論信息系統(tǒng)開發(fā)項目的進度管理

王凌燕 王海艦

正文：

項目按期完工是項目成功的核心指標之一，而項目進度管理是保證項目按期完工的重要手段，因此也是項目管理的核心知識領域。信息系統(tǒng)開發(fā)項目由于具有干系人復雜、需求不明確、質(zhì)量不可控、風險較高等特點，因此項目進度管理難度極大。

2018年6月，廣西某大型建筑集團（以下簡稱“S集團”）為提升工作效率，通過招投標的方式選定當?shù)匾患乙?guī)模較大的軟件和系統(tǒng)集成公司為其定制開發(fā)企業(yè)協(xié)同辦公管理信息系統(tǒng)。本人作為業(yè)主方的項目負責人全程參與了該項目的實施過程。在項目需求調(diào)研階段就發(fā)現(xiàn)實施方項目經(jīng)理的項目管理經(jīng)驗不足，尤其在進度管理方面出現(xiàn)了很多問題，導致項目進度緩慢。本人及時與該項目經(jīng)理進行溝通，指出項目存在的問題，給出提高項目進度的一系列解決方案并獲得了該項目經(jīng)理的認同。項目經(jīng)理嚴格執(zhí)行了這套解決方案，最終確保項目按期完成。

本文主要描述該項目進度管理出現(xiàn)的問題及原因，改進方案及執(zhí)行效果等方面的內(nèi)容。

1. 信息系統(tǒng)開發(fā)項目的特點和進度管理的主要困難

1.1 信息系統(tǒng)開發(fā)項目的特點

信息系統(tǒng)開發(fā)項目除了具有一般項目的目的性、獨特性、時限性、制約性等特征之外，還具有以下幾個獨有的特點：①項目干系人的復雜性—涉及甲方、乙方、第三方等，每一方內(nèi)部都有錯綜復雜的組織結(jié)構(gòu)；②項目目標的不確定性—多個關鍵干系人的利益沖突導致項目目標飄忽不定，甚至沖突矛盾；③項目范圍的易變性—決定系統(tǒng)需求的管理思想、管理制度、管理方法等隨企業(yè)而不同，因人而異，導致需求難以收集和分析，需求變更可能性大；④項目質(zhì)量的不可控性—信息系統(tǒng)開發(fā)難度大，質(zhì)量不可控；⑤項目人力資源的稀缺性—從需求到設計、開發(fā)、測試、實施、維護，每一個環(huán)節(jié)都需要一批高水平的專家；⑥高風險性—項目實施過程中經(jīng)常發(fā)生意想不到的突發(fā)事件。

1.2 信息系統(tǒng)開發(fā)項目進度管理的主要困難

信息系統(tǒng)開發(fā)項目由于具有上述特點，因此給項目的進度管理帶來較大難度，具體包括：①干系人復雜導致項目計劃不容易取得一致認可，項目實施過程中遇到需要協(xié)調(diào)的重大事項也不容易取得一致意見；②目標不確定和范圍易變導致需求收集階段時間拉長，后期的需求變更會打亂原有的進度計劃，或由于新增的工作量導致進度延遲；③質(zhì)量不可控意味著需要花費更多資源來提升項目成果質(zhì)量，從而拉長項目總時長；④人力資源稀缺意味著項目往往難以找到足夠多、足夠好的人員來完成每項任務，低水平的團隊成員也會拖延項目進度。⑤高風險意味著不可避免地會有意外突發(fā)事件打亂項目節(jié)奏，導致項目延期。

2. S集團協(xié)同辦公系統(tǒng)項目簡介

2.1 S集團簡介

S集團是廣西較早組建的國有綜合型骨干施工企業(yè)之一，擁有房屋建筑工程施工總承包等多個壹級資質(zhì)。集團公司下設三個區(qū)域公司和兩個分公司，總?cè)藬?shù)1200余人。公司連續(xù)多年榮獲“廣西建筑業(yè)先進施工企業(yè)”、“廣西建筑業(yè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”、“廣西建筑業(yè)50強”等榮譽稱號。

2.2 協(xié)同辦公系統(tǒng)項目簡介

S集團擬實施的協(xié)同辦公系統(tǒng)兼具企業(yè)門戶、公文管理、工作流、知識管理、移動辦公等功能，期望能整體提升企業(yè)服務水平和工作效率。系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，核心框架采用微軟.NET分層體系結(jié)構(gòu)。共分為10個子系統(tǒng)，即辦公門戶、工作助手、信息發(fā)布、收發(fā)文管理、規(guī)章制度、日常事務、工作流管理、文檔管理、移動辦公和基礎平臺。合同約定的總工期為10個月。

3. S集團協(xié)同辦公系統(tǒng)項目進度管理的問題與根源分析

項目簽約后，明確了雙方的組織結(jié)構(gòu)，實施方項目核心成員5人，進展過程中根據(jù)需要加入相應階段所需的人員，本人擔任業(yè)主方項目經(jīng)理和接口人，統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門對項目進行支持。之后實施方項目組成員進入集團進行需求收集并制定項目總體計劃。在此過程中，本人發(fā)現(xiàn)項目組織比較混亂，需求階段拖了較長時間，總體計劃遲遲不能提交評審。因此，特地與對方的項目經(jīng)理進行了交流。

3.1 問題分析

項目前期出現(xiàn)的進度管理方面的主要問題包括：①需求階段沒有制定合理的需求收集和分析計劃就直接開展工作，組織混亂，影響了業(yè)主方的正常工作，導致業(yè)主方投訴不斷，配合程度降低；②項目組成員分工不明確，出現(xiàn)部分部門多次由不同人員去面談需求，而個別部門的需求被遺漏；③項目總體計劃的制定過程不科學，項目經(jīng)理僅憑個人經(jīng)驗處事，沒有規(guī)范的流程；④總體計劃沒有包含培訓、采購、評審、風險管理等輔助計劃，導致計劃不可行；⑤制定計劃過程中項目經(jīng)理沒有和項目組成員進行充分溝通，分工落實不下去，內(nèi)部矛盾有所激化。

3.2 根源分析

出現(xiàn)上述問題，其背后的主要根源包括：①項目經(jīng)理是技術出身，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的項目管理培訓，不清楚該如何進行進度管理；②項目經(jīng)理認為需求階段沒有必要制定專門的計劃，需求確定了之后再制定總體計劃也不遲，因為需求不清晰沒法制定工作計劃；③制定總體計劃的過程中隨意性大，不清楚總體流程和各個階段的任務與目標；④項目經(jīng)理認為自己經(jīng)驗豐富，團隊成員都比較年輕，沒有必要跟他們商量；⑤只考慮了需求、設計、開發(fā)、實施等主體工作，忽視了培訓、采購、評審、風險管理等工作對項目的重大影響。

4. S集團協(xié)同辦公系統(tǒng)項目進度管理改進方案

通過與項目經(jīng)理的深度溝通，對方認識到了自己的問題，并愿意盡快改正。本人與項目經(jīng)理共同制訂了以下改進方案：

4.1 妥善管理項目需求

制定需求補充收集與管理計劃，對遺漏的部門進行補充調(diào)研，對收集的需求進行歸類、查重、糾偏、重要性和工作量分析、優(yōu)先級排序等分析，撰寫《用戶需求書》并盡快組織評審，確定需求變更流程，避免需求變更失控。

4.2 重新進行項目策劃

項目經(jīng)理系統(tǒng)學習項目策劃的規(guī)范流程，按照WBS分解、項目估算、進度安排、項目分工、繪制網(wǎng)絡圖、繪制甘特圖、制定輔助計劃、形成總體計劃、進行計劃評審等科學流程重新進行項目策劃。尤其要注意分解、估算、進度安排、分工、網(wǎng)絡圖、甘特圖之間的邏輯關系，需要一環(huán)緊扣一環(huán)，最終達成整體均衡。

4.3 建立項目跟蹤與控制機制

提前制定項目跟蹤計劃，對需求實現(xiàn)情況、進度、費用、工作量、風險、關鍵資源、采購等事項進行密切跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題并做出調(diào)整，必要時重新制定項目計劃。

4.4 開展良好的項目溝通

制定項目溝通計劃，就項目組內(nèi)部溝通、項目組與客戶的溝通、項目組與其公司內(nèi)部相關部門的溝通、項目組與第三方的溝通等問題明確溝通內(nèi)容、溝通方式、溝通時間和參與人等事項，確保項目各方可以充分溝通，同時又避免不必要的過度溝通，為項目進展掃清障礙。

4.5 及時預防和控制項目風險

制定風險控制計劃，定期識別和分析項目風險，進行風險排序，對發(fā)生概率和危害性較大的風險制定預防措施和處置預案，避免各類風險造成項目延期。

5. 改進方案的執(zhí)行效果

雙方的項目經(jīng)理密切配合，在其后的過程中較好的執(zhí)行了共同制定的改進方案，取得了明顯的成效。最終項目在預訂的工期范圍內(nèi)完工，而且整個實施過程井然有序，項目組成員得到了很好的鍛煉，對項目經(jīng)理也佩服有加，業(yè)主方領導和相關部門的滿意度大幅提高，約定后續(xù)有類似的項目還好繼續(xù)選擇與對方合作。

6. 結(jié)論

項目進度管理可以說是項目管理中最重要的一個方面，因為它與其他方面都有密切的聯(lián)系，因此必須引起項目經(jīng)理的足夠重視。要制定科學合理的項目總體計劃，嚴格進行計劃執(zhí)行、跟蹤和監(jiān)控，時刻關注需求、質(zhì)量、溝通、風險等問題對項目進度造成的影響，才能最終取得項目成功。