忻榕：管理沒(méi)有變，需要改變的是我們的思維模式

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在今天的數(shù)字化時(shí)代，我們的工作正變得智能化，員工跟企業(yè)的關(guān)系日益模糊，企業(yè)組織日趨復(fù)雜，新生代作為消費(fèi)者的主體在追求個(gè)性化。這一切都給企業(yè)管理帶來(lái)了很多新的挑戰(zhàn)。

何為平臺(tái)化管理

為了應(yīng)對(duì)數(shù)字化時(shí)代的管理挑戰(zhàn)，我和同事以及一位校友企業(yè)家，共創(chuàng)了一個(gè)新的管理理念——平臺(tái)化管理。

這個(gè)理念和實(shí)踐建立在數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動(dòng)的條件下，它并不是要打造平臺(tái)，而是用平臺(tái)化的思維和方法來(lái)管理企業(yè)。我們和組織都需要在認(rèn)知上進(jìn)行升維，在管理方法上做到微粒化。

任何一個(gè)企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化管理。

它主要關(guān)注五個(gè)方面：關(guān)系多樣化、能力數(shù)字化、績(jī)效顆粒化、結(jié)構(gòu)柔性化、文化利他化。

要實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化管理，最關(guān)鍵的是要基于數(shù)字技術(shù)進(jìn)行流程重構(gòu)，要基于個(gè)體自我驅(qū)動(dòng)開展組織變革，還要基于相互成就的心態(tài)實(shí)現(xiàn)集體升維。

升維與微?；?/h2>

升維需要我們從宏觀視角看到產(chǎn)業(yè)、生態(tài)圈、經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展趨勢(shì)，它包括了認(rèn)知升維、戰(zhàn)略升維和文化升維。

微?；瘎t是從部門到團(tuán)隊(duì)再到個(gè)人，在管理方法上變得更細(xì)、更實(shí)時(shí)，更加關(guān)注員工行為，關(guān)注產(chǎn)品和客戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)閉環(huán)和客戶體驗(yàn)閉環(huán)。

在認(rèn)知升維上，要實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制與心態(tài)的創(chuàng)新型升維。我們?cè)谝痪S空間和二維空間所看到的戰(zhàn)略路徑的可能性是不一樣的。思考的維度越高，看到的戰(zhàn)略路徑就越多，創(chuàng)想的時(shí)間軸也越遠(yuǎn)。

原來(lái)，我們看到的是產(chǎn)品，現(xiàn)在看到的是客戶需求，客戶反哺我們，這就是我們和客戶之間正在發(fā)生的深層變化。

同時(shí)，我們需要重新審視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。我們能不能突破零和博弈，使各方利益在高維度空間里實(shí)現(xiàn)統(tǒng)合。在很多共享商業(yè)模式中就可以看到這一點(diǎn)。

比如，在滴滴出行，內(nèi)圈的員工、中圈的駕駛員和外圈的乘客，完全形成了一個(gè)生態(tài)圈。所以對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、服務(wù)的客戶、可利用的資源等，都在發(fā)生重構(gòu)。

在戰(zhàn)略升維上，我們注重影響和調(diào)度的能力。有時(shí)候，“看不到”的、“絕對(duì)隱身”的戰(zhàn)略選擇反而是一種新的突圍方式。

當(dāng)手機(jī)還是一個(gè)通訊設(shè)備的時(shí)候，我們又怎么想到今天用得最多的手機(jī)功能是拍照。

文化升維則是為了讓組織的目標(biāo)和個(gè)體的目標(biāo)與需求，原本在低維空間里相沖突的方面，能夠在高維空間里實(shí)現(xiàn)融合。

在傳統(tǒng)企業(yè)文化中，我們追求利益、規(guī)模、效率、安全，而在平臺(tái)化企業(yè)文化中，我們更注重賦能、利他、共贏和成就。

如果傳統(tǒng)企業(yè)員工關(guān)注權(quán)力、利益、地位、名譽(yù)，平臺(tái)化企業(yè)員工則更關(guān)注做事的快樂(lè)感、企業(yè)的使命感、創(chuàng)造的客戶價(jià)值、共同發(fā)展的空間。

組織微?；沁\(yùn)用物理學(xué)粒子的概念，將商業(yè)社會(huì)各個(gè)元素進(jìn)行微?；囊惶坠芾硭枷搿Ｋy(tǒng)合平臺(tái)化企業(yè)的關(guān)系、能力、結(jié)構(gòu)、績(jī)效和文化五個(gè)維度，進(jìn)行解構(gòu)再重構(gòu)的創(chuàng)新。

通過(guò)類似分子分解、原子聚合、原子裂變的過(guò)程，將原來(lái)有序的企業(yè)分解打散，變成一個(gè)個(gè)顆粒，然后重新聚合，產(chǎn)生一種新的形態(tài)，而這種新的形態(tài)會(huì)創(chuàng)造出新的價(jià)值，服務(wù)于不同的客戶，滿足不同的需求。

在微?；M織中，我們需要數(shù)字化能力。阿里的釘釘是一個(gè)非常好用的工具，它可以進(jìn)行日志分享、項(xiàng)目溝通、模板復(fù)用、跨界協(xié)同，等于把每天的工作、每項(xiàng)任務(wù)的完成都實(shí)時(shí)在平臺(tái)上跟大家溝通。

原來(lái)，在傳統(tǒng)組織里，企業(yè)主導(dǎo)用戶關(guān)系，員工之間存在層級(jí)，與合作方之間則是博弈?，F(xiàn)在，比如在海爾這樣一個(gè)平臺(tái)上，用戶、員工、合作方等都是互利、互助、共贏。

平臺(tái)化管理的五化模型

前面提到過(guò)，平臺(tái)化管理關(guān)注五個(gè)方面，由此我們提煉出五化模型。關(guān)系多樣化體現(xiàn)的是權(quán)力共享，讓渡各種決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)等；能力共煉，企業(yè)與員工之間、員工與員工之間要相互賦能；心力共情，形成一致的價(jià)值觀、使命感和目標(biāo)，從而產(chǎn)生共情合力。

能力數(shù)字化講的是生態(tài)化能力、共享能力、微?；芰?。

就拿小米構(gòu)建生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō)。2013年底，小米啟動(dòng)生態(tài)鏈計(jì)劃，利用自身市場(chǎng)渠道、用戶群、供應(yīng)鏈管理等平臺(tái)基礎(chǔ)設(shè)施資源賦能工程師創(chuàng)立公司，以投資參股的方式進(jìn)行智能生態(tài)的布局，并參與利潤(rùn)分享，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

但是，小米生態(tài)鏈不賺快錢，做最好的產(chǎn)品，提升效率，追求產(chǎn)品高性價(jià)比。小米參股但不控股，提出建議但不參與決策。

到2018年，小米生態(tài)鏈體系中已有90多家硬件公司，平臺(tái)聯(lián)網(wǎng)設(shè)備超過(guò)8,500萬(wàn)臺(tái)，覆蓋800種產(chǎn)品和400多家合作伙伴，成為全球最大消費(fèi)類物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。這就是一個(gè)生態(tài)的能力。

在數(shù)字化時(shí)代，績(jī)效管理要顆?；?。我們可以借助數(shù)據(jù)的力量，讓績(jī)效管理更系統(tǒng)、更實(shí)時(shí)、更公平、更多元。在信息層面，利用技術(shù)手段進(jìn)行全程持續(xù)管理。

在分析層面，通過(guò)機(jī)制協(xié)同，做到快速響應(yīng)。在解析層面，效率與情感需求的平衡點(diǎn)在于價(jià)值創(chuàng)造。以前給員工的反饋草率、籠統(tǒng)，現(xiàn)在則是具體、利他。

績(jī)效管理的目的不是分獎(jiǎng)金，也不是批評(píng)員工，是幫助大家更好地一起成長(zhǎng)，所以，正向績(jī)效是學(xué)會(huì)做“加法”。

平臺(tái)化企業(yè)采用“三臺(tái)架構(gòu)”：前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)。

前臺(tái)要靈活，因?yàn)樗鎸?duì)千人千面的用戶。中臺(tái)要穩(wěn)定，因?yàn)樗沃芭_(tái)的交互。后臺(tái)則要兼顧，既做長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)后盾，同時(shí)做前臺(tái)業(yè)績(jī)的拓展。所以，整個(gè)結(jié)構(gòu)是非常柔性化的。

比如，良品鋪?zhàn)?、韓都衣舍，都采用柔性化的前中后臺(tái)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化管理。

最后，在企業(yè)文化上，平臺(tái)化組織都追求利他、共贏、賦能、通透。

一個(gè)典型的案例就是星巴克。它把員工放在核心的位置上，將企業(yè)家的心與員工的心聯(lián)在一起。即使不是全職員工，也能獲得咖啡豆股權(quán)激勵(lì)，也有均等的機(jī)會(huì)得到成長(zhǎng)。

星巴克用善念感染員工，讓他們有利他的心態(tài)，并讓他們成為消費(fèi)者反饋環(huán)中的一員。這正是星巴克能夠快速成長(zhǎng)的重要原因。

在數(shù)字化時(shí)代，管理并沒(méi)有改變，始終關(guān)注關(guān)系、能力、績(jī)效、結(jié)構(gòu)和文化。但是，我們的思維模式需要改變，需要有平臺(tái)化管理思路。