集團公司資金集中管理探析

寧望波

摘 要 隨著經(jīng)濟全球化和中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，集團型公司成為普遍存在的經(jīng)濟組織形式。集團公司通?？衫闷湔w的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、市場、資金等優(yōu)勢，來實現(xiàn)追求更大的利潤和發(fā)展目標。市場經(jīng)濟環(huán)境下，集團公司實施合法有效的資金集中統(tǒng)一管理，是集團公司進一步利用自身優(yōu)勢、提高資源配置能力、提升經(jīng)營效益、控制經(jīng)營風(fēng)險的有效手段。本文首先分析了集團公司資金集中管理對建立集團內(nèi)部資本市場、優(yōu)化集團整體資源配置、防范集團公司資金風(fēng)險及提升集團公司資金預(yù)算管理能力的重要意義，闡述我國資金集中管理主要存在的統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式等五種模式，指出了目前集團公司資金集中管理在頂層重視程度、資金管理制度體系、成員單位資金管理內(nèi)部考核、信息化手段運用等方面存在的主要問題，最后從資金管理模式選擇、考核積極性調(diào)動、專業(yè)管理能力提升及信息化手段等方面，對如何加強集團公司資金集中管理提出了對策建議。

關(guān)鍵詞 集團公司 資金集中管理 內(nèi)部資本市場

集團公司資金集中管理，是指在集團統(tǒng)一管控要求下，借助通信技術(shù)、財務(wù)軟件等手段，將集團內(nèi)所有具有控制權(quán)的成員企業(yè)的資金集中起來，由集團公司統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運用。建立適合有效的資金集中管理模式，有利于集團公司優(yōu)化整體資源配置，提升集團公司整體經(jīng)營效益，對集團公司財務(wù)管控也有著重要的意義。

一、集團公司資金集中管理的意義

（一）為建立集團內(nèi)部資本市場創(chuàng)造條件

所謂內(nèi)部資本市場，是指在企業(yè)集團內(nèi)部形成的，在符合外部法律法規(guī)情況下，按照內(nèi)部規(guī)則運行的資金流動和資本配置的市場。在集團公司內(nèi)部建立有效的內(nèi)部資本市場，可以實現(xiàn)優(yōu)于外部資本市場的競爭、激勵、監(jiān)督以及資本配置機制，而集團內(nèi)部成員之間，以類似于外部市場的競爭機制，為獲取資金展開競爭，更有利于集團內(nèi)部財務(wù)資源的整體有效配置。集團公司通過統(tǒng)一集中管理，把多條渠道的資金集中起來，是集團實現(xiàn)內(nèi)部投資、內(nèi)部融資、外匯管理、對外支付結(jié)算等功能，建立內(nèi)部資本市場的基礎(chǔ)。同時，集團公司通過實現(xiàn)資金集中管理，也為集團公司從總體上把握資金運用效果、提升整體籌融資能力和投資能力，建立內(nèi)部資本市場、擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、提升競爭能力等創(chuàng)造有利條件。

（二）優(yōu)化資源配置，節(jié)約集團整體融資成本

集團公司業(yè)務(wù)通常覆蓋多個區(qū)域或多個行業(yè)，受區(qū)域環(huán)境、行業(yè)限制、發(fā)展進度等因素影響，成員企業(yè)之間存在較大差異，容易出現(xiàn)部分成員資金盈余較多，而另一部分成員現(xiàn)金流緊張、償債能力不足的情況。集團整體在支付大額對外融資成本的同時，還存在大量效率低下的冗余資金，導(dǎo)致集團公司層面出現(xiàn)存貸雙高的不利現(xiàn)象。而集團公司通過實施資金集中管理，建立統(tǒng)一的資金池后，可以進行集團整體資源的優(yōu)化配置，在流動性風(fēng)險可控情況下，優(yōu)先利用集團內(nèi)部低效的冗余資金，滿足部分資金短缺企業(yè)的資金需求，不足部分再通過對外舉債方式補充，從而實現(xiàn)減少外部舉債融資，節(jié)約集團整體融資成本的目的。2018年末中央企業(yè)集團平均資產(chǎn)總額8400億元，假定貨幣資金占比約5%，通過資金集中管理可形成400億元的資金池，如果一半用于集團內(nèi)部資本市場或歸還集團外部融資，按5%利率可實現(xiàn)每年節(jié)約融資成本約10億元，資金集中所帶來的效益，對任何一個集團企業(yè)都是極大的動力。

（三）防范資金風(fēng)險，提升融資能力

傳統(tǒng)的集團資金風(fēng)險管控，主要通過事前的資金預(yù)算管控和事后的財務(wù)檢查來實現(xiàn)，缺乏中間環(huán)節(jié)的監(jiān)控和審批。集團公司通過系統(tǒng)進行資金集中管理和控制，可實現(xiàn)對成員單位資金收支行為實時動態(tài)監(jiān)控，及時掌控資金流入、流出情況，了解成員單位資金流量和存量，以此分析集團整體和成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況，在有效防范經(jīng)營風(fēng)險、監(jiān)控資金使用安全、保障資金使用合法合規(guī)的同時，通過大額資金支付提前審批程序，總體控制集團的資金流動性和支付風(fēng)險。同時，集團公司實現(xiàn)資金集中管控后，還可以憑借規(guī)模資金優(yōu)勢，增強與銀行等外部金融機構(gòu)的協(xié)調(diào)能力，提升集團整體授信能力和融資能力，從而提升集團公司整體債務(wù)風(fēng)險防范能力。

（四）提高資金預(yù)算準確性，加強財務(wù)管控能力

集團公司通過資金的集中管理，可以及時、動態(tài)地掌握、分析各個成員單位和集團整體的資金存量、流量信息，有利于企業(yè)集團制定更為準確的整體資金預(yù)算，合理安排投資、融資和經(jīng)營資金使用計劃，提升整體資金使用效率，從而達到進一步提高集團公司全面預(yù)算管理水平、加強集團整體財務(wù)管控能力的目的，促進集團公司持續(xù)健康發(fā)展。

二、資金集中管理的模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式

集團資金統(tǒng)收統(tǒng)支管理模式，是指所屬成員單位僅執(zhí)行實物、生產(chǎn)、市場等管理職能，其業(yè)務(wù)相關(guān)的全部資金收支均由集團公司統(tǒng)一收取、統(tǒng)一支付，資金管理職能全部由集團公司財務(wù)部門承擔(dān)。該模式下，集團資金管理高度集權(quán)，集團公司可從整體層面全面調(diào)度和使用資金，最高程度防止各成員單位資金的不必要占用。但該模式下，可能導(dǎo)致成員單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的靈活性和積極性降低。

（二）撥付備用金管理模式

集團資金撥付備用金管理模式，是指集團公司統(tǒng)一管理資金收入的同時，按照一定期限、一定額度，將資金撥付給所屬成員單位，在期限、額度和權(quán)限內(nèi)，成員單位自由支配管理。該模式下，子公司資金管理具有最大限度的靈活性，但可能導(dǎo)致資金集中管理效果不明顯，所屬單位在大小規(guī)模、業(yè)務(wù)特點及管理水平等方面存在差異情況下，如何準確確定備用金額度和權(quán)限也存在較大難度。

（三）結(jié)算中心管理模式

集團資金結(jié)算中心管理模式，是指集團公司成立資金管理的調(diào)度機構(gòu)——資金結(jié)算中心，由結(jié)算中心負責(zé)同集團公司外部客戶、供應(yīng)商及內(nèi)部成員單位之間的資金收支結(jié)算。成員單位資金收支全部通過結(jié)算中心開立的銀行賬戶開展，除日常費用開銷外，產(chǎn)生其他大額或臨時資金需求時，需要向結(jié)算中心申請專項或臨時撥款。成立資金結(jié)算中心，是集團公司資金管理模式中較為常見的一種，比較兼顧資金管理的集中性和靈活性。

（四）內(nèi)部銀行管理模式

集團資金內(nèi)部銀行管理模式，是指集團公司參照外部商業(yè)銀行運行模式，在內(nèi)部設(shè)置一個無獨立法人地位的機構(gòu)或部門，來管理集團公司資金收支。成員單位有結(jié)余資金情況下，將資金存入內(nèi)部銀行獲取利息收入;存在資金缺口的，從內(nèi)部銀行獲得資金貸款并承擔(dān)相應(yīng)利息。該模式下，成員單位不能自行從外部籌集資金，而由內(nèi)部銀行統(tǒng)一來管理，成員單位從內(nèi)部銀行獲得的資金有完全支配權(quán)，內(nèi)部銀行作為非法人機構(gòu)部門不產(chǎn)生利潤，或僅賺取自身運營成本費用。內(nèi)部銀行引入了不完全的市場機制，但實際運行時往往未考慮各成員單位的信貸資質(zhì)，容易導(dǎo)致成員單位發(fā)生吃“大鍋飯”的情況，不利于集團整體防范信貸風(fēng)險。

（五）財務(wù)公司管理模式

集團資金財務(wù)公司管理模式，是指集團公司按照有關(guān)監(jiān)管要求，在集團內(nèi)部設(shè)立的具有獨立法人地位的非銀行金融機構(gòu)，具有部分銀行的金融功能。財務(wù)公司與集團內(nèi)其他成員單位地位平等，自主審核各單位信貸資質(zhì)，自主決定貸款發(fā)放，是內(nèi)部銀行管理模式的進一步市場化、獨立化，是大型集團企業(yè)資金管理常采用的方式。但設(shè)立財務(wù)公司對集團公司的規(guī)模、行業(yè)、盈利能力、治理結(jié)構(gòu)等有較為嚴格的條件要求，審批也較為嚴格。此外，集團財務(wù)公司除開展信貸和結(jié)算業(yè)務(wù)外，可能涉及外匯、股權(quán)、債券等業(yè)務(wù)，對風(fēng)險防控和從業(yè)人員專業(yè)能力有較高要求。

三、集團公司資金集中管理存在的主要問題

受制于集團公司頂層設(shè)計、技術(shù)手段、人員素質(zhì)等因素，部分集團公司在推進資金集中統(tǒng)一管理過程中，仍然存在著不同程度、不同類型的問題。

（一）對資金集中管理重視程度不夠，制度體系不健全

集團公司層面，尤其是集團公司總部管理層如果對資金集中管理理解不足，或者并沒有真正認識到資金集中管理的重要意義，就會導(dǎo)致集團公司在實施資金集中管理時，出現(xiàn)頂層設(shè)計和管控實施上的問題。集團內(nèi)部沒有制定強有力的資金集中管理制度體系，也沒有成立專門的資金集中管理運營部門或機構(gòu)，使得集團內(nèi)部資金的歸集和調(diào)撥不及時、不規(guī)范、不便利，集中管理體系缺乏整體性、系統(tǒng)性，使得集團公司資金管理形成無章可循、工作混亂、監(jiān)控不力等局面，資金集中管理流于形式，達不到集中管理的效果。

（二）成員單位配合度低，資金使用效益缺乏合理考評

集團實施資金集中管理后，難免使成員單位使用資金的靈活性有所降低，也一定程度上影響了成員單位資金管理的獨立性和自主性。集團內(nèi)各個成員單位本身的資金情況各不相同，若集中管理只是簡單劫富濟貧，沒有充分考慮成員單位資金成本和收益匹配情況，未制定集團資金的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價措施，資金盈余量大的單位在資金無償被調(diào)用又沒有合理的報酬或補償?shù)那闆r下，難免尋找各種借口不予配合，可能導(dǎo)致現(xiàn)金流充裕、業(yè)績好的成員單位喪失主動性和積極性，從而成為集團資金集中管理的阻力。即使存在資金需求的成員單位，也可能出于自身利益考慮，出現(xiàn)選擇性配合集中管理的情況，從而影響集中管理的整體性、效率性和權(quán)威性，降低資金集中管理的運行效率和效果。

（三）資金集中管理統(tǒng)籌能力不強，資金預(yù)算與規(guī)劃不到位

集團實施資金集中管理，對集團整體的財務(wù)管控能力提出了新的要求，部分財務(wù)人員對內(nèi)部銀行及資金池的意識淡薄，缺乏資金集中管理知識理論和管理經(jīng)驗，導(dǎo)致集團整體資金管控的能力不足，難以實現(xiàn)集中管理的目的和效果。同時，集團成員單位都是獨立的利潤主體，各自負擔(dān)盈虧，獨立承擔(dān)集團公司考核，在沒有做好各成員單位和集團整體的資金預(yù)算和資金規(guī)劃時，是達不到統(tǒng)籌資金冗余與缺口的目的，既無法調(diào)動成員單位積極性，也達不到提升集團資金使用效率、防范集團資金風(fēng)險、服務(wù)集團整體發(fā)展的目的。

（四）資金集中管理信息化手段缺乏，風(fēng)險管控和資源配置能力不足

在當(dāng)今信息技術(shù)不斷發(fā)展、資本市場不斷變換的環(huán)境下，資金集中管理若缺乏高效的信息系統(tǒng)和信息監(jiān)管手段，僅靠傳統(tǒng)資金管理人員以人力采集、傳遞和分析的模式進行管理，不僅跟不上市場競爭節(jié)奏，影響資金集中管理的效率，還無法保證集團公司資金管控的準確性和安全性。集團內(nèi)部各個成員單位間溝通不暢、信息共享度不高，極易造成資金安全風(fēng)險，導(dǎo)致集團公司不能及時掌握、監(jiān)控資金實際情況，致使資金集中管理與資金結(jié)算管控失衡，甚至影響集團整體的償債能力和信用狀況;同時也無法在集團公司層面實現(xiàn)對資金的合理配置，不能及時充分地把閑置資金利用起來，無法真正意義上為集團公司帶來資金管理效益上的提升。

四、集團公司加強資金集中管理的對策建議

（一）選擇適合的集中管理模式，注重頂層體系設(shè)計

目前，我國集團公司實施資金集中管理，主要有統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式等五種類型。集團公司需要根據(jù)自身的發(fā)展程度、行業(yè)領(lǐng)域、地域特點及管理能力等，選擇適合自身情況的資金集中管理模式，也可在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)，選擇兩種以上相結(jié)合的管理模式或探索適合自身情況的資金集中管理模式。同時，在集團公司層面，從頂層架構(gòu)搭建和制度流程設(shè)計上，自上而下、上下聯(lián)動推進，確保資金集中管理取得實效。

（二）重視資金預(yù)算管理和考核，充分調(diào)動成員單位積極性

企業(yè)集團要重視和完善資金預(yù)算管理體系，以各個成員企業(yè)為單位，預(yù)測各成員單位和集團整體的資金收支情況。實施資金集中管理和使用時，不再簡單地進行資金搬運工作，而是對成員單位預(yù)計資金使用情況進行分析;不能直接從資金盈余單位轉(zhuǎn)移到資金需求的單位，或拿資金富裕單位的資金進行簡單的劫富濟貧。要通過建立集團內(nèi)部資本市場貫徹資金有成本、資金有收益的理念，通過資金使用市場化運作或在內(nèi)部考核時制定合理的資金內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易定價策略，幫助成員單位分享資金集中后帶來的巨大收益，得到各成員單位的主動支持，既要考慮集團整體性，又要注重調(diào)動成員單位的積極性和主動性，發(fā)揮資金整合優(yōu)勢，實現(xiàn)集團利益最大化。

（三）加強專業(yè)化培訓(xùn)，提升資金集中管理能力

實施資金集中管理對傳統(tǒng)的財務(wù)管理人員提出了全新的、更高的要求，集團公司應(yīng)針對資金集中管理的重要性和必要性，定期對集團內(nèi)各層級人員進行宣貫;針對資金集中管理的知識理論和實踐要求，對各層級資金管理人員進行系統(tǒng)化、專業(yè)化的培訓(xùn)。通過開展理論、實操類考試，完善資金集中管理監(jiān)督和考核體系，檢驗管理人員的資金集中管理能力，同時建立資金集中管理人才庫，切實提高集團人員的專業(yè)素質(zhì)及管理能力。

（四）建立信息化的資金集中管理平臺

信息技術(shù)被廣泛運用于企業(yè)經(jīng)營（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）管理，集團企業(yè)要想做好資金集中管理，適應(yīng)現(xiàn)代激烈的市場競爭環(huán)境，就必須建立起適應(yīng)時代、市場和環(huán)境的信息化資金集中管理支撐平臺。集團公司必須在適合本集團的資金集中管理模式和管理體系下，建立起科學(xué)、有效的資金集中信息管理平臺。一方面，集團層面要及時掌握所有成員單位的存量資金和流量資金信息，同時也要確保資金信息得到準確有效傳遞，使得資金管理部門能夠第一時間掌握所有成員單位的資金運轉(zhuǎn)和資金存量情況，生成資金使用分析、監(jiān)督和控制報告，及時開展資金風(fēng)險預(yù)警，為集團公司做出各項決策提供強而有力的支撐依據(jù)。同時，集團總部利用系統(tǒng)來確立科學(xué)合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價，有效利用閑置資金，不斷優(yōu)化資金配置，真正使集團資金集中管理效果不斷顯現(xiàn)。

（作者單位為四川中水能源有限公司）

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