“疫”中尋機(jī)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

陳錦程

企業(yè)在各個階段發(fā)展水平是不同的，外部環(huán)境也是不斷變化的，因此需要企業(yè)根據(jù)現(xiàn)實情況進(jìn)行人力資源組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整，在此過程中也許會碰壁、找不到出路，但盲目模仿明星企業(yè)的組織管理模式，一定是沒有出路的。對現(xiàn)有管理組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，基于管理層果斷而又精準(zhǔn)的判斷，同時更離不開大環(huán)境的配合，近幾年來，筆者作為分管人力資源、行政、后勤保障等事務(wù)的集團(tuán)副總裁，有幸操刀了幾次大規(guī)模的組織變革調(diào)整，成功與否待歷史見證，這里僅供交流。組織變革，需要從V2.0變成V2.1再到V2.2的細(xì)水長流，也需要從V2.0到V3.0大刀闊斧的勇氣。特別是通過此次疫情，組織結(jié)構(gòu)中潛在的問題也逐步暴露出來，組織變革迫在眉睫。

組織架構(gòu)調(diào)整

H集團(tuán)公司，成立于1999年，是一家以自主研發(fā)為核心，專注于提供紡織技術(shù)與應(yīng)用解決方案的高科技紡織企業(yè)，品牌產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于鞋材、服裝、家紡、電子、家居、汽車等多個領(lǐng)域，已成為多個國際一線運(yùn)動品牌戰(zhàn)略合作伙伴。秉持“創(chuàng)新、綠色、節(jié)能”理念，堅持“高位嫁接”與“自主研發(fā)”相結(jié)合，H集團(tuán)積極引進(jìn)高端設(shè)備，又注重研發(fā)新的生產(chǎn)工藝，在原料生態(tài)、加工節(jié)能、使用低碳產(chǎn)品可循環(huán)等方面形成了獨(dú)特的競爭力，正逐步打造集綠色纖維、織造、后整理、增材印花、運(yùn)動用品制造于一體的紡織產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)前，H集團(tuán)已在美國、德國設(shè)立產(chǎn)品設(shè)計中心，在越南、上海、廣東、福建設(shè)立技術(shù)開發(fā)中心，擁有包括中國工程院院士及中國臺灣、中國香港及美國、德國博士、專家等強(qiáng)大的設(shè)計與研發(fā)團(tuán)隊。近些年，為滿足快速擴(kuò)張需求，H集團(tuán)又斥巨資新建立了五個產(chǎn)業(yè)園。

從單一產(chǎn)業(yè)起家，到漸漸涉足紡織產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，短短幾年間H集團(tuán)發(fā)展日新月異。2011年，H集團(tuán)冒出了成立事業(yè)部的念頭，故事的發(fā)展就這樣一發(fā)不可收拾，伴隨著事業(yè)部成立，集團(tuán)整體架構(gòu)基本每年都在進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)整。成立初期，事業(yè)部只配備了生產(chǎn)部門，所以當(dāng)時使用的組織形態(tài)還是更接近“車間”的概念。2013年，布料和化纖事業(yè)部初立，下設(shè)生產(chǎn)中心、市場部、業(yè)務(wù)部和采購部等部門。到2016年3月，布料、成衣、面料、化纖、梭織、工程、裝備、研究院等8個獨(dú)立事業(yè)部組織已是初具規(guī)模（兩年后又相繼設(shè)立了鞋子、帽子事業(yè)部），集團(tuán)總部配備法務(wù)、資金、財務(wù)、人資、行政、IT、采購、物流八大職能中心，加上獨(dú)立于體系之外的總裁辦、審計部，H集團(tuán)逐步打造出“10個事業(yè)部+8個職能中心”縱橫交叉的組織體系。

在體系搭建過程中，生產(chǎn)計劃部、倉儲部、技術(shù)部等部門逐步從職能中心剝離出來，再從人力資源中心、財務(wù)管理中心劃撥部分人員，在事業(yè)部內(nèi)與生產(chǎn)部門重新組合。權(quán)責(zé)分割方面，根據(jù)模擬分權(quán)制賦予事業(yè)部盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，各事業(yè)部獨(dú)立核算成本、費(fèi)用與利潤。

伴著事業(yè)部前行，筆者同步推行HR三支柱模式進(jìn)行配套，其中，集團(tuán)總部設(shè)置COE和SSC崗位，事業(yè)部設(shè)置HRBP，BP歸屬事業(yè)部負(fù)責(zé)人直接管轄，集團(tuán)人力資源中心只履行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督的職責(zé)。根據(jù)H集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)園的獨(dú)立性、分散性特點(diǎn)，兼考慮到一線招工的實際需求，筆者將入職手續(xù)辦理等SSC的職能下放至各事業(yè)部人事部門，SSC保留數(shù)據(jù)分析和審核的功能。

在持續(xù)的變革中，又根據(jù)事業(yè)部的運(yùn)行成熟度，設(shè)備、人資、財務(wù)、行政、環(huán)安、物流等部門由原先的虛線歸屬事業(yè)部管理慢慢演化成直線歸屬事業(yè)部管轄、虛線歸屬集團(tuán)管理的模式，幕僚團(tuán)隊的身份由集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)推行+事業(yè)部監(jiān)督者轉(zhuǎn)換為事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營事務(wù)的參與者。

組織架構(gòu)再調(diào)整

隨著事業(yè)部的增多，H集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈上游拓至紗線原料生產(chǎn)，下游發(fā)展到鞋服生產(chǎn)、設(shè)備自主設(shè)計與制造，甚至囊括產(chǎn)業(yè)園工程項目自建、后勤食材的生產(chǎn)基地等，術(shù)業(yè)有專攻，管理幅寬亦有極限，“10個事業(yè)部+8個職能中心”的組織結(jié)構(gòu)已無法更好地為多產(chǎn)業(yè)集合體服務(wù)，經(jīng)過多次思考與探討，筆者提出建立超事業(yè)部的想法。

2019年6月，正值H集團(tuán)成立20周年之際，為滿足快速發(fā)展的需要，合理有效整合資源與訂單，盡可能地聯(lián)合人力、物力共同開發(fā)新產(chǎn)品，H集團(tuán)三大超事業(yè)部應(yīng)勢而生。三大超事業(yè)部依據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)而設(shè)立，超事業(yè)部總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)調(diào)所轄事業(yè)部（功能性相似）開展各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并在超事業(yè)部層面設(shè)置匹配的基礎(chǔ)職能部門以服務(wù)各事業(yè)部，如研發(fā)中心、行政管理中心、人力資源部、合規(guī)部、持續(xù)改善部等等。在設(shè)置時充分考量各超事業(yè)部自身的特質(zhì)，組織形式只在集團(tuán)大方向指導(dǎo)下進(jìn)行局部調(diào)整。

受疫情影響

新的組織結(jié)構(gòu)，賦予了超事業(yè)部更多的施展空間和權(quán)利，有了一定的決策權(quán)，特別是經(jīng)過這大半年的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級與磨合后，筆者認(rèn)為H集團(tuán)會更加從容地應(yīng)對各類風(fēng)險與危機(jī)，但突來的疫情狠狠地磨滅了筆者的自信。

2020年1月底，新冠肺炎疫情由武漢迅速向全國蔓延，嚴(yán)重地挫傷了國家經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。H集團(tuán)地處東南沿海，也不可避免地受到波及，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

第一，成本壓力。疫情持續(xù)、假期延長，作為紡織工業(yè)，公司成本支出加大；復(fù)工后防控疫情是所有公司的第一要務(wù)，需要大量人力物力的投入，運(yùn)營成本加大，公司面臨著生產(chǎn)發(fā)展與疫情防控的雙重考驗；訂單方面，疫情初期因假期訂單積壓，復(fù)工后新訂單也有所增加，客戶訂單量比較充足但交期卻嚴(yán)重滯后（緊急招人卻仍不滿足），大量空運(yùn)，造成運(yùn)營費(fèi)用大幅增加。

第二，初期生產(chǎn)力。防疫重在居家、少出行、少聚集等，初期省外員工一律居家觀察14天，因而公司員工未能全部返廠（獲批復(fù)工后返工率不到73%），返廠后也未能立即返崗形成生產(chǎn)力，公司生產(chǎn)、經(jīng)營等運(yùn)行受一定影響。

第三，用房緊缺。員工返崗居家觀察用房緊缺，按照要求需單獨(dú)一人一間，復(fù)工后因需求量大只能租用酒店來滿足外省返廠或新招聘人員的居家觀察，給疫情期間的管理工作也帶來一定困難。

第四，訂單壓力。近期又因國際疫情持續(xù)發(fā)酵，國外品牌客戶紛紛停止辦公，門店也相繼關(guān)閉、物流停止運(yùn)輸，H集團(tuán)又面臨業(yè)務(wù)開展不順及訂單取消等不確定性的影響，前期的大招工轉(zhuǎn)眼又加劇了企業(yè)生產(chǎn)不飽和狀態(tài)。

組織防控措施

嚴(yán)峻復(fù)雜的防疫形勢下，H集團(tuán)快速反應(yīng)，由筆者帶領(lǐng)所轄的總裁辦、人資中心牽頭，組織各事業(yè)部負(fù)責(zé)人及行政部門、人事部門在第一時間成立疫情防控領(lǐng)導(dǎo)小組，以貫徹落實和執(zhí)行政府下達(dá)的指令為前提，根據(jù)自身的實際情況制定更為嚴(yán)格的防控預(yù)案，以保障員工身心健康和生命安全，維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定。

在如此嚴(yán)密的舉措下，H集團(tuán)成為該區(qū)域開工最早、招工人數(shù)最多的企業(yè)。筆者作為H集團(tuán)防疫工作組執(zhí)行組長，除了不遺余力地推行防控預(yù)案外，更要在執(zhí)行過程中去思考如何突破三個層級組織管理的界限，促使整個集團(tuán)所有人在防控戰(zhàn)役中能統(tǒng)一步伐、統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

按照分工，在集團(tuán)總部層面，牽頭部門應(yīng)做好復(fù)工前物資準(zhǔn)備、分配及人員培訓(xùn)，復(fù)工材料準(zhǔn)備與復(fù)工申請，復(fù)工后落實防控措施及檢查等三個大項的工作；而執(zhí)行小組，則需要時刻上緊發(fā)條，付出巨大的人力、物力去執(zhí)行到位。應(yīng)對疫情，一定要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力做保證，自由松懈也就意味著疫情泛濫，集團(tuán)的強(qiáng)力可以通過加班加點(diǎn)來實現(xiàn)，但事業(yè)部層面的執(zhí)行力度，則需要更多的配合與監(jiān)督。所以，在執(zhí)行過程中，筆者看到了原有組織模式衍生的諸多問題點(diǎn)：

第一，地域局限。只有超事業(yè)部層面設(shè)立行政管理部門，各廠區(qū)屬地行政人員統(tǒng)歸超事業(yè)部行政負(fù)責(zé)人直管。但根據(jù)小區(qū)域化原則，屬地行政需時刻和各廠區(qū)負(fù)責(zé)人配合開展防疫工作，在同一區(qū)域共同奮戰(zhàn)卻分屬不同機(jī)構(gòu)，不利于工作協(xié)調(diào)開展和分歧解決。人員所處的辦公地點(diǎn)并非按小事業(yè)部布局，而是交叉分布在各個產(chǎn)業(yè)園，增加了管控和統(tǒng)計的難度。

第二，組織中的人員問題。防疫物資由總部統(tǒng)一調(diào)配，轉(zhuǎn)移成本增加，人手也是問題；但不統(tǒng)一管控，又會增加采購成本及浪費(fèi)的可能，甚至?xí)霈F(xiàn)幾個事業(yè)部共同找一家供應(yīng)商詢價及采購的情況。集團(tuán)層面的小組成員基本親自赤膊上陣，精力都放在具體事務(wù)上，發(fā)揮不了應(yīng)有的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。

省市疫情的緩解麻痹了執(zhí)行人員的危機(jī)意識，防控標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位，集團(tuán)的通知下達(dá)到屬地行政與人事后，再往下執(zhí)行基本就變了樣（不是不會執(zhí)行，而是屬地安排不出人去監(jiān)督執(zhí)行，而集團(tuán)又沒法安排人到各個產(chǎn)業(yè)園）。種種現(xiàn)象表明，我們的組織變革還不徹底，跨區(qū)域的矛盾點(diǎn)未得到有效解決。

反思再調(diào)整

部門的下放或歸屬集團(tuán)直管，并不能一蹴而就，而要根據(jù)具體情況來判斷。員工的數(shù)量在翻倍，企業(yè)交易金額也在增大，需要逐步下放授權(quán)，但關(guān)鍵的管理核心和權(quán)限管控不能動搖。經(jīng)過這次疫情后，筆者也逐漸認(rèn)識到組織結(jié)構(gòu)繼續(xù)調(diào)整的必要性，特別是在管理層級的權(quán)責(zé)和部門歸屬問題上，需要更深遠(yuǎn)的考量與部署。

第一，進(jìn)行三級管理模式。需要明確論證集團(tuán)—超事業(yè)部—產(chǎn)業(yè)園（事業(yè)部）三級管理模式的合理性與管理有效性，因涉及產(chǎn)業(yè)之廣，這種分化在國內(nèi)外已經(jīng)被證明是很好的方式。

在確認(rèn)三級模式之后，務(wù)必要落實小區(qū)域化管理，特別是部門直線與虛線歸屬的方向性?？梢源_認(rèn)的是，在疫情期間，屬地行政歸屬產(chǎn)業(yè)園負(fù)責(zé)人（一般是生產(chǎn)負(fù)責(zé)人）管理，各區(qū)域（產(chǎn)業(yè)園）行政部門徹底劃歸屬地事業(yè)部架構(gòu)體系內(nèi)，能夠充分發(fā)揮屬地管理人員的主觀能動性。而在超事業(yè)部層面，應(yīng)設(shè)立行政管理中心作為屬地行政人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門，同時統(tǒng)管公共行政事務(wù)（如與政府銜接等工作）。在集團(tuán)層面，給總裁辦管理部增加職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)行政管理標(biāo)準(zhǔn)的建立與推行，并履行監(jiān)督職責(zé)，這一點(diǎn)與HR三支柱中的COE相似。

第二，事業(yè)部結(jié)構(gòu)下各事業(yè)部獨(dú)立生存的能力。從優(yōu)化組織職能方向考慮，進(jìn)一步釋放集團(tuán)職能包袱，增強(qiáng)超事業(yè)部底下各事業(yè)部獨(dú)立生存的能力，集團(tuán)只做戰(zhàn)略方向把關(guān)與管理體系建設(shè)，將具體開展工作的職能留給事業(yè)部去發(fā)揮。

第三，流程化組織構(gòu)建。集團(tuán)和超事業(yè)部要從制度和流程體系出發(fā)，思考新的組織如何走上專業(yè)化、流程化的道路。不僅僅是管理和技能的傳承，因為組織一直在變，改變的過程中，我們的內(nèi)控團(tuán)隊和人力資源團(tuán)隊最了解變化的細(xì)節(jié)與要求，內(nèi)控要去根據(jù)新架構(gòu)協(xié)助各部門重新梳理業(yè)務(wù)流程，人力資源部門要根據(jù)職能變化重新梳理部門職能和員工職責(zé)，這些都是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后必須要做的事。

沒有完美的組織，只有完美的調(diào)整機(jī)制。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，本質(zhì)上和化學(xué)實驗一樣，不多去嘗試實驗，誰也不知道結(jié)果如何，沒有天生的頂尖的設(shè)計大師，我們只能一步步地去循環(huán)與實踐PDCA，通過調(diào)整，磨合組織間的配合程度與應(yīng)對機(jī)制，方可沉著應(yīng)對各種突發(fā)而來的新挑戰(zhàn)。沒有人可以預(yù)知疫情的發(fā)生，但我們卻可以根據(jù)疫情去調(diào)整自己的運(yùn)行方式及機(jī)制。

作者 華峰華錦集團(tuán)有限公司副總裁、黨委書記