基于作業(yè)過程管控的績效指標體系構(gòu)建

摘要：為了能夠精準、高效的實現(xiàn)績效指標體系構(gòu)建，按照內(nèi)部市場化思路，結(jié)合工藝及區(qū)域特點，對作業(yè)過程進行全面分析，將各維度績效指標進行整合，剔除細枝末節(jié)和難以量化的指標，建立多維度績效指標體系，提高績效目標的挑戰(zhàn)性和可達成性。通過工作分析，得出各崗位的工作內(nèi)容、工作內(nèi)容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據(jù)文件。結(jié)合科學的績效管理理論，開展績效指標體系構(gòu)建。將關(guān)鍵績效指標（KPI）與管理專業(yè)和作業(yè)區(qū)及個人職責相結(jié)合。對績效指標體系經(jīng)過詳細調(diào)研和對比分析，運用PDCA循環(huán)設(shè)計方法，按照績效計劃設(shè)定績效目標（P）→績效溝通與輔導(dǎo)（D）→績效評價與反饋（C）→績效診斷與提高（A）4個階段，推進全員績效指標體系運行。

關(guān)鍵詞：人力資源;績效指標

知識經(jīng)濟時代，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略型資源，如何將人力資源做到最優(yōu)化配置和管理是核心工作，而績效管理既是人力資源管理的核心要素，也是人力資源管理的重要手段。有效的績效管理不僅有利于促進公司良性發(fā)展，同時也能增強公司內(nèi)部的溝通、提高職工工作積極性，建立公平、有序、競爭的用人環(huán)境。通過績效管理體系的構(gòu)建，公司可以取得綜合實力穩(wěn)步提升、持續(xù)保持安全穩(wěn)定、提升經(jīng)營效益的效果。

實行集中管理，為績效指標體系構(gòu)建創(chuàng)造條件：公司機構(gòu)如較為臃腫，生產(chǎn)、安全、設(shè)備等專業(yè)較為分散，基層實行車間制模式，則人員配置重復(fù)冗余，工作效率低下。運用系統(tǒng)工程管理方法，對生產(chǎn)、管理等各項工作進行全面分析和組織協(xié)調(diào)，結(jié)合作業(yè)區(qū)設(shè)置原則，將各管理專業(yè)合并為一個管理室，同時將車間（作業(yè)區(qū)）人員及辦公地點進行集中，機構(gòu)設(shè)置更加簡潔化、扁平化，為各專業(yè)和作業(yè)區(qū)之間的協(xié)同創(chuàng)造積極條件。為有效推進績效指標體系構(gòu)建，提供了條件。

樹立正確的績效管理理念：績效指標體系構(gòu)建從理念先行?？冃Ч芾聿⒉坏韧诳冃Э己耍康囊膊⒉粌H僅是薪酬應(yīng)用?？冃Ч芾碜詈诵牡母拍钍强冃аh(huán)?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，著重要求計劃準確、目標清晰及執(zhí)行可行。只有績效指標分解合理到位，每個人完成各自的績效任務(wù)，公司KPI才能得以完成。同時，要在員工最需要的時候伸出援手，在最合適的時間即時表揚或批評，以最佳的方式與員工共同分享喜悅與痛苦。這取決于對績效計劃的掌握程度和管理能力。為此，在開展績效指標體系構(gòu)建之前，事先做好充分準備，確保全員知曉績效管理的目的，堅持正面聚焦、客觀評價、予以表揚、降低敵意、消除指責、表示信任，重點放在對過去發(fā)生問題的診斷與糾正、促進員工發(fā)展及明確下階段努力方向，共同樹立正確、積極的績效管理理念。

基于作業(yè)過程進行工作分析：工作分析是對組織中某個特定職務(wù)的設(shè)置目的、任務(wù)或職責、權(quán)力和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，并對該職務(wù)的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程，也叫“職位分析”，指對一個人所從事的某項工作或任務(wù)所進行的全面分析，其分析質(zhì)量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

工作分析是的績效指標體系構(gòu)建的基礎(chǔ)。進行績效指標體系構(gòu)建，必須明確各崗位的分類及相互關(guān)系。首先確定各職類，再進行分等。通過工作分析，能得出各崗位的工作內(nèi)容、工作內(nèi)容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據(jù)文件。結(jié)合科學的績效管理理論，開展績效指標體系構(gòu)建。將關(guān)鍵績效指標（KPI）與公司管理專業(yè)和作業(yè)區(qū)及個人職責相結(jié)合。

總體績效指標體系構(gòu)建：公司承接上級主管部門KPI指標，并將目標分解到各單位各作業(yè)區(qū)（車間），將各單位指標完成情況與績效指標進行掛鉤。

結(jié)合專業(yè)管理搭建作業(yè)區(qū)績效指標庫：為在專業(yè)管理中提取出最重要的信息，建立統(tǒng)一的績效指標庫。主要通過作業(yè)過程管控的要求，進行績效指標的搜集。建立指標庫時，結(jié)合公司KPI來設(shè)定績效指標，專業(yè)管理根據(jù)需要，設(shè)定指標及評價標準。

通過生產(chǎn)組織績效指標的設(shè)定，對作業(yè)過程進行重新梳理。同時，對當年重點亟待解決的幾項問題進行詳細分析。

以安全保衛(wèi)專業(yè)為例，將作業(yè)過程管控作為重點，編制主要績效指標，然后進行細化分解，明確評價標準及分數(shù)。具體按照落實安全責任、隱患排查與整改、應(yīng)急救援、反“三違”等十一個大方面，進行全面細分，并將各作業(yè)區(qū)集中開展“班前班后會”、“列隊交接班”等安全基礎(chǔ)管理活動列為重點指標。

推進全員績效指標體系構(gòu)建：在建立了分專業(yè)的作業(yè)區(qū)績效指標后，作業(yè)區(qū)根據(jù)績效指標進行二次分析，確定本作業(yè)區(qū)個人績效指標。由于每個崗位工作性質(zhì)不同，因此對于可直接量化績效指標的崗位，采用直接打分評價，將每一個崗位的工作內(nèi)容細分成若干個標準作業(yè)項，依據(jù)操作復(fù)雜程度、重要性、勞動量大小確定各作業(yè)區(qū)項的績效指標，員工每完成一個作業(yè)項，得到相應(yīng)的分值，各標準作業(yè)項評價得分的累計之和即為該員工的績效總分。如：對于難以直接量化的員工，采用“二維評價法”，先進行重點工作自評，再結(jié)合上級主管領(lǐng)導(dǎo)評價，最后進行排序。

薪酬與績效進行掛鉤：按照結(jié)合實際、崗薪匹配、寬帶薪酬原則，系統(tǒng)考慮全員崗位薪酬調(diào)整方案，推行崗薪、績效分配機制，構(gòu)建合理的崗位薪酬體系。圍繞公司全年績效指標體系，將績效指標層層分解，實現(xiàn)組織績效、個人績效與分配掛鉤，力求“層層有壓力、人人有指標”，不斷提升作業(yè)效率和績效水平，激發(fā)員工活力。更明確員工崗位所需承擔的責任和義務(wù)，以及完成任務(wù)所需達到的成本、數(shù)量，更加具體，操作性更強，根據(jù)定期的生產(chǎn)計劃、設(shè)備設(shè)施狀況、人員結(jié)構(gòu)情況等，將指標落實到車間（作業(yè)區(qū)）每一位成員。

參考文獻

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作者簡介：楊洋（1987-），男，湖北武漢人，中級經(jīng)濟師，研究方向人力資源