集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理模式探索

申金龍

本文主要對(duì)企業(yè)在適應(yīng)多元化、復(fù)雜化的市場競爭環(huán)境中如何實(shí)施集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行探索，初步解決企業(yè)新時(shí)期發(fā)展過程中存在問題和挑戰(zhàn)，為后續(xù)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略提供參考和建議。

1.集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理必要性分析

所謂集團(tuán)即是以母公司為主體，通過合作、合資或者股權(quán)投資進(jìn)行等方式將多個(gè)企業(yè)聯(lián)系一起，形成一個(gè)有資本關(guān)系的群體或組織。集團(tuán)化也叫系列化，是指一個(gè)企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展，市場擴(kuò)張或競爭的需要，通過新建、資產(chǎn)兼并、股權(quán)運(yùn)作等方式，完成由一元向多元轉(zhuǎn)化的過程，具有資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)和增強(qiáng)綜合競爭力等特點(diǎn)。隨著企業(yè)經(jīng)營由一元向多元發(fā)展轉(zhuǎn)變，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出了新的要求，同時(shí)對(duì)企業(yè)的人力資源管理也提出了新要求，為應(yīng)對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理成為必然。為進(jìn)一步解決發(fā)展過程中存在的人力資源管理問題提供建議，逐步探索與建立集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理新模式顯得尤為緊迫和重要。

2.集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理存在問題分析

2.1人力資源管理松散

集團(tuán)化管理由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定各項(xiàng)管理制度和相關(guān)政策，形成自上而下、分層負(fù)責(zé)的管理模式，管理規(guī)范，監(jiān)控有力。但是隨著集團(tuán)化深入發(fā)展，企業(yè)開始逐步分權(quán)和下放管理權(quán)限，由此帶來監(jiān)管不力、放任自流、管理松散等問題;同時(shí)各企業(yè)的人力資源管理體系也紛紛呈現(xiàn)“百花齊放”局面，集團(tuán)層面一盤棋布局受到了限制，導(dǎo)致整體人力資源管理效率普遍偏低。

2.2人力資源管理變成“博弈”

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，每年下屬企業(yè)一般會(huì)向集團(tuán)總部提兩個(gè)要求，一是員工數(shù)量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團(tuán)追加工資總額預(yù)算。下屬企業(yè)提出的要求是否合理？現(xiàn)有的員工數(shù)量與工資總額是多是少？增加多少合理？這樣的問題，往往使集團(tuán)總部“傷透腦筋。集團(tuán)下屬企業(yè)人力資源管理自成體系，在信息不對(duì)稱情況下，集團(tuán)做決策時(shí)存在“拍腦袋”情況，人力資源管理成為雙方博弈的平臺(tái)。

2.3人力資源管理有效性不足

下屬企業(yè)經(jīng)營層一般都是集團(tuán)的核心，是集團(tuán)派在一線戰(zhàn)場的沖鋒將，自己有著獨(dú)特的管理經(jīng)驗(yàn)與思路。然而集團(tuán)總部的人力資源管理人員往往對(duì)下屬企業(yè)不太熟悉，制定的人力資源管理制度和政策“不接地氣”，甚至可能是不適用的，難以讓對(duì)方信服，落地實(shí)施也是層層打折扣，往往也就出現(xiàn)“上有政策、下有對(duì)策”，集團(tuán)人力資源管理有效性不足。

3.集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管理模式探索

3.1構(gòu)建“一核心、五支柱”集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管控模式

以人力資源工作考核評(píng)價(jià)指標(biāo)為核心，雇主品牌建設(shè)、人才接力工程、基于實(shí)際績效的激勵(lì)約束機(jī)制為三大支柱，構(gòu)建了“一核心、三支柱”集團(tuán)化戰(zhàn)略人力資源管控模式。“一核心、三支柱”模式全面體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，涵蓋公司“十三五”人力資源規(guī)劃和人才智力資源調(diào)整與優(yōu)化指標(biāo)要求，以目標(biāo)責(zé)任為導(dǎo)向，配套一系列政策支撐，貫穿公司全級(jí)次單位，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供人才智力支持。

3.2在系統(tǒng)內(nèi)首家建立人力資源考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

公司于2018年發(fā)布了《人力資源工作考核評(píng)價(jià)辦法》，建立了基于集團(tuán)化管控需要、保障集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施落地的一套人力資源考核體系。該體系以下屬企業(yè)為考核單元，包括人力資源規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、人才引進(jìn)與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系、人力資源信息化、其他基礎(chǔ)管理共9方面127項(xiàng)考核指標(biāo)?？己梭w系充分體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略意圖，全面涵蓋十三五人力資源專項(xiàng)規(guī)劃目標(biāo)，是各級(jí)人力資源隊(duì)伍開展人力資源工作指揮棒和指導(dǎo)書。

3.3深入推進(jìn)雇主品牌建設(shè)活動(dòng)提高公司知名度和美譽(yù)度

堅(jiān)持黨管人才原則，牢固樹立人才是第一資源理念，始終把人才當(dāng)成最重要、最核心的資源進(jìn)行布局和謀劃。公司積極部署雇主品牌落地建設(shè)工作，狠抓工作落實(shí)和閉環(huán)管理。多形式舉辦雇主品牌建設(shè)活動(dòng)，拓展外部品牌影響力;加強(qiáng)內(nèi)部雇主品牌建設(shè)建設(shè)力度，進(jìn)一步提高員工的忠誠度和敬業(yè)度，通過“事業(yè)發(fā)展有空間，薪酬競爭有實(shí)力，精神文化有內(nèi)涵”的企業(yè)文化建設(shè)，逐步樹立”內(nèi)部雇主品牌。

3.4深化人才接力工程促進(jìn)人才培養(yǎng)推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)

通過“人才接力”工程的實(shí)施，選拔專業(yè)技術(shù)、管理、技能等各類人才并進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)。用5年左右的時(shí)間，通過青年人才的“豐羽工程”，培養(yǎng)出700名左右優(yōu)秀的青年人才;通過骨干人才的“展翅工程”，培養(yǎng)出200名左右在本領(lǐng)域取得一定成績、具有某方面專長的骨干人才;通過核心人才的“騰飛工程”，培養(yǎng)出100名左右在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)深有造詣的核心人才;通過領(lǐng)軍人才的“翱翔工程”，不斷提升30名左右領(lǐng)軍人才在國內(nèi)外的影響力與知名度?！笆濉逼陂g，選拔出的兩批1500余人正在按計(jì)劃培養(yǎng)，部分人員已展頭露角。

3.5深入實(shí)施基于實(shí)際績效激勵(lì)機(jī)制建立多元化激勵(lì)措施

推行全面人工成本管理，強(qiáng)化對(duì)利潤貢獻(xiàn)的調(diào)節(jié)作用。不斷優(yōu)化工資總額管理模式，薪酬總量的核定與利潤增長和真實(shí)績效的完成緊密掛鉤，建立主要業(yè)務(wù)績效工資在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的分配原則和考核指標(biāo)體系，引導(dǎo)和激勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員、技能人員一人多崗、多勞多得，對(duì)于承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的員工個(gè)體，支持其從多個(gè)項(xiàng)目獲得主要業(yè)務(wù)績效工資，合理拉開分配差距，堅(jiān)定不移的向優(yōu)秀骨干職工傾斜。實(shí)施多元化激勵(lì)手段，在深入實(shí)施基于實(shí)際績效激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)上，突破傳統(tǒng)分配模式，建立多元化激勵(lì)措施，探索實(shí)施分類精準(zhǔn)激勵(lì)。積極推行合規(guī)的骨干人員持股以及股權(quán)、分紅激勵(lì)、科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)政策。