(chǎn)品”，而是雙方都可以說“我們的目標(biāo)是達(dá)成一個互惠的交易”。然后，你們必須承認(rèn)彼此的興趣、關(guān)切點(diǎn)和需求，并討論把雙方的這些因素都考慮進(jìn)去的最佳方式。

那么意見相左的人如何實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)局呢，他們需要“整合談判”。整合談判的關(guān)鍵是基于利益而不是立場進(jìn)行談判。例如，當(dāng)我妻子建議我們出去吃晚飯時，我可能會對她說：“我今晚不想出去?！碑?dāng)我以這種方式表明自己的立場時，雙方就陷入了僵局，因為我的妻子肯定會說：“可是我想出去吃?！比绻业哪繕?biāo)是解決這個問題，我可能會問：“為什么非要今晚出去吃飯呢？”假設(shè)她回答說：“我累了，我不想做飯或者我不想刷碗（我們的約定是一個人做飯，另一個人刷碗）?！蹦俏矣袔讉€選擇。我可以說：“我想看今晚的比賽。你介意我們在家吃晚飯嗎？等比賽結(jié)束后我來做飯和刷碗，好嗎？”或者說：“你介意我們叫外賣嗎？”甚至說：“你介意我們?nèi)ド虉隼锏哪羌疫\(yùn)動酒吧嗎？”我們可以探索其他幾種選擇，既可以讓我看比賽，也不用讓她做飯或者刷碗。通過確定能激發(fā)你們雙方的興趣點(diǎn)，你可以想出創(chuàng)造性的解決方案，整合每個人的需求。

什么時候不要傾聽員工的聲音

黃金法則是任何公平程序的首要要求。當(dāng)斯基普和查理單方面將他們的矛盾升級到我這個管理者這里的時候，我本應(yīng)該問他們：“如果你的同事單獨(dú)來找我，要求我做出對他有利的決定，你會有什么感覺？那樣的話，你讓我怎么辦？”

最明顯的回答應(yīng)該是類似查理的那句臟話。他們都想讓我聽聽他們的看法，能做到這一點(diǎn)的唯一途徑就是三方對話（例外的情況是，員工擔(dān)心會受到懲罰，比如涉及揭發(fā)或者騷擾的情況。在這種情況下，員工應(yīng)該私下與管理者進(jìn)行談話）。我認(rèn)識到，如果我只同沖突的一方討論這個問題，實(shí)際上是在鼓勵他們單方面升級，并會助長他們在今后仍然沿用這種做法。而我得到的只是偏頗的、不完整的信息，我把自己置身于兩者之間，他們永遠(yuǎn)不會學(xué)會一起解決分歧。

為了將這種動態(tài)扼殺在萌芽狀態(tài)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須得到組織中的每個人的承諾，他們會遵守逐步擴(kuò)大合作的原則。每個人都必須明白，這是解決所有沖突的方式，任何偏離這個原則的行為都會遭到反對。當(dāng)然，這并不妨礙某人與其他人分享信息，或者向其管理者尋求指導(dǎo)，只有單邊升級是不被鼓勵的。有時這是一個模糊的界限，但大多數(shù)情況下，管理者能夠分辨這種請求幫助、需要溝通或者請求指導(dǎo)是不是真實(shí)的，他們也應(yīng)該能判斷這是否是一種微妙的方式，以支持某一方可以通過違反既定的加強(qiáng)合作的過程去行事。

如果你的一名員工試圖單方面將問題升級到你這個領(lǐng)導(dǎo)層次，你必須明確這個標(biāo)準(zhǔn)，并讓他對自己的行為負(fù)責(zé)。當(dāng)有人第一次試圖觸碰這個標(biāo)準(zhǔn)時，我傾向于比較溫和地處理，告訴他這個過程的規(guī)則。在那之后如果再發(fā)生這種事，我就會變得強(qiáng)硬起來，告誡他，他已經(jīng)違背了只準(zhǔn)合作升級、不準(zhǔn)單方升級的承諾。知道了我現(xiàn)在所知道的，當(dāng)初查理來找我游說反對斯基普時，我就應(yīng)當(dāng)這樣回答他。

1.我會問查理：“你和斯基普討論過這件事嗎？”如果他說沒有，我會提醒他不允許單方面升級的承諾，并問他為什么沒有先與對方討論就把這件事告訴我。我會解釋說，如果他和斯基普找不到解決方案，我愿意幫助他們，但我只會參加一個經(jīng)過適當(dāng)準(zhǔn)備的三方對話。

2.如果查理的回答是他們已經(jīng)討論過了，我會問他：“你邀請斯基普和你一起來我這里了嗎？”如果他說沒有，我會提醒他不要單方面升級，并問他為什么不邀請對方一起來我這里就把這件事告訴我。我會解釋說，如果他和斯基普找不到解決方案，我愿意幫助他們，但我只會參加三方對話。

3.如果查理的回答是：“是的，但他說不值得這么興師動眾?！蔽揖蜁査骸澳愀嬖V了斯基普你會一個人來找我嗎？”如果他說沒有，我會讓他回去告訴斯基普，因為如果他不這么做，斯基普很可能會相信查理是背著他來找我的。

如果查理的回答是他已經(jīng)告訴斯基普他會單獨(dú)來找我，我會感謝他讓我注意到這件事，并解釋說我希望在雙方都在場的情況下討論這件事。然后我會打電話給斯基普，問他為什么不愿共同把事情升級到我這里。我會向他解釋說，他在這個問題上沒有選擇，因為協(xié)議是，當(dāng)人們不能達(dá)成一致時，他們必須合作升級這個問題。

在領(lǐng)英，我們建立了一個基本規(guī)則，稱為“5天對齊”。規(guī)定，如果兩個人不能在5天內(nèi)就一項決定達(dá)成一致，那么他們會自動聯(lián)合升級到他們的管理者那里。建立這一規(guī)定是在有一些推遲了數(shù)周或數(shù)月的決定最終升級到領(lǐng)導(dǎo)小組之后，領(lǐng)導(dǎo)小組能夠在不到一小時的時間內(nèi)解決這一問題。整個組織都明白，如果兩個人在5天之后未能達(dá)成一致且拒絕共同升級，就違反了我們的文化規(guī)范。

管理者的作用

不斷升級的合作模仿了法院系統(tǒng)：高層管理人員類似于上訴法官，高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊就像最高法院。雙方進(jìn)行了最初的談判，但是沒有達(dá)成雙方都滿意的解決方案，這種情況下雙方帶著共同的敘述和目標(biāo)到管理者面前。任何人都不能因為他的建議會影響他個人或者他的團(tuán)隊的表現(xiàn)而為他的建議辯護(hù)。這種論點(diǎn)將被斥為不合法。目標(biāo)不是為他的小團(tuán)隊贏得一分，而是作為組織的一部分贏得整個比賽。

管理者擁有決策權(quán)，因為他們代表組織所有者的“財產(chǎn)權(quán)”。他們之所以能夠做出決定，并不是因為他們是對的，而是因為資產(chǎn)所有者授權(quán)他們代表自己這么做。反過來，管理者得到授權(quán)，可以代表所有者行事。如果他們犯了錯誤，代價將由所有者承擔(dān)，而所有者可能會失去對管理層的信任。所以管理權(quán)威伴隨著責(zé)任和義務(wù)。管理者之所以做出決定，是因為他們對組織有更廣闊的視角，可以將成本和收益內(nèi)化，而這些成本和收益對沖突各方則是外在的。另外，還因為如果他們有什么紕漏，那么他們的位置也就不保了。他們把所有者的錢放在自己的嘴邊，如果結(jié)果不是所有者所期望的，他們必須自己做出解釋。

重要的是，每個人都要明白，在這個過程中沒有贏家，也沒有輸家。管理者不是做出“正確的決定”。他們做出的決定對他們來說似乎是最好的，但他們可能是錯的。當(dāng)管理者以某種方式進(jìn)行管理時，他們必須向沖突中的所有各方解釋他們?yōu)槭裁催@樣做，這與組織的使命和價值觀是一致的。管理者還應(yīng)該表揚(yáng)那些合作升級對話的人，因為他們讓管理者了解了情況的必要細(xì)節(jié)，從而做出了明智決定。重要的是，管理者永遠(yuǎn)不要懲罰那些合作升級到他們這個層次的人。

一旦問題得到解決，這個“案例”仍然是一個先例，這會告知組織成員，在類似情況下，法院（高級管理人員）可能如何進(jìn)行裁決（決定）。如果一位管理者認(rèn)為問題正在不恰當(dāng)?shù)厣?，他可以拒絕聽取這個問題，并將其發(fā)回“下級法院重審”。

不斷升級的合作讓管理者能夠保持文化的完整性，因為這不需要管理者在出現(xiàn)問題的兩方之間左右逢源，也不需要管理者因為問題棘手而不敢直面，選擇規(guī)避。除了通過迫使團(tuán)隊成員在向他們的主管陳述證據(jù)和觀點(diǎn)之前進(jìn)行真誠地交流，并詳細(xì)描述他們的關(guān)注點(diǎn)和興趣所在，管理層還強(qiáng)調(diào)了強(qiáng)大的人際關(guān)系和個人參與對整個組織的健康至關(guān)重要。

在我的咨詢公司Axialent，我花了很長一段時間認(rèn)真考慮了如何升級合作后，決定必須把它作為一種文化規(guī)范。我向所有員工解釋了為什么這個過程是解決沖突的好方法，并和他們討論了他們的想法。除了我的定義之外，他們還會推薦什么來補(bǔ)充這個流程呢？當(dāng)談話結(jié)束時，我們都同意了基本原則，包括斯基普和查理。

由于斯基普和查理無法達(dá)成協(xié)議，我們?nèi)齻€人決定通過視頻會議來談?wù)??！案ダ椎?，”查理開始說，“我們需要你的幫助，因為我們不能決定對公司最好的做法是什么?！?/p>

在讓他們更詳細(xì)地解釋利弊之后，我問他們探尋了哪些創(chuàng)造性的想法，即使他們沒有在這些想法上達(dá)成一致。經(jīng)過我們?nèi)降臏贤ǎ罱K我們一致同意雇一名澳大利亞女性，她在愛上一名阿根廷人后搬到了布宜諾斯艾利斯。她的工作做得很好，我們在歐洲辦事處也實(shí)施了類似的制度。斯基普和查理友好地結(jié)束了談話，他們覺得自己的需求已經(jīng)通過一個公平的過程得到了滿足，而這個過程主要是由他們自己主導(dǎo)的（事實(shí)上，如果沒有我的參與，他們幾乎可以就所有問題達(dá)成共識，除了關(guān)于預(yù)算的決策，因為我在預(yù)算方面擁有最終決定權(quán)）。

不斷升級的合作為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一種用于建立一種團(tuán)結(jié)、尊重和高成就文化的關(guān)鍵性工具。迫使人們遠(yuǎn)離他們憤怒、自以為是，想要成為“正確的”，而證明別人是“錯誤的”的那種欲望。用“組織的使命”回答了“真正的目標(biāo)是什么”。為組織目標(biāo)的利益確定了合作的文化規(guī)范。為管理者提供了一種利用沖突的力量推動組織前進(jìn)的方法，就像電池中的電壓可以為電路充電一樣。如果，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你能夠做到這一點(diǎn)，你的組織將獲得巨大的競爭優(yōu)勢。