某企業(yè)崗位任職資格體系的構(gòu)建和薪酬制度完善

朱偉華

上海旭東海普藥業(yè)有限公司 （上海 201206）

上海旭東海普藥業(yè)有限公司（以下簡稱“旭東海普”或“公司”）是一家歷史悠久的制藥企業(yè)，目前面臨著原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于老化、市場多變、國家醫(yī)藥政策緊密出臺以及仿制藥市場競爭激烈的綜合壓力。為解決這一關(guān)鍵問題，公司每年在研發(fā)方面投入占上年銷售收入10%的資金，大量引進研發(fā)人員，不遺余力提供資源支持，確保新產(chǎn)品加快研發(fā)，并采取兼并的形式，加快企業(yè)發(fā)展，走集產(chǎn)銷研一體化、有規(guī)模的集團公司之路，使公司成為特色鮮明、擁有差異化產(chǎn)品的高端醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，并于2025年公司百年華誕之際躋身中國制藥企業(yè)百強之列。

但旭東海普目前在人才、薪酬方面有很多的不足，無法匹配其5年戰(zhàn)略規(guī)劃。

（1）公司快速發(fā)展，崗位職責不清晰、職級劃分不清，對于人才有效配置、人才發(fā)展通道建立以及后續(xù)合理薪酬分位劃分都造成基礎(chǔ)障礙。

（2）任職資格模糊不清，導(dǎo)致崗位的用人標準、晉升標準不明確，以及薪酬、激勵方面達不到公司要求，造成員工的積極性、滿意度下降，關(guān)鍵崗位人員流動率大。

（3）現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)劃分線條粗放，容易讓員工形成吃大鍋飯的文化。

基于以上幾點，為配合實現(xiàn)公司5年戰(zhàn)略規(guī)劃，通過第三方咨詢公司的介入，進行薪酬、崗位的調(diào)研、梳理，根據(jù)公司目前崗位及發(fā)展要求建立了崗位勝任資格及配套的薪酬體系。

1進行項目設(shè)計與調(diào)研

調(diào)閱了公司近5年的薪酬資料、人員崗位情況、績效考核、晉升任命等資料，前2年公司通過內(nèi)部資源對全部崗位進行了梳理，整理出涉及四大條線（行政、生產(chǎn)質(zhì)量、研發(fā)、銷售）的127個崗位的說明書，初步建立了每個崗位的崗位勝任力。

進行人員訪談和調(diào)研，對各崗位、各層級不同人員進行詳細的訪談，掌握最基礎(chǔ)最實際的人員情況一手資料。

對所收集的資料進行分析，了解目前問題的關(guān)鍵點和需改革的方向。通過訪談，設(shè)定標準崗位體系，將崗位名稱、崗位序列統(tǒng)一化、標準化。

2 崗位價值評估及職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計

通過崗位價值評估及員工職業(yè)發(fā)展路徑的設(shè)計，建立完善的職級體系，搭建管理專業(yè)人員雙晉升通道。

2.1 劃分崗位序列

根據(jù)職能劃分不同崗位序列，對人員根據(jù)可共同衡量、工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)因素相近的原則進行職位分類，以橫向角度劃分職位群體，遵照和執(zhí)行相似的工作原理和原則，有明顯共通的任務(wù)特性和目標，具有相似、相通、互補的能力要求和特性等原則進行分類。依據(jù)工作職能及影響因素的不同進行分類；依據(jù)工作性質(zhì)的不同、專業(yè)類別的不同及影響因素關(guān)聯(lián)度不同分序列；在序列基礎(chǔ)上根據(jù)價值鏈節(jié)點劃分子序列。

2.2 基于崗位序列梳理標準崗位名稱

根據(jù)屬性、對象、職級等維度將現(xiàn)有崗位進行歸納與優(yōu)化；通過訪談，利用崗位評估工具，對公司的職級進行評估。

2.3 建立崗位職級體系，明確崗位職級地圖

根據(jù)職級評估結(jié)果，確定公司職級體系，進行新舊兩套體系的套改并準備崗位套改工具。

2.4 多路徑職業(yè)發(fā)展通道

建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的管理依據(jù)。通過多路徑的職業(yè)發(fā)展設(shè)計，為員工提供更寬泛的職業(yè)發(fā)展。縱向發(fā)展通道，鼓勵員工縱深發(fā)展，促進專才和工匠的培養(yǎng)；橫向“攀巖式”職業(yè)通道，滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，為公司培養(yǎng)復(fù)合型人才。

縱向路徑：員工可以在本專業(yè)內(nèi)向更深方向發(fā)展，成為專家。

橫向路徑：員工可至管理通道或其他相關(guān)專業(yè)通道同等級別角色橫向發(fā)展。

斜向路徑：在達到本崗位任職資格標準時，員工可根據(jù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和個人意愿晉升至相關(guān)專業(yè)更高級別的職位。

3 搭建任職資格體系

建立任職資格體系，服務(wù)于員工能力評價、員工能力的培訓開發(fā)、員工職業(yè)發(fā)展、組織優(yōu)化。任職資格體系包括任職資格標準、任職資格認證以及任職資格應(yīng)用。從崗位勝任的角度出發(fā)，對員工能力與技能等進行分等分級，以任職資格標準體系為參照對員工進行培養(yǎng)和選拔。

3.1 建立任職資格標準的基本流程

（1）設(shè)計任職資格標準框架?；谌温氋Y格標準框架，結(jié)合企業(yè)實際需求及發(fā)展特征等，設(shè)計定制化任職資格框架。

（2）梳理職責，建立崗位序列，劃分層級。梳理崗位職責，建立基于崗位管理及職業(yè)發(fā)展的崗位序列，基于組織對崗位的功能定位、行業(yè)實踐、現(xiàn)行狀況、未來職業(yè)發(fā)展等劃分崗位層級。

（3）基于框架、序列及層級，撰寫任職資格標準，包括研發(fā)序列、工程序列、經(jīng)濟序列等。

（4）任職資格標準的評估?；跇藴蕦嵤┰u估，盤點員工能力現(xiàn)狀和標準之間的差距。

（5）建立職業(yè)發(fā)展通道。建立縱向通道和橫向通道并行的模式，縱向通道是序列內(nèi)縱向通道的起始，橫向通道是打通序列內(nèi)、序列間橫向的通道。

3.2 任職資格評估

通過各緯度、評分占比以及各項目評分的比重對任職資格進行全面評估，使任職資格更符合實際，可操作性更強，達到客觀、公正的效果。以管理專業(yè)為例，任職資格評估構(gòu)成標準權(quán)重及評定工具權(quán)重分別見表1、表2。

表1 任職資格構(gòu)成標準權(quán)重

表2 任職資格評定工具權(quán)重

3.3 碰到的問題及解決方法

（1）任職資格標準完成以后，發(fā)現(xiàn)多數(shù)是通用能力描述，業(yè)務(wù)相關(guān)性有所欠缺。經(jīng)過探討，提出如下解決方法：與業(yè)務(wù)相關(guān)性的能力描述分兩種，一是可測試性能力（需要考出來的），二是場景性能力（需要評出來或者面試出來），需要給出符合管理文化的任職資格結(jié)構(gòu)，通過訪談與工作坊，歸納可測試能力和場景性能力。

（2）任職資格產(chǎn)出與崗位工作任務(wù)之間的匹配度很模糊，員工搞不清楚為什么高級工程師需要那種能力，而普通工程師能力要求低一點，但是高到什么程度或者低到什么程度又不明確。解決方法：任職資格應(yīng)描述相應(yīng)崗位設(shè)置的必要條件，其中對于崗位級別及其對應(yīng)的產(chǎn)出描述尤為重要。如：明確設(shè)立工程師和高級工程師崗位的區(qū)別。以設(shè)計類工程師為例，普通工程師每月可完成A類圖紙10張，而高級工程師可以完成設(shè)計A類+B類圖紙，標準圖紙8張以上，非標準圖紙5張以上，產(chǎn)出及難度都大不相同。

（3）任職資格標準明確之后，員工是否只要達到要求就可以轉(zhuǎn)到相應(yīng)的崗位上呢？是否有級別人數(shù)限制？任職評估結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)系：獨立個人崗位（不帶人），原則上應(yīng)該是達到任職資格要求就可獲得晉升或者轉(zhuǎn)崗，例如同一個部門由于人頭設(shè)置原因只有10個獨立個人崗位，但是公司可以接受從原來的8個普通專員/工程師+2個高級專員/工程師變成8個高級+2個普通，原因是任職資格和設(shè)置崗位的必要條件（即崗位產(chǎn)出）密切相關(guān)，高級員工越多，則產(chǎn)出效率越高；而管理崗位則不同，員工符合崗位任職資格要求，并不能代表立刻獲得晉升或者轉(zhuǎn)崗，因為要有崗位空缺才能夠由符合任職資格要求的員工補齊。

（4）任職資格和部門輪崗的關(guān)系：任職資格設(shè)計是“孤立”的，部門與部門之間沒有打通，那么為什么這個部門的員工可以跨部門到另外一個部門工作（如工程到技術(shù)/研發(fā)）？這是因為所涉及崗位的部門能力要求（任職資格項目）是一致的或者相類似，因此人力資源需要牽頭相關(guān)部門，“打通”各自的任職資格項目及描述方式。

4 薪酬體系設(shè)計

4.1 建立標準崗位/職位級別表

明確部門、職位級別、標準崗位名稱、崗位職責、匯報對象崗位及職位級別，根據(jù)各崗位、級別標準設(shè)定各崗位、各級別的薪資標準，再細分為基本薪資部分，崗位薪資部分，技能薪資部分及浮動部分（分為下限、中值、上限三檔）。

4.2 設(shè)計對應(yīng)不同崗位類別的基本薪資基準線

購買行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，與同行業(yè)數(shù)據(jù)對標。根據(jù)不同類別崗位對企業(yè)的重要性及市場競爭程度，得出不同崗位的整體薪酬基準線，例如：行政崗位對標全行業(yè)中位值以下（中位值下浮15%），研發(fā)類崗位對標行業(yè)中位值以上（中位值上浮10%）。

根據(jù)各崗位的薪資基準線上下限20%，設(shè)計基準薪資范圍。

4.3 分析薪酬水平

使用標準薪酬范圍對公司目前的薪酬水平進行分析，結(jié)果顯示在標準薪酬范圍之外會出現(xiàn)薪資水平過高或者過低的情況，公司會結(jié)合員工績效水平，對收入過高或者過低的情況采取相應(yīng)的干預(yù)?；趦?nèi)部公平原則和外部競爭性，診斷當前薪資水平的合理性，并提出改進建議，將各類崗位的薪酬水平納入合理范圍。

4.4 調(diào)薪方法及原則

主要根據(jù)員工的績效水平對現(xiàn)行工資進行調(diào)整，并對標行業(yè)內(nèi)市場數(shù)據(jù)。績效水平越高、薪酬水平越低的員工調(diào)薪機會就越大，反之調(diào)薪機會就越小。但對于5年內(nèi)面臨退休、年資貢獻大的員工會采取邊緣化措施，不把這部分員工列入此范圍，盡量降低傷害程度。

5 結(jié)語

綜上所述，公司通過構(gòu)建崗位任職資格體系及建立新的薪酬體系后，實現(xiàn)了以下目的，并達到了預(yù)期的效果：

（1）通過關(guān)鍵因素評估法評估不同序列崗位價值，梳理標準崗位，打破原體系，以公司的發(fā)展為依據(jù)，構(gòu)建一套涵蓋不同職類、不同層級、不同部門、不同職位的崗位設(shè)置，打通不同序列之間職業(yè)發(fā)展與晉升通道，構(gòu)建關(guān)鍵崗位序列任職資格體系，打造專業(yè)化團隊。

（2）任職資格的建立，明確了崗位的任職標準，成為員工晉升道路上的方向標，既能為篩選崗位現(xiàn)有優(yōu)秀人才作標準，又可以為后備人才發(fā)展培養(yǎng)作依據(jù)。

（3）基于崗位價值結(jié)果設(shè)計與優(yōu)化的薪酬體系，對標市場薪酬劃分制度并依據(jù)崗位價值設(shè)定的薪資基準線，幫助提升公司人才競爭力；清晰的績效考核辦法，確保崗位薪酬對員工具有激勵性且公平公正：由此逐步建立并完善公平的、有競爭力的、合理化的薪酬體系。