勿使所知成障

張晶

在亞馬遜網(wǎng)站上，書名中帶有“領(lǐng)導力”的圖書共計五萬八千二百余冊。它們大多數(shù)試圖找到提高領(lǐng)導力的靈丹妙藥，但英國領(lǐng)導力實踐家喬·歐文卻直言，追求普遍適用的真理毫無意義，因為根本不存在普遍適用的領(lǐng)導力模式。

喬·歐文在《領(lǐng)導力陷阱》一書中羅列了50多個陷阱，皆是人們對于領(lǐng)導力的曲解。其中前20個較為典型，旨在提醒我們，領(lǐng)導力無定勢，任何定勢都會讓你掉入陷阱。

當然，培養(yǎng)領(lǐng)導力是個艱難的過程，既要有經(jīng)驗支撐，又要有理論借鑒，同時還要克服性格弱點以及各種缺陷，難免會讓人產(chǎn)生無力感。但是，真正有勇氣的人還是愿意踏上探尋之旅，匯聚他人，改變世界。

陷阱1：我們知道什么是領(lǐng)導力

本質(zhì)：沒有任何一種領(lǐng)導力理論經(jīng)得起科學質(zhì)疑

什么是領(lǐng)導力？數(shù)據(jù)表明，論述領(lǐng)導力的學術(shù)文章多達26000篇，總共提出90個不同定義。然而，這無助于明晰領(lǐng)導力的內(nèi)涵，反而造成了更大的混亂。于是人們轉(zhuǎn)而去提取那些優(yōu)秀領(lǐng)導者具有的特點。下面列舉的是人們描述的領(lǐng)導者應(yīng)具備的素質(zhì)特征：

*雄心勃勃，為人謙遜；

*下達指示，向下屬授權(quán)；

*有遠見卓識，腳踏實地；

*喜歡創(chuàng)意，重視人才；

*既能給予指導，又能掌控局面；

*能鼓舞人心，有個人魅力，可信可靠，辦事有規(guī)律。

感覺良好時，很多人自以為具備以上全部特質(zhì)。但在大多數(shù)時間里，理智會提醒我們，一個人不可能同時具備以上那些相互矛盾的領(lǐng)導者特點。

給領(lǐng)導力下定義，猶如在霧中尋找燈塔的微光，有時明明看到了一線光亮，但是一個轉(zhuǎn)瞬，那點光芒就隱匿到濃霧當中，你越試圖要看清它，就越如墜霧中。問題在于，如果我們不能在領(lǐng)導力的內(nèi)涵上達成共識，又如何去評判、議論或培養(yǎng)領(lǐng)導者呢？

實際上，我們需要重點關(guān)注的不是領(lǐng)導者的所作所為，也不是他們的身份特點，而是他們所取得的成就。

美國前國務(wù)卿基辛格所下的定義最接近領(lǐng)導力的實質(zhì)內(nèi)涵。他將領(lǐng)導者定義為“帶領(lǐng)人們實現(xiàn)他們自己無法實現(xiàn)的目標的人”。一個卓越的領(lǐng)導和一個平庸的領(lǐng)導的關(guān)鍵區(qū)別在哪里？不是看性格如何、魅力如何、領(lǐng)導方式如何、敬業(yè)程度如何，而是看他是否帶領(lǐng)下屬完成了他們自己不能完成的任務(wù)。

陷阱2：領(lǐng)導力同級別、頭銜有關(guān)

本質(zhì)：絕不要將職位同工作績效混為一談

企事業(yè)單位都是具有等級結(jié)構(gòu)的組織，這就導致了一個致命的錯誤：每個人都認為他們的老板就是領(lǐng)導。參加各種行業(yè)論壇時，你不妨去問問那些企業(yè)高管，誰是他們的領(lǐng)導，即使是規(guī)模和名望都極高的公司的高管，也會毫不猶豫地說“老板就是領(lǐng)導者”。

注意，這一認知是片面的。

●擁有重要頭銜不等于成功

高層職務(wù)只意味著一個頭銜，或許還有一份優(yōu)厚的薪金。如果從領(lǐng)導者的定義出發(fā)，很多領(lǐng)導者只是“繼承了上一任的管理遺產(chǎn)”而已，最基礎(chǔ)的是要把團隊這個“遺產(chǎn)”管理好，不要貶值。但是如果沒有帶領(lǐng)團隊完成一個原本不可能完成的任務(wù)，這也不能算是一個好的領(lǐng)導者。

從這個角度出發(fā)，我們就能把真正的領(lǐng)導者找出來。作者毫不留情地指出：“許多首席執(zhí)行官、總統(tǒng)和首相都是失敗的領(lǐng)導者，領(lǐng)導者必須率領(lǐng)人們實現(xiàn)他們自己無法實現(xiàn)的目標。不妨想想有多少總統(tǒng)和首相成功地按照自己的意愿使國家走向了新的發(fā)展方向。許多著名人物在這方面都失敗了?！?/p>

●任何人都不能阻礙他人發(fā)揮領(lǐng)導作用

領(lǐng)導力與工作行為有關(guān)，與頭銜無關(guān)。因此，無論你在哪個部門工作，都可以發(fā)揮領(lǐng)導作用。如果你改變了自己服務(wù)團隊的工作方式，比如率領(lǐng)團隊成員實現(xiàn)了他們自己無法實現(xiàn)的目標，那么你就是在發(fā)揮著領(lǐng)導作用。

每家公司里都有提高領(lǐng)導力的各種機會，比如，當情況不明朗不確定、使人產(chǎn)生懷疑的時刻，或者出現(xiàn)令人不知所措的危機的時刻，正是領(lǐng)導者挺身而出、追隨者抽身后退的時刻。以頭銜而論，你可能只是一位普通員工，但是從實際表現(xiàn)來看，你積極地率領(lǐng)公司實現(xiàn)前所未有的新目標，甚至引導說服高層管理者采取一些前所未有的新措施，那么你就是在發(fā)揮領(lǐng)導作用。

●中、基層管理者也能以領(lǐng)導者的方式思考問題，開展工作

中層、基層管理者的大部分時間不可避免地要用在管理上，但是在工作中應(yīng)該尋找機會重新確立所在部門的業(yè)務(wù)運作方式，甚至可以找機會在更大范圍內(nèi)改變公司的業(yè)務(wù)運作方式。

●盡早地以領(lǐng)導者的思維方式思考問題，開展工作

等到擔任高層職務(wù)的時候才以領(lǐng)導者的方式思考問題、開展工作，那已經(jīng)太晚了，必須盡早培養(yǎng)自己的領(lǐng)導者思維方式。

領(lǐng)導力同工作績效有關(guān)，同職位無關(guān)。無論處于什么樣的職位，擁有什么樣的頭銜，我們都可以發(fā)揮領(lǐng)導作用。在這一點上，每個人都有自己的選擇自由。

陷阱3：領(lǐng)導者知道什么是領(lǐng)導力

本質(zhì)：領(lǐng)導工作就像一種無規(guī)則的游戲，規(guī)則與裁判都在不斷變化

大多數(shù)人認為，領(lǐng)導者本人一定知道什么是領(lǐng)導力。事實上這真是大錯特錯。

下面是一些首席執(zhí)行官發(fā)表的有關(guān)領(lǐng)導力的觀點：

*擁有無私的心胸；

*為了取得成功建立自己的團隊；

*激勵別人變得更加優(yōu)秀；

*有勇氣有遠見；

*傾聽別人的意見，鼓舞士氣，增加員工的自主權(quán)；

*知道真正的領(lǐng)導力來自于影響力；

*放棄舒適生活，敢于冒險。

上述每句話都可以變成一整套很有影響的價值觀和信念，激勵各自的公司向前發(fā)展。但是，這些領(lǐng)導者都不是在直接描述領(lǐng)導力，而是在描述他們自己渴望發(fā)揮領(lǐng)導作用的方式。同時，他們又都是各自領(lǐng)域成功的領(lǐng)導者，這就意味著成功的領(lǐng)導模式不只有一種，有多少種領(lǐng)導者，就有多少種領(lǐng)導力定義。

的確，不同的地域文化具有不同的領(lǐng)導與管理方法。在一種情況下獲得成功，并不能保證在另一種情況下也能獲得成功，或者在情況發(fā)生變化時同樣獲得成功。成功的領(lǐng)導者往往容易受到經(jīng)驗的束縛——一個模式使他們獲得過巨大成功，因此他們很自然地會去重復做同樣的事情，不再去探索其他成功模式。短期而言，改變行為模式確實很冒險；但從長期來看，不改變才最為致命——人不可能以過去的模式取得未來的成功。

那么，領(lǐng)導者從這個陷阱中可以得到哪些教訓呢？

●領(lǐng)導力沒有定式，關(guān)鍵在于匹配形勢和情境

領(lǐng)導力和組織、情境密切相關(guān)。任何一個領(lǐng)導者，脫離了情境，一直用同一套領(lǐng)導方式，必然會導致失敗。一個成功的政客未必是成功的商人，反之亦然。初創(chuàng)企業(yè)和成熟企業(yè)的領(lǐng)導方式也不同。初創(chuàng)企業(yè)做大后，領(lǐng)導者需要成長，需要壯大團隊、授權(quán)、建立良好的制度和系統(tǒng)，不能全部親力親為。而原本的大企業(yè)領(lǐng)導者如果進入初創(chuàng)企業(yè)，也要調(diào)整自己的領(lǐng)導方式來適應(yīng)初創(chuàng)公司。沒有絕對正確的領(lǐng)導方式，只有最適應(yīng)的領(lǐng)導方式，適應(yīng)自己、適應(yīng)團隊、適應(yīng)情境。

●學習與成長

在一個人的職業(yè)生涯中，情境總會發(fā)生變化，比如晉升，又或者跳槽到新公司，周圍的環(huán)境變了，面臨的挑戰(zhàn)也不同，規(guī)則總是在不斷地變化。因此，能夠迅速成長且善于學習就變得非常重要。員工手冊可以為我們解說所有的規(guī)程，但是唯獨沒有明示取得成功的規(guī)則，這些重要規(guī)則必須靠自己去發(fā)現(xiàn)和學習。在這方面，我們需要一些冒險精神。引用作者的原話：“有時冒險也不一定獲得成功，這就是冒險的本質(zhì)……大多數(shù)領(lǐng)導者都是屢經(jīng)失敗與挫折才獲得成功。這便會產(chǎn)生奇怪的效應(yīng)：遇到的挫折越多，就越善于應(yīng)對挫折。如果從未失敗過，就沒有可以依靠的經(jīng)驗或適應(yīng)能力?！?/p>

●發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)成功必需的核心技能與思維方式

有志于成為領(lǐng)導者的人，需要有自己的成功理論。一開始你可以遵循這一原則：領(lǐng)導者能夠率領(lǐng)人們實現(xiàn)他們獨自實現(xiàn)不了的目標，并且據(jù)此開展工作。有了方向，就可以進一步思考，為了實現(xiàn)這一目標我需要具備哪些技能與思維方式呢？這時你可能會發(fā)現(xiàn)，你需要的是能夠激勵、影響別人，擁有吸引人的明確想法，善于交流溝通，做出合理決策。

陷阱4：領(lǐng)導者善于激勵追隨者

本質(zhì)：對此，絕大多數(shù)追隨者表示“不敢茍同”

在我們現(xiàn)在的工作新世界里，很多工作無法用數(shù)量來衡量，因此只要求下屬聽從指揮是不夠的，領(lǐng)導者需要激勵團隊實現(xiàn)超預期的工作質(zhì)量。這時我們就要拋出一組有趣的數(shù)據(jù)了：67%的領(lǐng)導者自認為自己善于激勵下屬；與此同時，只有32%的下屬對這一認知表示贊同。可見，領(lǐng)導者在激勵下屬這件事上表現(xiàn)得并不如他們自以為的那么樂觀。

其實，激勵并不涉及多么高深的知識，只要做到幾個方面：

●確立明確的期望

這里所說的期望，是指領(lǐng)導者和下屬雙方的心愿。領(lǐng)導者要傾聽、理解團隊成員的想法，通過交談發(fā)現(xiàn)下屬的希望與憂慮。

●樹立明確的目標

關(guān)于發(fā)展前景，領(lǐng)導者必須說清楚。另外，還要使團隊成員樹立自己的努力目標，讓他們影響自己的目標。領(lǐng)導者不僅可以激勵他們，還可以增強目標的責任與權(quán)力。

●要懷有愿景

愿景本身就有激勵作用，尤其當每個團隊成員看到他們在目標上能夠發(fā)揮的重要作用時。僅僅樹立目標還不夠，領(lǐng)導者必須對具體情況進行解釋：為何愿景非常重要？對誰重要？主要的風險與機遇是什么？只有這樣，團隊成員才能夠充分認識到自己應(yīng)該怎樣做。

作家喬治·奧威爾曾經(jīng)寫道：“如果想看到眼前的東西，你需要不停地奮斗?！鄙朴诩钕聦俚念I(lǐng)導者重視交流溝通，一個重要環(huán)節(jié)就是經(jīng)常性地反饋，不要讓下屬等到年底才發(fā)現(xiàn)自己究竟干得怎么樣。領(lǐng)導者在與下屬溝通交流時，記住一個重要原則：多聽少說。

陷阱5：領(lǐng)導者必須堅決果斷

本質(zhì)：不了解問題，就找不到答案

“堅決果斷”很容易讓人聯(lián)想到發(fā)號施令、率領(lǐng)士兵沖鋒的將軍。20世紀50年代的領(lǐng)導者大多是這樣一種形象：手持電話，向著倒霉的中層管理者大聲發(fā)號施令。

當然，這并不是說堅決果斷有什么不好，但是，過于“堅決果斷”的領(lǐng)導者往往有著很強的控制欲，他們通常對團隊成員缺乏信心，不想將決策權(quán)下放。另外，堅決果斷有時也意味著在實際情況不確定時貿(mào)然做出決策，若是在組織中強力貫徹執(zhí)行，組織將被推向危險邊緣。

喬·歐文給出的結(jié)論是：卓越的領(lǐng)導不需要每件事都親自做決策，“只有引起行動的決策才是明智的決策”?！皼Q策”，在講究要求與控制的舊時代意味著發(fā)號施令，在當今世界則意味著公平的決策過程。對于領(lǐng)導者來說，要努力做到的就是使決策合情合理，兼顧利害關(guān)系。以下是幾個做決策的原則：

●識別模式

具備商業(yè)頭腦就是要識別簡單的模式。領(lǐng)導者應(yīng)該是本行業(yè)里的專家，能識別出各種模式。如果自己識別不出模式，那至少可以找行家請教。

●遵循明確的策略與價值觀

在情況不明朗、掌握的數(shù)據(jù)非常有限的時候，明確的策略與價值觀可以引導領(lǐng)導者走向正確的方向。它們也許不會告訴你應(yīng)該做什么，但卻可以明確不應(yīng)該做什么。這一點非常重要。

●公平程序非常重要

在做決策之前咨詢團隊成員，日文將這個過程稱為“根回”，即私下里逐一咨詢，達成共識。既然是私下里，那么所有能產(chǎn)生影響的人物都會開誠布公，暢所欲言。有效的決策要公平地進行，讓團隊以及利益相關(guān)方都適當參與進來。領(lǐng)導者可以先確定大體上的工作重點，然后將決策工作分配下去，讓團隊自己決定如何完成任務(wù)。在接下來的會議上并不是要做出決策，而是要公開確認私下里達成的共識——這是一個承諾支持過程，不是決策過程。

陷阱6：懂什么不重要，重要的是認識誰

本質(zhì)：領(lǐng)導者需要人脈，但若沒有才干如何獲得人脈？

在商界有一個常見的說法：就業(yè)機會都留給了人脈圈內(nèi)的人。這些人脈圈，有時指校友關(guān)系，如果你念對了學校，所有校友都會相互幫助謀得一份最棒的工作；有時指的是著名頂級公司的人脈關(guān)系網(wǎng)，他們可以將高級主管直接空降到某些重要崗位上。

不可否認，有些人脈確實有用。麥肯錫公司的校友們當上了150多個交易額為10億美元的公司的首席執(zhí)行官。但是相關(guān)性與起因不是一回事，對于這一現(xiàn)象的合理解釋是，他們都很精明，發(fā)奮努力，受過專業(yè)訓練，擁有良好的策略技巧。換句話說，他們的才干讓他們勝任首席執(zhí)行官一職。

其實，人脈關(guān)系網(wǎng)的作用可能并不如想象的那么神奇——麥肯錫公司的150多個校友確實當上交易額達10億美元的公司的首席執(zhí)行官，但仍然有1922家銷售額達10億美元以上的公開上市公司，其首席執(zhí)行官并非來自麥肯錫。

喬·歐文列舉這一陷阱，意在說明，領(lǐng)導者既要有才干，又需要人脈關(guān)系，二者不是非此即彼的選擇。相反，人脈關(guān)系網(wǎng)和才干相得益彰——要進入某個人脈圈，你必須有才干。懂得什么與認識誰都很重要。

是的，認識誰的確很重要。因為有數(shù)據(jù)顯示，40%至85%的就業(yè)機會是通過人脈關(guān)系找到的。個人關(guān)系網(wǎng)能發(fā)揮很大的作用。

那么，作為領(lǐng)導者，怎樣經(jīng)營自己的人脈圈呢？首先要知道，最重要的人脈關(guān)系存在于當前就職的公司里：上司、同儕都是人脈關(guān)系網(wǎng)上的一環(huán)。同時還要注意建立自己在業(yè)內(nèi)的職業(yè)形象，出席各種業(yè)內(nèi)會議時，多去了解競爭對手、供應(yīng)商、客戶在想些什么，做些什么。這有助于發(fā)現(xiàn)潛在的機遇。

最后，用書中精彩的一段來結(jié)尾：“除了卓越以外，領(lǐng)導者還要力爭看到自己能夠改變什么：是否能夠改變游戲規(guī)則，或者發(fā)現(xiàn)一種截然不同的工作方法？這涉及發(fā)揮重要作用，開創(chuàng)新局面，意味著超出企業(yè)的思維定勢，去冒更大的風險。凡是堅定不移履行自己所信使命的領(lǐng)導者，能夠找到冒險的勇氣，克服挫折的韌性，以及可以和取得成功的盟友合作。對于自己充滿信心的事情，他們能夠始終不懈地抱著積極態(tài)度，隨時準備做出看上去不近人情的艱難決定?！?/p>

——這才是真正的領(lǐng)導者，帶領(lǐng)人們完成原本不可能目標的人！

作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學