淺談班組量化安全績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

王鵬

摘 要：現(xiàn)有的安全績(jī)效指標(biāo)是后果指標(biāo)，對(duì)班組而言，在較短時(shí)間內(nèi)數(shù)據(jù)波動(dòng)較小或無(wú)變化，無(wú)法反應(yīng)班組安全管理的狀態(tài)。該指標(biāo)的設(shè)計(jì)考慮了班組的工時(shí)產(chǎn)出，更加貼近生產(chǎn)與安全的對(duì)立統(tǒng)一。班組安全管理評(píng)價(jià)指標(biāo)發(fā)揮效能，還依賴于班組的能、責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，才能最終實(shí)現(xiàn)激活組織，實(shí)現(xiàn)全員參與安全管理。

關(guān)鍵詞：班組管理;安全績(jī)效;評(píng)價(jià)指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F292 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2020）02-0233-02

1基于績(jī)效評(píng)價(jià)的班組精益化管理探索必要性

班組作為維修單位最基本的組織單元，也是維修任務(wù)的最終承接單元，班組管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到飛機(jī)持續(xù)適航和飛行安全。民航局在機(jī)務(wù)維修系統(tǒng)開(kāi)展了重點(diǎn)為“三基”建設(shè)的專項(xiàng)行動(dòng)，包括班組建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)和資質(zhì)能力建設(shè)。各維修單位在班組建設(shè)頂層設(shè)計(jì)時(shí)，缺乏有效表征班組安全管理狀態(tài)的量化指標(biāo)，安全激勵(lì)手段單一，無(wú)法打造命運(yùn)共同體，發(fā)揮班組凝聚力和戰(zhàn)斗力。

安全績(jī)效考核一般記錄后果事件或違規(guī)違章行為，通常采用懲罰等負(fù)激勵(lì)方式，工作者被迫采取少做少犯錯(cuò)的防守策略，極大的挫敗了員工的工作積極性，顯然，這樣的安全文化是不能被接受的，所以對(duì)于班組管理迫切需要引入過(guò)程指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)能充分體現(xiàn)各班組的差距，能幫助識(shí)別榜樣班組，找出問(wèn)題幫助，也能讓班組成員能感受到對(duì)班組的貢獻(xiàn)，所以僅有“減分項(xiàng)”是不夠的，還需要設(shè)置“加分項(xiàng)”，從多個(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)，也有利于正向激勵(lì)的應(yīng)用。

稻盛和夫的阿米巴模式本質(zhì)是一種小集體的賦權(quán)管理模式，通過(guò)各個(gè)阿米巴單元自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，依靠全體成員的智慧和努力來(lái)達(dá)成小集體目標(biāo)，從而達(dá)到公司整體盈利目標(biāo)。阿米巴模式通過(guò)業(yè)務(wù)切分阿米巴，通過(guò)“經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)”取代“財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)”，對(duì)每個(gè)阿米巴單元建立了單位時(shí)間核算表，核算表簡(jiǎn)單易懂，核心要素有五個(gè)：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值、銷售額、附加值、費(fèi)用支出和工作時(shí)間，關(guān)鍵是引入了工作時(shí)間這個(gè)參數(shù)來(lái)體現(xiàn)盈利能力，從而有效識(shí)別利潤(rùn)來(lái)源，同時(shí)使每個(gè)阿米巴都能清楚的了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和現(xiàn)狀，以及本單元對(duì)目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)不是唯成果論，行動(dòng)的正確與否來(lái)自于發(fā)心，在于實(shí)際行動(dòng)者是否“付出不亞于任何人的努力”。結(jié)果固然重要，但是過(guò)程更能全面有效的評(píng)價(jià)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。阿米巴模式使用精神獎(jiǎng)勵(lì)就能成功激發(fā)員工和組織活力，也非常值得借鑒。

2績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

平均無(wú)故障工作時(shí)間（MTBF）是產(chǎn)品可靠性的一個(gè)重要的定量指標(biāo)。它反映了產(chǎn)品的時(shí)間質(zhì)量，是體現(xiàn)產(chǎn)品在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保持功能的一種能力，它相當(dāng)于產(chǎn)品的工作時(shí)間與這段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品故障數(shù)之比，表示產(chǎn)品能正常工作的平均時(shí)間。班組正是需要類似這樣的一個(gè)指標(biāo)，幫助各班組長(zhǎng)和公司管理層清晰的掌握各班組安全運(yùn)行的可靠性，進(jìn)而激發(fā)集體榮譽(yù)感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員協(xié)助改善。班組安全管理評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)分兩類：可靠性指標(biāo)和人均貢獻(xiàn)度指標(biāo)。

根據(jù)本班組在人均貢獻(xiàn)度指標(biāo)象限圖所處的位置，每一位班組成員都能清楚的知道班組的安全績(jī)效表現(xiàn)：

（1）處于第一象限的班組主動(dòng)識(shí)別和被識(shí)別的問(wèn)題數(shù)目均多，貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)“需改進(jìn)”，重點(diǎn)關(guān)注并給予幫助。

（2）處于第二象限的班組被動(dòng)識(shí)別問(wèn)題多，而主動(dòng)識(shí)別的問(wèn)題少，貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)“不合格”，表征內(nèi)部安全管理缺失。

（3）處于第三象限的班組中規(guī)中矩，沒(méi)有積極主動(dòng)對(duì)系統(tǒng)安全做貢獻(xiàn)，安全表現(xiàn)沒(méi)有問(wèn)題，貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)“合格”，需要繼續(xù)給予引導(dǎo)。

（4）第四象限的班組主動(dòng)積極介入安全管理，而且安全表現(xiàn)不錯(cuò)，屬于“優(yōu)秀班組”，如圖1所示。

將所有班組的人均貢獻(xiàn)度數(shù)值繪制在同一坐標(biāo)系內(nèi)，每一個(gè)班組都能通過(guò)與其他班組的相對(duì)位置清楚的知道差距，在一定程度上激發(fā)了班組之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。管理層也能通過(guò)點(diǎn)的分布密度，了解所有班組的整體安全管理狀態(tài)。

班組安全績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用以集體獎(jiǎng)勵(lì)為主，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)為輔。班組安全管理效能的發(fā)揮靠的是集體，通過(guò)責(zé)任共擔(dān)，利益共享，將班組成員緊密的團(tuán)結(jié)在一起，形成命運(yùn)共同體。若以個(gè)人為獎(jiǎng)勵(lì)單位，就會(huì)強(qiáng)化單打獨(dú)立的個(gè)人英雄主義，成員之間互助的基礎(chǔ)就會(huì)被打破，繼而人心就會(huì)被打散，團(tuán)隊(duì)的意義就不復(fù)存在，這都是有悖于阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的。每月根據(jù)各班組安全績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)比優(yōu)秀班組，這種榮譽(yù)是屬于集體的，其次才是對(duì)班組長(zhǎng)工作的肯定。

安全激勵(lì)以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔，利用精神獎(jiǎng)勵(lì)手段引導(dǎo)員工工作的初心，人類屬于群居動(dòng)物，只有在集體的肯定中才能獲得最大的滿足感。班組建設(shè)就是要推動(dòng)責(zé)任文化，賦予工作更多的意義。對(duì)于物質(zhì)基礎(chǔ)豐厚的下一代人，或?qū)ξ镔|(zhì)沒(méi)有更高需求的“佛系”青年，馬斯洛需求理論底層的生存需要已然不能激發(fā)他們的工作熱情，精神獎(jiǎng)勵(lì)的重要性將愈發(fā)突顯。

3結(jié)語(yǔ)

阿米巴模式能有效激勵(lì)全員參與經(jīng)營(yíng)管理，將其引入民航維修企業(yè)，通過(guò)安全責(zé)任劃分至班組，實(shí)現(xiàn)安全管理到班組，激發(fā)全員參與安全管理。設(shè)計(jì)安全管理狀態(tài)量化指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)控班組安全管理開(kāi)展情況，識(shí)別問(wèn)題班組，最終實(shí)現(xiàn)安全管理狀況透明至班組的目的。